Modele

pentru structurarea şi optimizarea

fluxurilor de informaţii

în unităţile din industria construcţiilor de maşini

Analiză şi estimări ale impactului

optimizării fluxurilor de informaţii

asupra întreprinderilor din industria construcţiilor de maşini

Responsabil lucrare,

Ing. Mircea Popescu

© SCIENTCONSULT, noiembrie 1998

CUPRINS

1. Obiectul fazei

2. Analiza modelelor teoretice. Relevarea unor aspecte critice în analiza de caz

3. Oportunitatea unor analize premergătoare aplicării modelelor de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii

4. Unele soluţii tip de aplicare a modelelor elaborate

5. Criterii de evaluare a eficienţei proceselor de optimizare (anterioare aplicării modelelor şi ulterioare). Analiză şi estimări ale impactului optimizării

6. Consolidarea modelului de optimizare, în baza rezultatelor obţinute în aplicaţia de caz

7. Concluzii şi recomandări privind valorificarea.

Bibliografie

Capitolul 1. OBIECTUL FAZEI

Elaborarea unui studiu legat de modelarea procesului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini constituie o acumulare consistentă de date, informaţii, proiecţii, raţionamente, implicând specialităţi diferite, integrarea unor atitudini diferite în managementul strategic şi operaţional (materializate în numeroase modele teoretice şi practice, cuprinse în literatura de specialitate, unele titluri fiind indicate în bibliografie).

Elaborarea unor modele de optimizare a întregit acumulările în plan teoretic cu demersuri practice, materializate atât în experimente directe (Aplicaţia de caz cuprinsă în faza A.3.1 "Explorări şi soluţii privind organizarea fluxurilor de informaţii, cu aplicare în mediul industrial din construcţia de maşini"), cât şi în experienţa dobândită de autori în consultanţa industrială.

În cadrul acestei faze, autorii îşi propun să concretizeze materialul documentar, elaborările conceptuale şi experienţa dobândită, în următoarele direcţii:

sugerarea unor soluţii aplicative, utile pentru industria construcţiilor de maşini;

prezentarea unor criterii de evaluare a eficienţei proceselor de optimizare, atât în faza premergătoare aplicării practice, cât şi ulterior, în exploatare;

consolidarea modelului de optimizare, abordat iniţial cu o componentă teoretică dominantă, prin translatarea procedurilor în sfera aplicativului.

Capitolul 2. ANALIZA MODELELOR TEORETICE. RELEVAREA UNOR ASPECTE CRITICE ÎN ANALIZA DE CAZ

Modelele pentru structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini au fost tratate, sub o formă metodologică, din considerente ştiinţifice şi tehnice, pornind de la un cadru funcţional teoretic. Fie că la bază a stat modelul din teoria lanţului de valori propus de Michael Porter [24], fie că au fost avute în vedere modele bazate pe teoria managementului modern ([3], [7], [11], [20], [26], [29], [30], [31], [34]), nu au fost integrate soluţii pornite de la situaţia concretă a întreprinderii pentru care se realizează aplicaţia. Modelele, din dorinţa de a li se conferi o flexibilitate sporită, au fost concepute pornind de la unitatea etalon pentru industria construcţiilor de maşini, dimensionată în cuprinsul fazei realizate în anul 1996. Dacă dimensionarea poate fi considerată corectă, structura presupusă, conform bazelor teoretice de referinţă, nu coincide cu structurile reale, regăsite în teritoriu. Fără a epuiza paleta comparaţiilor posibile, considerăm util a prezenta câteva elemente care crează diferenţa model teoretic - model aplicativ, şi anume:

nu s-au identificat suficiente elemente formalizate de strategie, prognoze, planuri ş.a.m.d;

organigrama unităţii nu reflectă fluxurile tehnologice, financiare, informaţionale reale;

există compartimente cu atribuţii identice, respectiv responsabilităţi disparate, referitoare la o aceeaşi activitate;

resursele şi competenţele alocate unui compartiment nu sunt corelate cu poziţia reală;

informaţiile privind unele activităţi (în special cele de natură financiară) nu se înregistrează la locul şi la momentul în care se produc respectivele activităţi, ci la alte compartimente şi cu un decalaj de timp, de cele mai multe ori, prea mare;

introducerea unor mecanisme ale managementului performant s-a realizat, în unele cazuri, în detrimentul funcţionării generale; astfel, deşi s-au creat facilităţi în unele activităţi, rezultatele generale nu au fost pe măsură (exemple: sisteme informatice dimensionate eronat; sisteme de asigurare a calităţii care au introdus birocraţie şi supradimensionarea personalului indirect productiv; sisteme de retribuire dorite stimulative, dare care au generat scăderi de productivitate şi lipsă de interes pentru asumarea de responsabilităţi ş.a.)

Într-o aplicaţie concretă (şi cea de la ROMPRIM S.A., care a format obiectul fazei precedente, este elocventă), schema de structurare a fluxului de informaţii propusă în cadrul fazei A.4.2 "Elaborarea modelului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii; metodologie de aplicare" - noiembrie 1997, pag. 26, reluată în fig. 2.1, nu poate fi suprapusă, ca atare, peste organigrama întreprinderii. Sunt posibile două atitudini, respectiv:

adaptarea schemei la organigramă;

modificarea organigramei, de fapt reproiectarea întreprinderii.

Fig. 2.1. Schema de structurare a fluxului de informaţtii (model teoretic)

În primul caz, reflectând opţiunea către facil, trebuie avut în vedere că schema are la bază conceptele moderne ale teoriei managementului, rezultantă a unor cazuri şi atitudini de succes din practica societăţilor comerciale din Occidentul puternic industrializat (incluzând Japonia, Coreea de Sud, Hong-Kong ş.a.m.d). Neconcordanţele între schemă şi organigramă pot reflecta, în această situaţie, disfuncţionalităţi ale întreprinderii.

În al doilea caz, decizia de reproiectare a întreprinderii constituie un act superior (şi mai costisitor) deciziei de optimizare a fluxurilor informaţionale.

Revine, ca urmare, consultantului sarcina de a îndrepta modul de abordare a aplicaţiei către soluţia optimă, printr-o justificare bine susţinută, corelată cu managementul strategic şi resursele ce pot fi atrase pentru acest proiect.

În plan metodologic, schema de aplicare redată în fig. 2.2 [faza A.4.2/1997], trebuie să includă şi un nod decizional privind orientarea aplicaţiei.

Fig. 2.2. Schema bloc a metodologiei de aplicare a proiectelor de structurare şi optimizare

Un alt nod decizional este necesar în prima etapă de control al calităţii proiectului, în sensul evidenţierii concordanţei cu elemente formalizate legate de următoarele aspecte:

strategia unităţii şi poziţia pe piaţa produselor/serviciilor;

politicile în domeniul înnoirii, inovării, stimulării;

resursele financiare, umane, tehnice şi tehnologice identificate (existente şi potenţiale);

evoluţiile previzionate ale mediului extern;

potenţialul de a finaliza proiectul propus.

În paralel cu elaborarea proiectului şi cu implementarea acestuia în forma acceptată, este necesară pregătirea personalului într-un ritm mult accelerat în domenii generale, cum ar fi:

managementul general şi managementul proiectelor (acesta din urmă trebuie generalizat la nivelul personalului cu studii superioare), este necesară includerea unor serioase cunoştinţe generale privind marketingul;

operare pe calculator, în special procesare text, baze de date, proiectare asistată, project-management.

Revenind la aplicaţia de caz, se cuvin analizate, în structură şi conţinut, elementele de diagnostic şi recomandările generale, prezentate în cuprinsul fazei A.3.1/1998, pag. 57-71.

Pregătirea proiectului, aşa cum este prezentată în schema de aplicare, prevede o etapă consistentă, destinată stabilirii conceptelor şi (re)proiectării organizaţiei. Activităţile cuprinse în această etapă sunt legate de pregătirea realizării proiectului, respectiv:

proiectarea interfeţe şi extensii;

definirea funcţiilor şi proceselor;

pregătirea echipei de proiect;

pregătire mediu implementare.

Fără a intra în detaliile specifice aplicaţiei informatice, ne propunem asocierea elementelor de diagnostic cu activităţile pregătitoare. Reamintim cuprinderea elementelor de diagnostic în patru grupe principale (pentru aplicaţia ROMPRIM S.A.), şi anume:

I. Planul strategic (Mărirea cifrei de afaceri şi atragerea de investiţii în dezvoltarea tehnologică)

II. Managementul general (Organizarea generală a întreprinderii)

III. Managementul operaţional (Măsuri punctuale de organizare la nivel de activitate)

IV. Managementul resurselor umane.

I. În plan strategic, orientarea fluxurilor informaţionale trebuie să satisfacă obiectivele pe termen mediu şi lung, respectiv:

Diversificarea producţiei. Aceasta este recomandat a se realiza nu neapărat în gama produselor de bază, ci şi în domenii economice apropiate. În acest sens, deschiderea fluxurilor informaţionale către exterior este mai importantă decât structurarea internă. Recomandarea este susţinută de poziţia dominantă, în domeniul produselor de bază, precum şi de existenţa unor capacităţi slab utilizate.

Diversificarea prestaţiilor, atât în sfera producţiei (reparaţii motoare), cât şi a serviciilor (leasing pentru maşini de transport carosate sau închirieri din parcul propriu).

Dezvoltarea tehnologică. Este un obiectiv asociat, în plan teoretic, poziţiei dominante şi opus politicii excesive de reducere a costurilor, promovată de întreprindere. Managementul actual al întreprinderii este orientat excesiv pe mediul intern, acţiunile către mediul extern fiind insuficiente. Aceasta deşi situaţia actuală, natura producţiei, potenţialul pieţei, nu justifică o astfel de atitudine.

II. În planul managementului general, se cuvine menţionată insuficienta reflectare a funcţiilor acestuia în schema organizatorică, respectiv:

organizarea producţiei pe centre de profit/cost;

asigurarea funcţiei C&D ca un instrument independent şi cu indicatori proprii de performanţă;

asigurarea funcţiei cercetare de afaceri ca sumator al funcţiilor: comercială, C&D, financiară şi care are sarcina de a creşte şi diversifica producţia (totul în sensul obiectivului strategic declarat de mărire a cifrei de afaceri);

acoperirea funcţiei de control, prin intermediul unui departament independent;

aplatizarea organigramei, în sensul reducerii unor verigi care nu adaugă valoare şi al eliberării comunicării informaţionale de întreprindere.

III. În planul managementului organizaţional, măsuri structurale de îmbunătăţire sunt adresate către:

unificarea procedurală;

lărgirea vizibilităţii la nivelurile ierarhice inferioare (deşi este improprie această denumire);

eliminarea unor suprapuneri de atribuţii şi responsabilităţi;

introducerea unor sisteme / proceduri performante de urmărire / înregistrare / transfer de date;

lărgirea atribuţiilor pentru compartimentele de interfaţă cu mediul extern;

flexibilizarea comportamentului individual al compartimentelor.

IV. În planul resurselor umane, rolul important revine aspectelor legate, în principal, de următoarele aspecte:

comensurare şi cointeresare;

informare individuală şi implicare în problematicile specifice;

creşterea nivelului de pregătire, atât de specialitate, cât şi multidisciplinară;

stimularea şi protejarea creaţiei individuale.

În cazul ROMPRIM S.A., se poate considera că eficienţa structurării optime a fluxurilor de informaţii este strâns legată de rezolvarea aspectelor enumerate. În caz contrar, fenomene negative pot scădea performanţa sistemului informaţional, dintre acestea putând enumera, selectiv, următoarele:

1. Supradimensionarea sistemului informaţional, determinând creşterea costurilor. De exemplu, se cunoaşte cazul unei societăţi comerciale, cu capital majoritar de stat, furnizoare de produse de mare complexitate (sute de mii de repere), având un număr foarte mic de clienţi (şi aceia tipici), care a achiziţionat un sistem de management asistat care are la bază un sistem informaţional performant, orientat pe vânzări, în dauna unuia orientat pe producţie. Sunt cunoscute şi cazuri în care companii orientate către vânzări au optat către sisteme de management specializate pe producţie. În ambele situaţii, costurile de optimizare a fluxurilor de informaţii au fost cu circa 50% mai mari.

2. Slaba eficienţă a modelului de structurare a fluxurilor informaţionale ales. Efectele se reflectă în ceea ce priveşte calitatea, suficienţa cantitativă şi relevanţa informaţiei, precum şi în costuri de exploatare mai mari.

3. Erori de înregistrare, validare, transmitere. Acestea sunt urmare a trasării unor fluxuri incorecte, a suprapunerii de date, a responsabilităţii multiple.

4. Deficienţe în comensurarea şi stimularea activităţilor umane. Acestea sunt urmare a înregistrării eronate de date. De exemplu, în normarea muncii, deficienţele sunt urmare a neconcordanţelor între locul şi momentul în care s-a desfăşurat o activitate şi locul şi momentul în care s-a făcut înregistrarea.

5. Grad scăzut de automatizare. Aceasta este rezultatul insuficienţei numărului de rapoarte standard, urmare, prin recurenţă, a slabei cunoaşteri a proceselor direct şi indirect productive (terminologie depăşită, dar încă aflată în uz în România)..

Capitolul 3. OPORTUNITATEA UNOR ANALIZE PREMERGĂTOARE APLICĂRII MODELELOR DE STRUCTURARE ŞI OPTIMIZARE A FLUXURILOR DE INFORMAŢII

Structurarea şi optimizarea într-o unitate industrială sunt rezultatul unei decizii, materializată într-o strategie, un plan, care în mod cert, necesită o analiză, respectiv o validare. Utilizarea unor astfel de sisteme nu trebuie să fie abordată înainte de a defini natura problemei întâlnite şi de a identifica principalele căi de acţiune. Dialogul pe tema experienţei trecute şi a expertizei constituie un aspect extrem de important. Din acest punct de vedere, un diagnostic complet al unităţii/organizaţiei este strict necesar, cel puţin din două puncte de vedere, şi anume:

1. Diagnosticul poate conduce la o lărgire a problematicii care a generat necesitatea schimbării, determinând o anume complexitate a soluţiilor aşteptate.

2. Diagnosticul constituie un element de referinţă în schema de realizare a unui proiect (fig. 3.1. [31]).

Fig.3.1. Poziţia diagnosticului în analizele premergătoare aplicării modelelor de structurare şi optimizare

Pornind de la schema anterioară, se cuvin trecute în revistă unele analize/rapoarte/proiecţii preliminare. utile în cazul aplicării unor modele de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii.

Tab 3.1. Obiectivele principale urmărite în analizele premergătoare

Poz.	Denumire formalizată a analizei/raportului	Principalele elemente ce urmează a fi relevate	Obiectivul urmărit
0	1	2	3
1	Planul director (proiecţia afacerilor pentru un orizont de timp de circa un an)	- Natura şi structura afacerilor - Mărimea cifrei de afaceri - Alocarea resurselor	- Cunoaşterea sarcinii curente - Evaluarea impactului pe termen scurt (prin afectarea afacerilor curente)
2	Planul strategic (proiecţii pe termen mediu şi lung)	- Indicatori proiectaţi - Căi şi mijloace de realizare - Planul de finanţare	- Corelarea strategiei de bază cu obiectivele proiectului
3	Analiza diagnostic	- Cunoaşterea mediului intern, relevat la data începerii proiectului - Identificarea resurselor mobilizate	- Dobândirea de informaţii şi fapte privind unitatea - Cunoaşterea punctelor în care se pot obţine efectele maxime
4	Evaluarea activelor tangibile şi intangibile	- Valoarea de piaţă, la performanţa curentă (actualizare pentru ultimii 3-5 ani)	- Evaluarea performanţei proiectului. Sub aspect financiar, respectiv a valorii de supraprofit adăugate (valoarea de piaţă suplimentară, fără valoarea activelor adăugate)

Una din întrebările care se pot pune este aceea referitoare la ce se întâmplă în cazul în care, în urma implementării proiectului, rezultă o nouă întreprindere, adică se produce un proces complex de reproiectare a acestuia. În această situaţie, analiza diagnostic şi evaluarea activelor par a nu mai avea un rol în realizarea proiectului de structurare şi optimizare a fluxului de informaţii.

Schimbarea, mergând până la reproiectarea întreprinderii, nu poate fi concepută într-un proiect de structurare a fluxurilor de informaţii, altfel decât o transformare a organizaţiei, în componentele lanţului de valori definite în fazele anterioare. Dintre acestea, nivelurile integratoare, respectiv: infrastructura, gestiunea resurselor umane, dezvoltarea tehnologică şi aprovizionarea, nu pot fi într-o organizaţie reproiectate integral, decât în cazul "lichidării" acesteia. Transformarea într-o proporţie ridicată a acestora ar însemna pierderea identităţii organizaţiei, iar rezultatul transformării ar fi o organizaţie nouă (ceea ce nu constituie o soluţie de neaplicat, dar care schimbă optica abordării prezentei lucrări).

În lucrarea [31], care abordează sistemele inteligente de management, se încearcă o structurare a intrumentelor de diagnostic, analiză şi asistare a deciziei, grupate după cum urmează:

sisteme inteligente pe bază de modele (SIBM), în care informaţiile sunt redate într-o manieră analitică, matematică;

sisteme inteligente bazate pe procedee euristice (SIBE), în care informaţile sunt redate într-o formă calitativă, descriptivă.

Este interesant că, fără a preciza natura proiectului, principalele elemente care formează un sistem inteligent cuprind informaţii privind mediul, incluzând mediul intern al organizaţiei de la care se pleacă.

Chiar şi în cazul unei organizaţii noi, informaţiile de mediu prevăd analize şi elemente de diagnostic al procedurilor uzuale după care sunt proiectate activităţile organizaţiilor existente sau care sunt folosite ca referinţă (inclusiv organizaţiile potenţialilor competitori, cele din diverse zone geografice, inclusiv îndepărtate, cele din industrii şi sectoare economice conexe ş.a.m.d.).

Folosind schemele din lucrarea citată, încercăm să exemplificăm importanţa unor documentaţii pregătitoare.

Fig. 3.2. Elementele principale ale unui SIBM

Fig. 3.3. Elementele principale ale unui SIBE

Chiar dacă, în cazul SIBM, mediul intern (existent sau anticipat) este mai puţin reprezentat, este aproape evident rolul studiilor premergătoare, destinate cunoaşterii şi proiectării viitorului.

Dintre avantajele aşteptate de la analizele premergătoare, se pot enumera:

o mai mare eficienţă (calitate, rapiditate, comunicabilitate) a deciziilor luate;

o mai bună înţelegere a mecanismelor care guvernează funcţionarea unei întreprinderi, a elementelor de strategie susceptibile de a o influenţa;

elaborarea de proceduri mai flexibile, mai fiabile şi direct exploatabile de culegere a informaţiilor;

punerea la punct a metodelor şi programelor de formare de personal, direct inspirate de mediul cultural identificat, aptitudini, deprinderi;

o mai bună utilizare a potenţialului creativ al factorilor de decizie;

stabilirea de criterii obiective de măsurare a performanţelor.

Capitolul 4. Unele soluţii tip de aplicare a metodelor elaborate

4.1. Soluţii utilizate în aplicaţia ROMPRIM S.A.

O etapă determinantă în utilizarea SIBM şi SIBE este calibrarea, respectiv filtrarea.

Calibrarea este specifică SIBM şi se poate defini ca un ansamblu de metode ce pot fi utilizate pentru evaluarea modelelor integrate în sistemul inteligent [31], respectiv modelul de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii, ca particularizare. Capacitatea de integrare simultană a datelor istorice şi a experienţei factorului de decizie este esenţială. Se practică următoarele grupe de metode de calibrare:

Metode subiective, care pun accent pe evaluarea expectanţelor, percepţiilor, preferinţelor şi raţionamentelor factorului de decizie.

Metode statistice, diferenţiate după modul în care redau, măsoară sau explică asocierea fenomenelor exprimate prin diferite stări ale variabilelor:

- metode descriptive, care permit identificarea şi/sau măsurarea din punct de vedere statistic al unui fenomen;

- metode asociative, care cuantifică relaţia existentă între două sau mai multe variabile;

- metode cauzale, care pun în evidenţă relaţiile cauză - efect dintr-un sistem.

În operaţiunea de calibrare, rezultatele favorabile depind de abilitatea consultantului de a alege metodele potrivite pentru estimarea fiecărui parametru, pentru asocierea corectă a informaţiilor cu variabilele modelului.

Filtrarea are rolul de a identifica regulile ce pot fi utilizate într-un anume moment al consultării. Aceasta face apel la un mecanism de corespondenţă simbolică, care permite izolarea procedeelor euristice utilizate, fie urmare a faptului că premisele acestea sunt cunoscute (aparţin bazei de fapte), fie pentru că anumite concluzii corespund unor sub-obiective ce trebuie atinse.

În ambele situaţii, cunoaşterea mediului intern, sub toate aspectele, incluzând modul în care mediul extern este privit din interior, este esenţială. Pornind de la aplicaţia de caz, abordarea mediului intern trebuie făcută gradat, pentru identificarea faptelor reale, nedenaturate de factori subiectivi. Factorii subiectivi vor fi adăugaţi în etapa de cunoaştere a resurselor umane, precum şi la evaluarea experienţelor, percepţiilor, preferinţelor, raţionamentelor. Datele înregistrate vor fi selectate funcţie de metodele utilizate şi comparate cu atitudinea generală curentă, la nivel de compartiment, sector, unitate. Se remarcă, deja, necesitatea combinării unor proceduri specifice calibrării, cu cele specifice filtrării.

În analiza de caz de la ROMPRIM S.A., abordarea modelării s-a făcut pornind de la situaţia existentă, accentul fiind pus pe calibrare şi pregătirea proiectului.

Pornind de la aplicaţia de caz, se va urmări identificarea unor soluţii generalizabile de aplicare a modelului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii.

4.1.1. Situaţia organizaţiei.

ROMPRIM S.A. este o unitate a cărei activitate este orientată preponderent către producţia de autospeciale şi carosarea mijloacelor de transport rutier, fiind menţinute şi alte activităţi, cum ar fi producţia de motoare şi cea de piese de schimb auto. În ceea ce priveşte producţia de autospeciale şi carosiere, ROMPRIM S.A. deţine o poziţie dominantă pe piaţa internă. Producţia de motoare şi de piese de schimb cunoaşte oscilaţii ample, de la an la an, funcţie de evoluţiile pieţei.

ROMPRIM S.A. este o societate comercială pe acţiuni, privatizată prin MEBO, funcţionând pe bază de gestiune economică.

Rezultatele economice înregistrate pot fi considerate modeste, prin raportarea la potenţialul de piaţă, capitalul utilizat şi numărul de persoane angajate. Totuşi, există o tendinţă de uşoară redresare.

4.1.2. Conţinutul analizei.

După cum rezultă din documentaţia fazei precedente, analiza a fost orientată pe trei direcţii principale, şi anume:

a) Identificarea principalilor poli informaţionali.

b) Derularea proceselor/subproceselor.

c) Managementul general.

Pentru fiecare compartiment, asimilat, în principiu, cu un subproces, analiza a fost configurată astfel:

a) Definirea activităţii compartimentului.

b) Evaluarea intrărilor de date, informaţii.

c) Evaluarea ieşirilor de date, informaţii.

d) Procesele/subprocesele în care este inclusă activitatea compartimentului.

e) Identificarea altor elemente definitorii (specifice).

f) Recomandări.

Derularea proceselor a fost reconstituită prin agregarea subproceselor.

Managementul general a fost abordat prin analiza impactului informaţional asupra principalelor atribuţii, respectiv:

Previziune, prognoză.

Planificare, decizie.

Organizare.

Antrenare (mobilizare).

Coordonare.

Control.

4.1.4. Factorii mediului intern care pot contribui la denaturarea analizei

Se au în vedere contradicţii sesizate în analiza preliminară (de cunoaştere a mediului intern). Dintre aceşti factori, se pot enumera (cu caracter exemplificativ):

1) Există o dublă calitate a personalului, de proprietar şi de angajat, care generează o dublă atitudine (ca proprietar se doresc dividende mari, ca angajat se doresc venituri personale mari).

2) Se identifică un comportament diferenţiat (în special, la nivelul personalului cu studii superioare) în discuţiile teoretic-principiale şi atitudinile practice, curente. (Se cunoaşte cum ar trebui procedat, dar se acţionează eronat, de cele mai multe ori invocându-se motive greu de înţeles).

3) Se enunţă idei şi soluţii de îmbunătăţire a activităţii şi comunicării (unele valoroase), dar se refuză orice asumare de responsabilitate (chiar şi a enunţării ideii/soluţiei).

În condiţiile arătate, abordarea proiectului, în faza de documentare-reproiectare, este dificilă, deoarece datele/informaţiile pot fi alterate, în special în evaluarea expectanţelor şi preferinţelor, precum şi în selectarea regulilor de filtrare. Câteva exemple sunt necesare.

Exemplul 1. Strategia de creştere a vânzării şi de întărire (valorificare) a poziţiei pe piaţa domestică este susţinută exclusiv prin eforturi de creştere a desfacerii produselor tradiţionale. Ineficienţa strategiei este explicată prin aceea că deşi există interes pentru comenzi fizice, nu există fonduri pentru achitarea respectivelor comenzi. În realitate, întreprinderea se bazează pe comenzi provenite de la instituţii bugetare (MApN, MI, Consilii Judetene etc.). Întârzierea aprobării bugetelor, ca şi fondurile tot mai reduse pentru achiziţii, nu sunt percepute ca semnale de regândire a strategiei, iar diversificarea ofertei este slab abordată.

În acest context, orientarea sistemului informaţional către dezvoltare tehnologică şi practicarea unui mix-marketing performant nu sunt obiective prioritare. Obiectivul prioritar este achiziţia mai multor comenzi de la partenerii tradiţionali, deşi se cunoaşte absenţa resurselor acestora. Pe baza opţiunilor conducerii, deci a expectanţei, structurarea fluxurilor este, din start, ineficientă.

Exemplul 2. Pentru un consultant cu experienţă, este cunoscut faptul că la un chestionar privind modul de concepere şi desfăşurare a activităţii proprii (incluzând comunicarea), adresat oricărui şef de compartiment, răspunsurile vor reflecta mai puţin activitatea curentă şi mai mult cunoştinţele teoretice ale celui care răspunde.

La majoritatea răspunsurilor, s-au regăsit pasaje din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare, constatându-se, ulterior, diferenţe considerabile faţă de activitatea curentă şi de responsabilităţile reale (în cazul a 7 compartimente s-a constatat, în atribuţii, urmărirea sarcinilor de producţie în secvenţa interoperaţională, ceea ce este evident absurd).

Şefii de compartimente vorbeau despre proceduri şi comportamente ideale, neregăsite în realitate.

În această situaţie, a fost necesară o abordare încrucişată a culegerii de informaţii, fiind utilizate date despre un compartiment din două surse: surse interne (comentarii proprii ale şefului de compartiment şi 1-2 oameni cu activităţi principale) şi surse externe (părerea celorlalţi şefi de compartiment privind colaborarea bilaterală; s-au evitat enunţurile care denotă conflicte personale). În acest mod, activitatea şi procedurile utilizate de un compartiment au fost descrise şi în termenii percepţiei externe (de cele mai multe ori mai realişti). De mare utilitate au fost aceste analize în structurarea fluxurilor în zona dezvoltării tehnologice, a serviciilor de organizare, lansare, urmărire a producţiei, precum şi a unor servicii din sfera comercialului.

Exemplul 3. Reflectarea în sfera financiarului a activităţilor tehnice şi tehnologice se face numai static, constatativ. Cheltuielile sunt numai înregistrate, nu şi analizate. De altfel, atitudinea generală a şefilor de compartimente este non-economică, spre surprinderea grupului de consultanţi. Câteva exemple sunt necesare:

Deşi se aflau în poziţia de deţinători ai unor pachete consistente de acţiuni, şefii de compartimente erau puţin interesaţi de valoarea dividendelor şi foarte puţin dispuşi de a face economii reale.

Mare parte a personalului cu care s-a discutat percepeau, încă, unitatea ca pe o societate de stat (la mai mulţi ani după privatizare), având o atitudine care reflectă dezinteres pentru comunicare şi preocupări pentru consolidarea propriilor interese, uneori contrare interesului general şi integrităţii patrimoniale.

S-au constatat cazuri concrete în care, prin măsuri organizatorice, dorite eficiente, s-a mărit birocraţia şi masa personalului indirect productiv, fără a se asigura îndeplinirea obiectivelor iniţiale (de exemplu, introducerea Sistemului de Asigurare a Calităţii).

Compartimentul Analiză Financiară nu are atribuţiile şi responsabilităţile specifice, iar rapoartele formulate erau legate, mai degrabă, de funcţia de control financiar. Contribuţia la formularea Tabloului Director, la elaborarea de studii alternative şi implicarea în fundamentarea planului strategic este aproape nulă.

Cum componenta financiară este mai prezentă în fluxurile informaţionale, devine greu de implementat modelul de structurare, indiferent de flexibilitatea concepţiei.

4.2. Soluţii tip de aplicare generalizabile în proiectele de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii

În contextul arătat, aplicarea metodologiei din figura 2.2 trebuie adaptată pentru a rezista pericolelor arătate, nu atât în partea de implementare (de altfel, testată numai ca simulare, nu şi practic, în funcţionare), cât, mai ales, în partea de pregătire a proiectului.

În etapa de pregătire a proiectului, următoarele probleme sau clarificări trebuie rezolvate, succesiv, astfel:

4.2.1. La nivelul managementului general şi al principalilor colaboratori

Se vor prezenta toate informaţiile necesare clarificării problematicii, structurării şi optimizării fluxurilor de informaţii. Accentul se va pune pe avantajele aşteptate, faţă de eforturile de proiectare şi de implementare, incluzând aspectele financiare. În această etapă, modelele vor fi prezentate şi se vor încerca simulări euristice pentru problemele ridicate de potenţialii aplicatori. Se sugerează următoarea buclă de aplicare:

Fig. 4.1. Schema de abordare a etapei de clarificare a problematicii proiectului de structurare şi optimizare

4.2.2. După obţinerea acordului de demarare a proiectului

Sunt necesare unele clarificări privind natura modelului ce urmează a fi implementat, şi anume:

opţiunea pentru o strategie de îmbunătăţire a prestaţiilor sau pentru un reengineering total;

abordarea unui model analitic (incluzând formule matematice pentru dimensionare) sau a unuia euristic (bazat pe descrierea de fapte şi reguli, utilizate anterior cu succes);

stabilirea ponderii proceselor inovative, astfel încât modelul să fie capabil să preia obiectivele/subobiectivele formulate deja sau care vor fi formulate ulterior (anticipate sau nu);

includerea procedurilor de bună practică în afaceri (iniţiale sau care vor fi incluse urmare a experienţei acumulate);

descrierea proceselor de piaţă specifice, legate de funcţiile şi procesele orientate către exterior;

stabilirea parametrilor funcţionali ai fluxului de informaţii;

evaluarea problemelor legate de implementare.

În vederea sistematizării operaţiilor de configurare a modelului, următoarea schemă de abordare poate fi avută în vedere.

Fig. 4.2. Schema de configurare a modelului de structurare şi optimizare

Pentru fiecare nivel de detaliere se vor scrie toate posibilităţile de abordare a problematicii, urmând a fi dezvoltate acele activităţi pe care clientul doreşte a le avea asigurate în fluxul de informaţii. Pe schema astfel generată, selecţia se poate face ca în prezentarea din fig. 4.3.

Fig. 4.3. Exemplu de selectare a opţiunilor pentru conturarea modelului teoretic

4.2.3. Realizarea proiectului de execuţie

Realizarea proiectului de execuţie implică, în principiu, clarificarea unor probleme legate de:

Definirea funcţiilor şi proceselor. Această etapă poate include modificări, uneori de esenţă, în organigramă, în regulamentul de ordine interioară şi funcţionare, în procedurile, regulile şi normele specifice ale unităţii. Modificările trebuie realizate împreună cu personalul de specialitate al organizaţiei şi, în paralel, prezentat şi susţinut, pentru a fi acceptat şi recunoscut ca o necesitate. De cele mai multe ori, o problemă este aceea a descrierii proceselor, a implementării noţiunilor de conducere / administrare a proceselor, cercetarea de afaceri, precum şi formalizarea funcţiei de "cercetare de afaceri".

Pregătirea mediului de implementare. Se referă la proiectul de implementare a funcţiilor şi proceselor definite la faza anterioară. Este etapa cea mai dificilă, în care înfrângerea mentalităţilor învechite joacă un rol dominant. Este mai mult vorba de o înfruntare "psihică" decât de un efort inovaţional.

Proiectarea interfeţelor şi extensiilor. Este o fază tehnică, în care sunt descrise soluţiile adoptate pentru realizarea structurii fluxurilor de informaţii.

Pregătirea echipei proiect. Pregătirea personalului din organizaţie pentru implementare şi acomodarea pentru lucrul în echipă, inclusiv alături de consultanţi, se poate dovedi esenţială în succesul proiectului.

4.2.4. Realizarea proiectului conceptual al sistemului

Realizarea proiectului conceptual al sistemului nu se referă numai la realizarea fizică de către consultant, ci la controlul calităţii proiectului, sub următoarele aspecte:

acurateţea definirii componentelor proiectului;

concordanţa cu expectanţele beneficiarului (manager, acţionari etc);

evaluarea gradului de corelare cu:

- potenţialul mediului intern;

- situaţia mediului extern;

- volumul resurselor disponibile (proprii şi/sau atrase).

Modelul teoretic realizat în proiectul de execuţie va fi construit, atât în faza elementelor de detaliu, cât şi în faza de consolidare, după o buclă de tip feed-back, cu structura din figura 4.4.

Fig. 4.4. Bucla de realizare a proiectului conceptual al sistemului

O schemă relaţională mai complexă, ce poate exemplifica construirea modelului teoretic, este cea prezentată în fig. 4.5. (prelucrare după [32]).

Fig. 4.5. Schemă relaţională privind construirea modelului teoretic

4.2.5. Realizarea detaliilor de execuţie şi a planurilor de implementare

Realizarea detaliilor de execuţie şi a planurilor de implementare poate să apară, la o primă vedere, ca o problemă tehnică, respectiv o combinare şi adaptare de soluţii tehnice "pre-fabricate" (modelate). Această etapă are două componente, una dominant teoretică şi cealaltă de execuţie. Fazele ce trebuie realizate sunt prezentate în fig. 4.6.

Fig. 4.6. Schema de realizare a detaliilor de execuţie şi a planurilor de implementare

Pe lângă o abordare de tipul celor din fig. 4.4. sau fig. 4.5., literatura de specialitate [32] recomandă 12 mecanisme pentru realizarea practică a unui proiect eficient, şi anume:

a) Motivaţia (Animarea). Funcţiile de decizie, asistenţă, dezvoltare, deşi pot opta pentru instrumente automatizate, necesită calităţi specific umane (imaginaţie, intuiţie ş.a.). Exprimarea acestor calităţi trebuie stârnită şi stimulată. Oricare ar fi gradul de perfecţionare, un proces nu va oferi deplină satisfacţie decât dacă oamenii care participă se înţeleg bine între ei şi sunt însufleţiţi de o dorinţă comună de a progresa (atât ca organizaţie, cât şi individual), ceea ce presupune realizarea unei motivaţii corespunzătoare.

Exemple:

dezvoltarea organizaţiei va crea un cadru superior de calificare, o stabilizare a activităţii la un nivel mai ridicat, va asigura stabilitatea personalului ş.a.m.d.;

prin realizarea proiectului, membrii echipei de implementare care fac parte din organizaţie vor primi posturi de conducere, mai bine remunerate ş.a.m.d.

Motivaţia procesului este deosebit de delicată când acesta nu este condus de acelaşi organism de decizie ci, dimpotrivă, trece prin diferite unităţi (este şi situaţia proiectelor de strcuturare şi optimizare a fluxurilor de informaţii). Consolidarea unor echipe mixte pentru toate nivelurile managementului de proces devine un important factor de reuşită şi încredere în succesul proiectului.

b) Modularizarea (Dimensionarea). Confruntat cu situaţii schimbătoare, procesul trebuie să facă dovada unei viabilităţi corespunzătoare pentru a oferi satisfacţie în toate cazurile, fără riscul de a-şi pierde ritmul de dezvoltare iniţial. Fără a complica excesiv proiectul, măsurile luate trebuie să asigure rezistenţa la factorii perturbatori. Dintre măsurile necesare se pot enumera:

asigurarea suficienţei parametrilor controlaţi;

menţinerea efectelor negative ale incidentelor aleatorii într-o limită tolerabilă;

conceperea proiectului sub o formă permisivă, care să asigure integrarea noilor parametrii ce pot fi sesizaţi la un moment dat, şi al căror impact nu a fost sesizat în faza iniţială.

Această abordare conduce la o arhitectură bazată pe o dimensionare pe principiile de modularitate, în mod curent aplicate. De exemplu, codificarea clienţilor trebuie să permită trierea lor după numeroase criterii, fără ca solicitările ulterioare să pună în cauză canalele informaţionale. Este o metodă care afectează toate fazele menţionate în fig. 4.6.

c) Informarea. Procesele necesită o multitudine de informaţii care circulă asemenea unor impulsuri electrice în sistemul nervos şi care condiţionează, în mare parte, performanţele de ansamblu. Informaţiile pot fi grupate astfel:

informaţii de bază - care constituie puncte de reper în evoluţia procesului, jucând rolul unor jaloane temporare şi de performanţe (ex: graficul de derulare, bugete, randamente etc.);

informaţii de stare - care indică situaţia existentă la un moment dat (ex: nivelul resurselor, personalul ocupat etc.).

Apropierea dintre cele două categorii de date permite evaluarea performanţelor procesului şi declanşarea ajustărilor necesare, după cum se indică în model.

d) Planificarea. Procesele nu pot avea decât un caracter previzionat şi nu se pot emite pretenţii de eficienţă dacă nu există capabilitatea de a anticipa evenimentele.

Orice proces trebuie să beneficieze de un plan de desfăşurare a operaţiilor. Se cuvine făcute unele diferenţieri. Un proces nou (ca proceduri sau ca loc de aplicare) va beneficia de forme cât mai elastice, cu posibilităţi de schimbare rapidă a priorităţilor şi de optimizare a înlănţuirilor. Elementul de rigiditate ar putea fi numai linia de conduită a celor chemaţi să îl realizeze. Procesele repetitive (deci nu structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii, ci exploatarea acestui sistem) vor beneficia de proceduri detaliate şi reguli complexe de exploatare. Totuşi, şi în acest caz, modularizarea şi flexibilitatea trebuie să permită satisfacerea cererilor externe.

În acest sens, proiectul sistemului de informaţii va beneficia de o planificare detaliată, dar suficient de flexibilă, astfel încât, în condiţiile unor perturbaţii aleatoare, reacţiile de reglare să nu afecteze bugetul şi eşalonarea temporală.

Exploatarea sistemului va beneficia de proceduri complete de utilizare; totuşi, se vor anticipa, din faza de concepţie şi implementare, posibile schimbări cantitative şi/sau calitative.

e) Mentenanţă. Componentele sistemului reclamă intervenţii de mentenanţă de naturi variate (asupra echipamentelor hardware, actualizarea fişierelor de date, restructurarea căilor de comunicare ş.a.). Aceste operaţii constituie în acelaşi timp o necesitate, prin garantarea unui nivel de prestaţie ridicat, şi o restricţie, întrucât ele imobilizează componentele respective în timpul lor de utilizare.

Un proces eficient trebuie deci să ia în calcul această mentenanţă sub toate aspectele sale (mijloace, personal, costuri, planificare), ca o parte integrantă din desfăşurarea sa, şi nu ca fenomen conex.

De exemplu, când folosim un calculator, trebuie să se accepte scoaterea periodică din uz a unui fişier în timpul reorganizării/actualizării acestuia, dacă se doreşte, ulterior, un acces în condiţii satisfăcătoare.

f) Protecţia. Sistemul de informaţii riscă permanent producerea a numeroase incidente: defectarea componentelor hardware, alterarea unor fişiere, deturnarea de informaţii în folosul unui concurent ş.a. Apărarea împotriva tuturor acestor riscuri (multe imprevizibile), ar fi tot atât de utopic, ca şi ignorarea. Un proces eficient trebuie să permită evaluarea continuă a principalelor pericole şi implementarea de măsuri privind reducerea la minimum a consecinţelor.

De exemplu: elaborarea de proceduri de validare, limitarea accesului, protejarea bunurilor fizice reflectate in transferul de informaţii etc.

g) Fiabilitatea. Operaţiile unui proces trebuie efectuate cu un minimum de erori şi, chiar dacă acestea sunt inevitabile, este necesar să fie depistate şi eliminate cauzele acestora, dacă există riscul repetării. Este recomandabil ca în loc să se rectifice erorile prin măsuri de moment şi cu caracter provizoriu, acestea să fie anticipate şi tratate după logica de rezolvare a problemelor, în sensul ameliorării permanente a proceselor.

h) Salvgardarea. Un proces poate fi complet paralizat în împrejurări extreme, considerate drept catastrofe (ex: alterarea sau distrugerea completă a băncilor de date, virusarea sistemului informatic, distrugerea fizică a suporţilor de stocare şi transfer a datelor ş.a.m.d).

Aceste situaţii sunt puţin frecvente, ceea ce nu înseamnă că nu pot apărea şi însăşi gravitatea acestora agravează consecinţele, două motive principale putând fi prezentate:

costul ridicat al protecţiei;

lipsa de experienţă în cazul apariţiei.

În fiecare caz este necesară elaborarea unui plan de salvgardare, care ar permite menţinerea în funcţiune pentru asigurarea unui minim vital. Este necesar a fi prevăzută şi o dotare logistică minimală. Pentru sistemele automatizate, trebuie asigurată posibilitatea operării manuale.

i) Documentarea (Formalizarea). Toate persoanele care participă la un proces trebuie să înţeleagă funcţionarea de ansamblu a acestuia, pentru a-şi asuma corect responsabilităţile, ceea ce necesită posibilitatea de a apela la o documentaţie adecvată. Principalele trăsături ce trebuie întocmite de o documentaţie pot fi considerate ca fiind următoarele:

elementele necesare unei înţelegeri totale (descrierea ocupaţiilor, regulile de funcţionare, documentele utilizate etc.) vor fi reunite în mod formalizat (dosar complet);

prezentarea informaţiilor se va face în mod organizat, pe măsură ce intervin modificări (aceasta implică operaţii de urmărire, formulare, validare, generalizare a modificărilor de orice natură).

De exemplu, în procesul de facturare trebuie reunite:

schema de circulaţie a documentelor;

detalierea canalelor informaţionale utilizate;

modurile de operare;

regulile de calcul;

statisticile extrase din prelucrarea datelor etc.

j) Asimilarea. Compartimentele întreprinderii se pot reînnoi neîncetat, fie în mod voluntar (eforturi de ameliorare), fie accidental (deficienţe, schimbări de proceduri). Un proces nu trebuie perturbat de aceste schimbări şi trebuie ca să fie capabil de a asimila evoluţiile (previzibile sau nu), prin aplicarea unor metode de integrare care să le facă operabile în cel mai scurt timp.

De exemplu, înlocuirea unui membru al echipei de proiectare / implementare trebuie să fie completată de o procedură de testare a aptitudinilor şi de punere în temă, după un algoritm bine studiat pedagogic.

k) Înregistrarea (Memorarea). Orice situaţie nouă prezintă analogii cu cazuri întâmplate şi amintirea experienţelor trecute constituie, de obicei, un ajutor eficient pentru abordarea problemelor actuale. De aceea, trebuie să profităm de experienţa colectivă a întregului proces şi nu numai de aceea, mult mai restrânsă, a unei singure persoane. Pentru aceasta trebuie înregistrate informaţiile care pot fi memorate, stocate metodic şi puse la dispoziţia tuturor participanţilor la proces, sub diverse forme: dosare, bănci de date, fişe sintetice etc.

De exemplu, cele mai bune experienţe ale unui consultant în rezolvarea situaţiilor dificile în implementarea unui proiect trebuie înregistrate (în loc să rămână în mintea unei persoane, care poate părăsi, dintr-un motiv sau altul, echipa), astfel încât să poată fi cunoscute şi, eventual, generalizate.

l) Simularea. Majoritatea problemelor întreprinderii sunt prea complexe pentru a admite o rezolvare pur matematică (analitică), cu cât mai mult cu cât la aceasta concură numeroşi factori cunoscuţi sau nu, cu evoluţii de anticipat sau nu, cu atitudine controlabilă sau nu. Este firesc a se renunţa la dorinţa de a se ajunge la o conducere strict ştiinţifică, dezvoltându-se, în schimb, abordări bazate mai mult pe experienţă şi practică. Aceasta nu înseamnă că s-a regresat către metode arhaice, deoarece informatica oferă astăzi numeroase instrumente care permit explorarea rapidă a numeroase ipoteze, pe baza unei "tatonări raţionale" (de aici şi dezvoltarea sistemelor expert pentru decizia asistată).

Pentru a putea lucra cu asemenea instrumente, trebuie, în prealabil, să schematizăm desfăşurarea unui proces printr-un model care permite simularea funcţionării sale în acord cu valorile factorilor care îl acţionează.

Simularea, în forma sa cea mai elementară, este simularea verbală de forma: "să ne imaginăm un scenariu posibil ..., ce vom face dacă ...?".

4.2.6. Pregătirea pentru implementare

Pregătirea pentru implementare, pe lângă aspectele specifice, va urmări unele elemente, poate nu atât de evidente, dar care pot asigura reuşita deplină a proiectului, şi anume:

definirea corectă a rolului informaticii;

îmbinarea operaţiilor tehnice în opţiuni didactice;

identificarea factorilor psihologici care pot inhiba dezvoltarea proiectului;

realizarea unui proiect martor;

sensibilizarea, instruirea, dezvoltarea.

A. Rolul informaticii

Poziţionarea calculatorului ca instrument suport al fluxurilor de informaţii este necesară (de altfel, toate mecanismele descrise anterior folosesc din plin informatica), dar simplul enunţ al acestei probleme nu este suficient.

Nu trebuie să se creadă că problema fluxurilor de informaţii este rezolvată de îndată ce decizia de automatizare este luată. Calculatorului trebuie să i se atribuie un rol precis, fapt care obligă la opţiuni, cu atât mai complexe cu cât eventuala modificare va fi mai dificilă, din cauza costurilor pe care le antrenează dotarea.

Un exemplu:

La o întreprindere bucureşteană cu peste 2.000 de angajaţi, lucrând în două amplasamente apropiate, s-a luat decizia implementării unui sistem informaţional, destinat concentrării informaţiilor, îmbunătăţirii performanţelor tehnologice şi financiare, facilitării urmăririi aspectelor comerciale.

Soluţia a fost materializată în luarea unei reţele de circa 25 de calculatoare, amplasate într-o încăpere, denumită "Oficiul de calcul".

Colectarea datelor se făcea manual. Dacă la punctele implicate se afla în dotare un calculator personal, datele erau transportate pe disc flexibil, dacă nu, se transmiteau copii după documentele operative. Transmiterea se realiza la anumite perioade, de obicei lunar, dar şi la cererea expresă a conducerii.

Introducerea, prelucrarea şi stocarea datelor se realizau de personalul Oficiului, conform cu specificaţiile şefului Oficiului, pe baza experienţei acestuia (respectiv, în baza de date şi reţelele de calculatoare).

Fără a intra în alte detalii, se cuvine menţionat că, la circa un an de la punerea în funcţiune, furnizarea de date pentru întocmirea unui studiu de fezabilitate şi a unui raport de evaluare nu a fost posibilă.

Dintre deficienţe se pot enumera:

lipsa de actualitate a datelor;

procesarea şi stocarea defectuoase;

lipsa de înţelegere a modului de realizare a unui raport util;

defecţiuni dese în reţea;

slaba pregătire a personalului;

lipsa de productivitate a sistemului.

În proiectarea unor sisteme informatice, se cuvine, în primul rând, trasată o linie care să delimiteze domeniul maşinii de cel al omului. Se admite, astfel, obiectivul global, acela de a trata cazurile normale, repetitive, pe cale automatizată, personalul fiind solicitat numai pentru rezolvarea anomaliilor.

Se cuvine să se acorde atenţie şi criteriilor economice, întrucât, este de notorietate, o automatizare completă a unor funcţii duce la ocuparea extremă a canalelor informaţionale. Se constată, adesea, că trecerea de la un nivel de automatizare de 95% la 100% dublează investiţia. Tratarea excesivă a cazurilor speciale constituie sursă pentru dezvoltări considerabile, care, de cele mai multe ori, nu adaugă valoare pe măsura eforturilor. În general, se consideră că este mai bine să laşi să coexiste un proces complet automatizat (caz normal) cu un proces manual (caz particular), ambele putând a se suprapune în anumite momente (este recomandat în aplicaţiile financiar-contabile) [32].

Schemele recomandate pentru un proces eficient [32] arată că trebuie prevăzute trei niveluri informaţionale, în corespondenţă cu cele trei niveluri de acţiune, respectiv:

prelucrări de masă (facturare, plata, statistici etc.), pentru funcţiile de producţie cel mai des întâlnite, întrucât sunt cele mai simplu de realizat (calculatorul fiind deosebit de eficient şi atunci când este utilizat ca o maşină de scris sau ca o foaie de calcul rapid);

prelucrări de supraveghere (detectarea stocurilor critice, a întârzierilor de plăţi etc.), pentru funcţiile de reglare, care sunt deja mai rare, întrucât necesită o gândire profundă;

prelucrări de sprijin pentru luarea deciziilor (simularea situaţiilor posibile, disgnosticarea cu ajutorul sistemelor expert etc.), pentru funcţiile de decizie, de asistenţă şi dezvoltare, domeniu unde încă se caută soluţii mai performante şi modele reprezentative suficient dezvoltate.

În orice situaţie, investiţia informatică evoluată (hardware şi software) este necesară pentru a menţine un ritm pozitiv de creştere economică, în special în industria construcţiilor de maşini, în care activităţile sunt mai diversificate, complexe, înregistrându-se cicluri mai lungi de fabricaţie şi discontinuităţi în fluxuri.

B. Abordarea didactică a proiectului

Opţiunile privind utilizarea unei metode se articulează pe o strategie de instruire. Această reflecţie cu caracter didactic trebuie să înceapă cu evaluarea competenţei participanţilor de a distinge între limbajul comun şi pregătirea de specialitate [32]. Strategia de instruire este aleasă funcţie de tipul aplicaţiei. În implementarea de sisteme de informaţii se poate opta pentru unul dintre tipurile prezentate în continuare.

A. Strategia bazată pe instruire-acţiune, cuprinde:

şedinţă de informare asupra desfăşurării generale a metodei şi dotarea cu instrumente de analiză;

analiză la faţa locului, redactări, punere de acord;

constribuţia asupra modelului de proces;

analiză complementară, punere de acord;

reexaminare a procesului, definitivarea propunerii.

Schematic, strategia bazată pe instruire-acţiune poate fi reprezentată astfel (fig. 4.7):

Fig. 4.7. Prezentarea schematică a strategiei de implementare, bazată pe instruire - acţiune

Este de remarcat creşterea graduală a cunoştinţelor (legate de proiect) la nivelul echipei de execuţie, urmată de creşterea gradului de implicare în decizie şi implementare.

B.1. Strategia de lansare - simulare - implementare.

Strategia constă în propunerea unui stagiu de lansare de 2 sau 3 zile, care permite trecerea în revistă a elementelor metodei şi simularea utilizării lor, înaintea atacării unui proiect real (fig. 4.8):

Fig. 4.8. Prezentarea schematică a strategiei de implementare bazată pe lansare - simulare - implementare

C. Identificarea factorilor psihologici care pot inhiba dezvoltarea proiectului

Caracterul aparent simplu şi accesibil al procesului nu reprezintă un criteriu suficient pentru alegerea unei teme de lucru. De aceea, trebuie luată în calcul dimensionarea psihologică. Într-adevăr, ameliorarea proceselor, transformarea lor, pot fi percepute ca o ameninţare pentru anumite persoane. Dintre ameninţări se pot enumera:

Riscul de organizare: simplificarea operaţiilor. Antrenează diminuarea sarcinilor de muncă şi, probabil, suprimarea de posturi.

Riscul de punere în evidenţă a deficienţelor: necesitatea schimbării modului de lucru. Antrenează recalificare, reorientarea profesională, cu riscul de a putea fi depăşit şi înlăturat din poziţia deţinută.

Pentru a jalona bine terenul, este comod să se întocmească, în prealabil, un tabel al aspectelor psihologice. Elaborarea acestui tabel duce la realizarea listei diferitelor persoane sau categorii de persoane interesate de proiectul de ameliorare. În faţa fiecărei persoane se menţionează ce are de câştigat şi ce are de pierdut de pe seama acestui proiect. Această reflecţie prealabilă poate evita căderea într-un impas şi incită la anticiparea blocărilor posibile, ţinându-se cont de evoluţia actorilor. Comportamente care pot părea iraţionale au propria lor coerenţă internă. Reperarea aspectelor psihologice permite clarificarea acestei situaţii.

Un exemplu:

Şeful compartimentului tehnologic-producţie. Acesta are o poziţie importantă în structura întreprinderii, fiind prezent, de obicei, în echipa de realizare a proiectului. Prin realizarea proiectului, el îşi diminuează poziţia dominantă faţă de compartimentele de producţie, ca şi faţă de cel de dezvoltare tehnologică. Noile responsabilităţi impun lărgirea nivelului de cunoştinţe, diminuarea activităţii, menţinerea responsabilităţii în monitorizarea şi validarea proceselor de producţie. Pentru compartiment, şi chiar pentru propria persoană, efectele anticipate sunt: reducerea personalului, reorientarea profesională, pierderea indemnizaţiei de conducere ş.a.m.d.

Şi totuşi, de la acest actor se aşteaptă o contribuţie importantă la realizarea şi implementarea proiectului.

D. Realizarea unui proiect martor

Structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii într-o unitate din industria construcţiilor de maşini constituie un proiect larg şi complex. Strategia de realizare şi implementare necesită constituirea de echipe pluridisciplinare adaptate fiecărui tip de problemă. De asemenea, personalul iniţiator, pregătit să aplice/folosească modelul/metoda, participă la lucrări pentru a ajuta echipele pe plan metodologic. O asemenea desfăşurare de forţe necesită precauţii în orientare şi coordonare, astfel încât lucrări de pregătire sunt absolut necesare.

O metodă utilă este aceea de a debuta printr-o acţiune exemplificativă pe un subiect accesibil, cu parteneri disponibili şi cooperanţi. Trebuie avut grijă să se asocieze la această primă acţiune câteva persoane care au deja o bogată experienţă de organizator; astfel, nu este necesar să se înceapă printr-un efort de instruire considerabil asupra metodelor clasice de organizare (de altfel, costisitor şi plicticos). O strategie de pregătire activă permite o bună înlănţuire între alegerea metodelor şi transformarea procesului studiat. Succesiunea poate fi următoarea:

alegerea procesului (un subproces al fluxului de informaţii: evidenţă clienţi, contabilitate etc.);

constituirea echipei pentru acest proiect (ex: consultant, expert contabil extern, şef compartiment, un contabil din organizaţia beneficiară, un reprezentant de la evidenţă stocuri, şeful compartimentului economic-analiză financiară ş.a.);

delimitarea proiectului (ex: colectare date-înregistrare-elaborare rapoarte specifice);

analiza procesului existent.

De aici înainte, o sesiune de 2-3 zile permite punerea de acord asupra situaţiei existente, urmată de prezentarea modelului sistemic de proces eficient (schema teoretică, mecanisme). În această fază, este de aşteptat a fi produse primele propuneri/direcţii de ameliorare. Cel mai adesea, se constată că analiza situaţiei existente este insuficientă, fiind deci necesară reîntoarcerea la faţa locului, pentru a observa realitatea.

Reuniunile ulterioare permit: punerea de acord, studierea ameliorărilor specifice, verificarea fezabilităţii, testarea lor. Astfel, pentru o echipă care a realizat deja analiza procesului existent, achiziţionarea modelului de ameliorare şi punerea lui în practică pot reprezenta 4 până la 5 zile de muncă, cu câteva constatări şi cu câteva contacte la faţa locului între reuniuni.

Proiectul martor se termină prin redactarea unei scurte monografii, care serveşte mai târziu drept exemplu ilustrativ în etapele de implementare lărgită; această monografie menţionează în acelaşi timp metodele folosite pentru acest caz particular şi descrie modalităţile de funcţionare a echipei.

Realizarea unui proiect martor trebuie să asigure şi unele avantaje "laterale", de efect pentru continuarea cu succes a proiectului, şi anume:

demonstrarea potenţialului de implementare practică a proiectului; se câştigă încrederea managementului beneficiarului, precum şi a personalului implicat în proiect;

"spargerea" unor prime bariere psihologice, a rezistenţei la schimbare, în special;

apropierea membrilor echipei mixte de realizare-implementare, îmbunătăţirea comunicării, relaxarea relaţiilor bilaterale şi de grup;

crearea unei referinţe, precum şi a unui punct de ancorare a proiectului în realitate;

propagarea efectelor pozitive asupra proiectelor succesive ce se prefigurează (de ex: structurarea fluxului de informaţii la contabilitate permite o mai bună evidenţă a costurilor proiectului la beneficiar, contribuind şi la ordonarea primară a celorlalte compartimente sau activităţi).

E. Sensibilizare, instruire, dezvoltare (în relaţia cu personalul)

După primele experimentări, este posibilă sensibilizarea mai amplă a responsabililor şi a personalului salarial în ceea ce priveşte modelul şi metodele aplicate în proiect. În acest sens, proiectul martor, respectiv monografia rezultată, este un instrument util. Reuniuni de sensibilizare de o jumătate de zi permit demonstrarea interesului pentru acţiunea de ameliorare şi prezentarea modelului de proces eficient. În faţa unui public puţin receptiv la aspectele teoretice şi foarte atent la acţiunile concrete, este preferabilă concentrarea prezentării pe mecanismele practice care caracterizează procesul eficient. Caracterul operativ al prezentării trezeşte rapid interesul celor care optează pentru acţiunea directă.

4.2.7. Aplicarea în operaţii curente a proiectului

Aplicarea în operaţii curente a proiectului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii în unităţi din industria construcţiilor de maşini nu este mai simplă decât realizarea etapelor anterioare.

Deşi toate soluţiile previzibile au fost incluse, modelate şi listate, funcţionarea curentă ridică numeroase probleme. În această etapă, următoarele acţiuni pot conduce la o reuşită a proiectului:

asistenţă şi conlucrare (în echipă mixtă) în primele luni de exploatare curentă;

urmărirea şi evaluarea performanţei sistemului;

ameliorarea continuă a proceselor (ca acţiune cu derulare permanentă).

a) Asistenţă şi conlucrare în primele luni de exploatare

Problema asistenţei tehnice şi a conlucrării în exploatare (service-ul se consideră inclus şi nu este necesar a fi explicitate soluţii în acest domeniu) este o problemă contractuală, care trebuie prevăzută încă din fazele iniţiale.

Asistarea şi urmărirea proiectului în primele 6 luni de exploatare permite remedierea unui anumit număr de greşeli, care nu au putut fi corectate în timpul proiectului şi implementării acestuia. Dintre acestea se cuvin urmărite, în principal:

rectificarea unor eventuale greşeli în documentaţia de utilizare şi depanare;

perfecţionarea utilizatorilor prin instruiri complementare, teoretice şi practice;

definirea eforturilor de exploatare, după o perioadă de rodaj;

crearea şi sprijinirea unui plan de experimentare şi dezvoltare permanentă.

Finalizarea colaborării înseamnă şi unele lucrări de încheiere ale proiectului, realizate de echipa de lucru, respectiv:

redactarea unui raport final, care descrie desfăşurarea operaţiunilor, analizează problemele întâmpinate în timpul execuţiei şi comentează rezultatele măsurate cu ajutorul indicatorilor stabiliţi iniţial;

întocmirea unui dosar tehnic (care adună toate informaţiile utile pentru intervenţiile ulterioare) şi a unui dosar de gestiune (exploatabil pentru îmbunătăţirea realizării proiectelor de acelaşi tip);

organizarea unei reuniuni de sinteză pentru toţi participanţii la acţiune, în care se face în mod colectiv un bilanţ, înainte de dizolvarea echipei.

b) Urmărirea şi evaluarea performanţei sistemului

Urmărirea şi evaluarea sistemului se poate face după o buclă de feed-back specifică controlului managerial. O astfel de buclă este cea prezentată în fig. 4.9. [3].

Fig. 4.9. Bucla de urmărire şi evaluare a performanţelor sistemelor

Urmărirea şi evaluarea performanţei sistemului fac parte, la scara organizaţiei, din sistemul de control. Acestea trebuie să cuprindă, indiferent de locul sau obiectul controlului, trei faze de bază, şi anume:

stabilirea standardelor, adică a criteriilor de performanţă prin prisma cărora se apreciază îndeplinirea planurilor şi programelor;

măsurarea performanţelor în lumina standardelor; trebuie ţinut seama, evident, de faptul că în numeroase activităţi sau la nivelurile superioare de conducere stabilirea standardelor este dificilă, dacă nu chiar imposibilă, ceea ce impune eforturi sporite de găsire a unor posibilităţi adecvate de exprimare a unor criterii în raport cu care să fie măsurate şi evaluate performanţele;

corectarea devierilor; pentru devierile pozitive, trebuie stabilite cu discernământ dacă este vorba de performanţe cu adevărat superioare sau de stabilirea necorespunzătoare a standardelor; pentru devierile negative, se poate acţiona pe mai multe căi, şi anume:

- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;

- prin reorganizări, reâncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;

- prin mai buna selectare a subordonaţilor şi perfecţionarea acestora etc.

Principalele cerinţe pentru efectuarea controalelor adecvate pot fi considerate următoarele:

controalele trebuie să fie adaptate corespunzător planurilor la care se referă şi poziţiei în cadrul organizaţiei a funcţiilor / activităţilor / proceselor controlate;

croirea planului de control pe măsura şi potenţialul celui care controlează;

evidenţierea excepţiilor aflate la punctul critic;

asigurarea obiectivităţii controlului;

asigurarea flexibilităţii controlului;

adecvarea sistemului de cotrol la climatul organizaţional;

asigurarea economicităţii controlului;

asigurarea finalităţii controlului, adică a orientării acestuia pe luarea măsurilor corective.

Sistemul informaţional are o poziţie multiplă în procesul de control. În fig. 4.10. se încearcă o evaluare a acestor implicaţii.

Fig. 4.10. Poziţia sistemului informaţional în procesul de control

Selectarea punctelor critice de control este o sarcină managerială de importanţă deosebită. Ca punct de pornire, pentru un sistem informaţional trebuie să vizeze următoarele aspecte:

controlul fizic, respectiv al funcţionării sistemului în forma şi viteza de reacţie proiectate;

controlul feed-back, urmărirea performanţei prin rezultate, la parametrii standard proiectaţi;

controlul feed-forward, controlul orientat spre viitor, sintetitat prin acţiuni de tipul următor:

- analiza temeinică a planificării şi controlului datelor şi informaţiilor;

- corespondenţa modelului cu schimbări anticipate ale mediului (perturbaţii);

- asigurarea dinamismului modelului (revizuire periodică, dezvoltare continuă);

- stabilirea diferenţelor dintre datele reale şi cele planificate şi a impactului acestor diferenţe asupra rezultatelor finale aşteptate;

- iniţierea acţiunilor corective, înainte de producerea fizică a abaterilor.

controlul orientat financiar-economic, în principal către următoarele standarde critice:

- costuri;

- valoare adăugată (venituri);

- valori intangibile (economice).

c) Ameliorarea continuă a structurii fluxurilor de informaţii

Ameliorarea continuă a structurii fluxurilor de informaţii care au la bază acţiunea de control, sub toate aspectele prezentate anterior, urmată de analiză, alegerea obiectivelor, formularea propunerilor şi realizarea modificărilor. Schematic, fluxul informaţional ce trebuie urmărit se prezintă ca în figura 4.11.

Fig. 4.11. Schema fluxului informaţional în bucla de ameliorare continuă

Conform schemei, ameliorarea procesului poate fi rezultatul a mai mulţi stimuli. Dintre sursele care implică ameliorarea sistemului se pot menţiona:

Variaţii repetate, care solicită mecanismele de reglare. Se poate interveni asupra cauzelor care generează variaţiile sau asupra mecanismului de reglare.

Întâmplări generate de disfuncţii. Ameliorarea se poate face fie ca măsuri interne de ajustare/adaptare, fie prin formularea şi descrierea dificultăţii ca o sarcină pentru revizuirea sistemului (proiectare, dezvoltare tehnologică etc.).

Nevoia de înnoire generală de factori externi (uneori şi interni), cum ar fi: evoluţia tehnologiei, concurenţa, strategia de piaţă etc.

4.3. Sinteza capitolului

Ordonarea informaţiilor conţinute în prezentul capitol este urmare a nevoii de corelare a etapelor/fazelor proiectului cu soluţiile tip prezentate. Corelarea este realizată în tabelul 4.1.

Tab. 4.1. Siinteza soluţiilor tip de aplicare a modelelor de structurare şi optimizare, prezentate în capitolul 4

Poz.	Etapele proiectului	Fazele principale	Soluţii tip de aplicare a modelelor - prezentate în capitolul 4
0	1	2	3
A	Stabilirea conceptelor şi (re)proiectarea organizaţiei	1. Pregătirea proiectului 2. Proiectare interfeţe şi extensii 3. Definirea funcţiilor şi proceselor 4. Pregătire echipă proiect 5. Pregătire mediu implementare	Informaţii tip necesare clarificării problematicii fluxurilor de informaţii (fig. 4.1) Clarificări privind natura modelului ce urmează a fi implementat (fig. 4.2 şi 4.3) Clarificarea aspectelor conceptuale legate de pregătirea proiectului de execuţie Construirea modelului teoretic după o buclă tip feed-back (fig. 4.4 şi 4.5)
B	Realizarea proiectului de execuţie şi a detaliilor de implementare	1. Stabilire funcţiuni şi procese 2. Fixare date de bază 3. Stabilire structură organizaţie 4. Pregătire cadru general 5. Execuţie interfeţe şi extensii 6. Realizare rapoarte 7. Realizare structură şi organizare 8. Stabilire nivele de accesare 9. Realizare test final	Schema de materializare a modelului teoretic în soluţii practice (fig. 4.6) Utilizarea mecanismelor de transformare a modelului teoretic în proiect aplicativ (12 mecanisme) prezentate: • motivaţie • fiabilitate • modularizare • salvgardare • informare • documentare • planificare • asimilare • mentenanţă • înregistrare • protecţie • simulare
C	Pregătirea pentru implementare	1. Generarea planurilor de lucru 2. Creare documente utilizator 3. Definire mediu real de lucru 4. Antrenare utilizator 5. Stabilire administrare sistem 6. Transfer date la sistemul de protecţie	Soluţii privind definirea corectă a rolului informaticii în structurare Sugestii de îmbinare a operaţiilor tehnice cu opţiunile didactice Identificarea factorilor psihologici care pot inhiba dezvoltarea proiectului Soluţii pentru realizarea unui proiect martor Sugestii privind sensibilizarea, instruirea, dezvoltarea relaţiilor cu personalul
D	Aplicarea în aplicaţii curente	1. Preluarea sarcinilor sistemului 2. Optimizarea utilizării sistemului	Sugestii privind comportamentul în perioada de exploatare şi încheiere a proiectului Schema de urmărire şi evaluare a performanţelor Soluţii pentru ameliorarea continuă a proceselor

Capitolul 5. CRITERII DE EVALUARE A EFICIENŢEI PROCESELOR DE OPTIMIZARE. ANALIZĂ ŞI ESTIMĂRI ALE IMPACTULUI OPTIMIZĂRII

Eficienţa proceselor de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii într-o unitate industrială poate fi privită sub mai multe aspecte şi în mai multe etape de evoluţie, pe traseul concepţie-implementare-utilizare curentă. Dacă se adaugă şi tendinţa modernă de orientare către viitor a întreprinderii, respectiv de a implementa proiecte care încorporează şi anticipează evoluţia tehnologiilor, evaluarea devine nu neapărat dificilă, cât, mai degrabă, complexă.

După cum se arăta în cuprinsul fazei A.4.2/1997, optimizarea fluxurilor de informaţii ca proces sau ca produs se supune aceloraşi reguli bazate pe valoare şi cost. Proiectarea sau îmbunătăţirea unui sistem informaţional, orientat către managementul performant, pornesc de la nevoia de a constata că oricare ar fi beneficiile aduse de această operaţie, costurile aferente sunt justificate. Scopul acestor sisteme informaţionale este de a asigura managementul cu informaţia cerută la momentul potrivit şi de calitatea optimă. După unele surse, rezultatele obtenabile din ameliorarea fluxurilor informaţionale sunt, cel mai ades, depăşite de costurile sistemelor informaţionale, astfel încât există senzaţia că astfel de sisteme sunt non-profitabile. Pe de altă parte, produsul acestor sisteme, informaţia, are o valoare greu de stabilit şi înregistrat.

Pe fondul celor arătate anterior, se cuvine a trata problema eficienţei proceselor de optimizare sub mai multe aspecte. Încercând o sistematizare a problematicii, în tabelul 5.1 sunt schiţate principalele momente ale evalării.

Tab. 5.1. Elementele care trebuie corelate în abordarea eficienţei proiectelor de optimizare

Stadiul proiectului	Obiectivul evaluării	Orientarea temporală
Model teoretic Proiect detaliat Implementare Exploatare	Compatibilitatea cu: managementul întreprinderii; resursele umane; resursele financiare. Logica proiectului şi procesului Suficienţa descriptivă Suficienţa funcţională Acceptabilitatea şi implementabilitatea Suficienţa cantitativă Calitatea Analiza financiară costuri; venituri/costuri fezabilitate proiect fezabilitate generală.	valoarea trecută; valoarea curentă; valoarea proiectată (termen scurt); valoarea viitoare (termen lung).

Pornind de la tabelul anterior, se va încerca, în continuare, o asociere a principalelor criterii de evaluare cu: stadiul proiectului, obiectul evaluării şi orientarea temporală.

5.1. Criterii de evaluare asociate cu stadiul proiectării

a) Pentru modelul teoretic

Traseul simplificat al unui model teoretic este prezentat în fig. 5.1.

Fig. 5.1. Schema simplificată de aplicare a unui model teoretic

Pentru a evalua proiectul în această fază, se cuvin relevate următoarele trăsături ale modelului:

Simplitate. Un model trebuie să fie simplu din punct de vedere structural, realist în componentele şi determinantele sale principale, precum şi uşor de explicat.

Robusteţe. Este necesar a fi asigurate trăsăturile principale: validitate şi fiabilitate. Validitatea tratează premiza cu care un sistem răspunde la o problemă pusă, plecând de la informaţiile principale pe care le au mecanismele ce condiţionează rezolvarea. Fiabilitatea este o măsură a ritmicităţii cu care sistemul conduce la acţiuni certe pe baza unui acelaşi ansamblu de informaţii. Un model robust este un model ce nu poate conduce la un diagnostic greşit, pornind de la informaţii pertinente.

Controlabilitate. Un model controlabil integrează, într-o manieră explicită, factorii care condiţionează evoluţia fenomenului analizat.

Adaptabilitate. Structura modelului trebuie să fie destul de suplă pentru a putea reflecta evoluţiile trecute şi viitoare ale sistemului studiat.

Completitudine. Un model este complet dacă conţine toate determinantele semnificative ale fenomenului reprodus.

Evolutivitate. Forma analitică şi parametrii trebuie să poată fi adaptaţi cu uşurinţă, în funcţie de experienţa căpătată în timpul utilizării lui şi de complexitatea cunoştinţelor.

Modelele apar ca o rezultantă a unui proces de dezvoltare complex, caracterizat prin următoarele dimensiuni:

dimensiunea perceptuală (analiza şi definirea problemei);

dimensiunea organizaţională (identificarea restricţiilor de exploatare);

dimensiunea intelectuală (aptitudinea analitică şi pregătirea proiectantului);

dimensiunea economică (timp şi resurse materiale disponibile).

În acest sens, obiectivele evaluării se asociază astfel:

Compatibilitate - cele patru dimensiuni ale modelului, prezentate anterior, vor fi evaluate sub raportul coincidenţei cu datele privind beneficiarul aplicaţiei.

Acceptabilitate şi implementabilitate - cele patru dimensiuni ale modelului vor fi evaluate sub raportul coincidenţei cu datele privind beneficiarul aplicaţiei.

Logica proiectului şi procesului - simplitate.

Suficienţa descriptivă - robusteţe.

Suficienţa cantitativă - completitudine.

Calitatea - controlabilitate şi adaptabilitate. Evolutiv.

Analiza financiară - dimensiunea economică.

Orientarea temporară este către valoarea viitoare. Calibrarea se face prin analize şi simulări succesive.

5.2. Criterii pentru proiectul detaliat

Realizarea proiectului de execuţie înseamnă, pe lângă translatarea modelului teoretic în plan real (prin similitudine, se poate vorbi de un model fizic), ancorarea proiectului în organizaţia beneficiară. În faza de proiect de execuţie, intenţiile proiectantului sunt descrise clar, în detaliu, şi este mai uşor pentru beneficiar de a înţelege căile practice de atingere a performanţei definite în comun şi aşteptate. În proiectele de anvergură (în cazul structurării şi optimizării fluxurilor de informaţii, ce poate aduce modificări importante la nivelul întregii organizaţii incluse în proiect), este obligatoriu a fi asociat şi planul de implementare. Acesta are rolul de a preciza date şi informaţii privind următoarele aspecte:

ce compartimente sunt afectate de realizarea proiectantului şi care sunt modificările în plan relaţional;

în ce măsură implementarea proiectului afectează funcţiunea compartimentelor şi care este impactul asupra organizaţiei;

care este desfăşurătorul în timp al realizării proiectului (activităţi/subactivităţi);

care sunt măsurile de prevenire a efectului opririi activităţii pe perioada implementării;

care sunt resursele (materiale, umane, financiare) asociate pe activitate şi perioadă;

cui revin posibilităţile în realizarea proiectului;

care sunt elementele de control şi când se realizează;

cum se rezolvă conflictele şi deviaţiile;

cum sunt integrate în proiectul de execuţie modificările şi adaptările sugerate de procesul de implementare.

În sensul celor arătate, obiectivele evaluării se asociază astfel:

Compatibilitate - cele patru dimensiuni ale modelului se transferă în planul fizic, prin comparare directă cu resursele întreprinderii (management, resurse umane, resurse financiare);

* urmare a specificului proiectului, resursele materiale joacă un rol puţin determinant, faţă de celelalte trei tipuri de resurse.

Logica proiectului şi - se transferă în plan descriptiv, cantitativ şi

a procesului calitativ;

Suficienţa descriptivă - se transferă în planul asigurării calităţii proiectului şi avizării;

Suficienţa cantitativă - se transferă în planul asigurării calităţii proiectului şi avizării;

Calitatea - se transferă în planul asigurării calităţii proiectului şi avizării;

Acceptabilitate - simplitate, robusteţe, completitudine;

Implementabilitate - controlabilitate, adaptabilitate;

Analiză financiară - dimensiunea economică.

Orientarea temporală se referă la două direcţii principale, respectiv:

valoarea curentă (a acumulărilor de costuri pentru proiect);

valoarea proiectată (costurile de implementare dimensionate în baza proiectului).

Planul asigurării calităţii proiectului şi avizarea sunt elemente importante în realizarea proiectului. Deşi, formal, faza urmăririi calităţii proiectelor acoperă obiectivele legate de suficienţa descriptivă, cantitativă şi calitativă, în practică procedurile specifice fazelor se răsfrâng în toate obiectivele. Astfel, verificarea proiectului cu participarea beneficiarilor este şi o etapă în asigurarea compatibilităţii, adaptabilităţii şi implementabilităţii. Totodată, se realizează o mai bună viziune în planul analizei financiare, în special în ceea ce priveşte resursele, nivelul şi ritmul de alocare a acestora.

Pentru susţinerea celor menţionate, prezentăm Grila de verificare privind controlul proiectelor ISO 9001, pct. 4.4, adaptată la proiectul de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii.

Tab. 5.2. Grila de verificare a proeictelor de structurare şi optimizare

(adaptare după ISO-9001, pct. 4.4)

Activitatea de proiectare a fost precedată de o planificare a proiectării?

Include planul de proiectare:

identificarea diferitelor activităţi de concepţie şi proiectare;

responsabilitatea pentru fiecare activitate;

cerinţe de personal calificat şi resurse?

Există un sistem pentru examinarea şi aprobarea planurilor de proiectare pentru alocarea resurselor adecvate?

S-au definit interferenţele cu celelalte compartimente cu privire la diferitele activităţi de proiectare?

Există proceduri formalizate pentru obţinerea datelor de intrare necesare pentru proiectele preliminare?

Există un sistem pentru analiza îndeplinirii cerinţelor de mai sus?

În cazul unor deficienţe sau devieri, cum se rezolvă acestea?

Există specificaţii privind forma sub care se va realiza şi aplica proiectul?

Sunt incluse proceduri de evaluare şi validare pentru datele de ieşire?

Este specificat în procedura de proiectare că proiectul trebuie să îndeplinească:

exigenţele clientului;

exigenţe de securitate (ex: protecţia secretelor, integrităţii datelor etc);

exigenţe privind reglementări interne sau legale?

Este prevăzută, în planul de avizare, şi verificarea soluţiilor individuale?

Sunt acoperite, prin procedura de avizare, următoarele aspecte:

simplificarea proceselor/activităţilor utilizând dotarea existentă;

cerinţele de control şi specificaţiile de acceptare ale datelor/informaţiilor;

limite de atenţionare/respingere;

exigenţele de fiabilitate şi mentenabilitate (robusteţe);

furnizarea către utilizator a unei documentaţii uşor de înţeles, referitoare la exploatare şi întreţinere (simplitate, completitudine)?

Există proceduri formalizate pentru încercările de omologare?

Este prevăzut modul de asigurare a competenţei echipei de verificatori ai proiectului?

Există o procedură formalizată pentru aprobarea modificărilor proiectului?

Este prevăzută o procedură de consultare a tuturor factorilor şi compartimentelor funcţionale înainte de aprobarea modificărilor?

Există un mod de asigurare a reflectării modificărilor proiectului în toate documentele utile?

Cum se transmite persoanelor implicate informaţia referitoare la modificarea proiectului?

5.3. Criterii pentru faza de implementare

Evaluarea în faza de implementare, presupunând existenţa unui proiect corect şi a unui plan de implementare instrumentat, este util a fi realizată după o buclă de reglare de tipul celei din fig. 5.2. Motivaţia este oferită de necesitatea unor reacţii rapide de creştere a deficienţelor şi a deviaţiilor, care să evite costuri suplimentare şi prelungirea duratei proiectului.

Evaluarea în faza de implementare are la bază următoarele elemente structurale:

tehnologia implementată (inclusiv tehnicile de implementare);

asigurarea intrărilor în sistem (achiziţia de date şi informaţii);

controlul activităţilor specifice de: preluare, prelucrare primară, stocare, accesare, procesare, raportare, validare ş.a.m.d.

Fig. 5.2. Schema de urmărire şi optimizare a proiectelor în faza de implementare

rezolvarea deficienţelor şi devierilor constatate pe baza buclelor feed-back informaţional de la utilizatori;

controlul calităţii informaţiilor;

pregătirea şi motivarea personalului.

Pentru fiecare element menţionat, grila de evaluare respectă principiile enunţate anterior (compatibilitate, logică etc.). Sugerăm, în tabelul următor (5.3), câteva criterii care permit optimizarea fluxurilor de informaţii. Criteriile sunt exprimate prin acţiuni premergătoare îndeplinite, iar analiza se realizează conform buclei anterioare.

Tab. 5.3. Criterii de optimizare a fluxurilor de informaţii

A. Acţiuni asociate producţiei, precum şi însăşi implementării sistemului

studii privind tehnicile optime de implementare;

planuri de implementare complexe (timp - resurse alocate - surse - responsabilităţi);

studii prealabile de capabilitate a proceselor, pentru a-i permite celui ce planifică procesele să se folosească la maxim de utilajele şi maşinile existente;

includerea informaţiilor privind tehnologiile de prelucrare a materialelor, componentelor şi ansamblurilor, după caz, şi a instrucţiunilor aferente;

planificarea operaţiilor, a controlului proceselor de fabricaţie, precum şi a verificărilor şi încercărilor;

planificare (uneori se poate include şi proiectare, dacă se folosesc şi pachete CAD/CAM) şi procurarea SDV-urilor şi a echipamentelor de verificare şi măsurare;

organizarea unor producţii pilot şi adaptarea planurilor de fabricaţie pe baza analizei producţiilor pilot;

efectuarea modificărilor în documentaţia de fabricaţie (validare, înregistrare, propagare);

B. Acţiuni asociate funcţiei comerciale:

inventarierea şi descrierea furnizorilor curenţi şi potenţiali;

selectarea furnizorilor;

specificarea cerinţelor de calitate în comanda de aprovizionare;

supravegherea tehnologică a furnizorilor;

inspectarea şi verificarea furniturilor la furnizor;

raportarea defectelor şi reglementarea litigiilor referitoare la calitate cu furnizorii;

analizarea şi evaluarea furnizorilor din punctul de vedere al calităţii produselor şi al respectării termenelor de livrare;

includerea exigenţelor clienţilor în specificaţia comenzilor;

analizarea comenzilor şi contractelor în vederea asigurării îndeplinirii exigenţelor şi a clarificării tuturor clauzelor din comenzi, înainte ca acestea să fie acceptate;

transportul şi manipularea produsului până la client;

instalarea şi încercarea funcţională a produsului, la cerere;

instruirea în vederea utilizării şi întreţinerii;

rezolvarea reclamaţiilor clienţilor;

culegerea opiniilor beneficiarilor;

analizarea defecţiunilor şi informaţii asupra acţiunilor corective.

C. Acţiuni asociate funcţiei de control:

inspectarea şi supravegherea proceselor tehnologice proprii;

încercarea produselor în diferite faze cheie;

controlul procesului de fabricaţie şi asigurare cu informaţii pentru îmbunătăţirea acestuia;

întreţinerea şi calibrarea utilajelor de producţie, a SDV-urilor, a echipamentelor de încercare, a ANC-urilor;

investigarea defectelor şi procedurile pentru acţiuni corective;

analiza, controlul şi urmărirea produselor neconforme;

instrucţiuni viabile pentru manipularea, depozitarea şi ambalarea materialelor;

încercări finale ale produselor ce urmează a fi livrate şi evidenţa înregistrărilor calităţii;

proceduri pentru auditul intern al calităţii produselor şi proceselor de fabricaţie;

analiza întregului sistem al calităţii, în favoarea conducerii;

proceduri pentru conducerea auditurilor externe în vederea satisfacerii exigenţelor contractuale;

acţiuni ce vor fi întreprinse ca urmare a rezultatelor diferitelor audituri.

D. Acţiuni asociate funcţiei Gestiunea resurselor umane:

norme de protecţia muncii;

regulament de ordine interioară;

definirea clară a responsabilităţii;

descrierea şi organizarea programelor de instruire în cadrul întreprinderii sau a pregătirii în alte instituţii şi organizaţii;

comensurarea muncii pentru activităţile nenormate;

proiectarea şi urmărirea carierei individuale pentru angajaţi;

protecţia secretului de firmă şi a drepturilor de proprietate intelectuală.

E. Acţiuni asociate funcţiei financiar-economică:

cunoaşterea prevedrilor legale de clasificare şi înregistrare a operaţiilor contabile;

elaborarea de proceduri clare privind trabsferul şi agregarea datelor contabile;

analizarea şi raportarea rezultatelor trecute;

întocmirea calculaţiilor de cost, diferenţiate pe tipuri de produse / servicii, utilizarea tehnicilor de calcul bazate pe simulare;

agregarea şi repartizarea bugetelor pe activităţi, compartimente etc.

alocarea de resurse, date şi informaţii pentru planificare;

asigurarea controlului financiar;

susţinerea deciziilor financiare, precum şi integrarea în deciziile generale;

determinarea capitalului de lucru;

utilizarea numerarului;

formalizarea politicilor în domeniul creditelor şi debitelor;

negocierea redevenţelor, participaţiilor;

proiectarea şi susţinerea creşterii financiare;

stabilirea politicii de dividende;

proiectarea (financiară), susţinerea şi urmărirea investiţiilor.

F. Acţiuni asociate funcţiei cercetare-dezvoltare (proiectare şi inginerie):

studiul produselor / serviciilor existente pe piaţă, a necesităţilor şi preferinţelor consumatorilor;

analiza (tehnică şi tehnologică) a reclamaţiilor clienţilor în legătură cu produsele/serviciile existente;

formularea specificaţiilor de proiectare tehnică şi tehnologică;

includerea materialelor şi a componentelor standardizate în proiectare;

efectuarea de încercări de laborator şi probe ale prototipurilor;

studii de securitate, fiabilitate şi analiza valorii (când este necesar);

formulare tipizate pentru proiecte, desene şi detalii ale proceselor tehnologice;

stabilirea prescripţiilor pentru examinarea vizuală;

efectuarea modificărilor în proiectarea şi actualizarea documentaţiei;

avizarea proiectelor;

conceperea de instrumente de creştere a potenţialului creativ-inovativ, productiv şi comercial, la toate nivelurile;

proiecte de organizare a activităţilor şi de tehnici de abordare.

G. Acţiuni asociate funcţiei cercetare de afaceri:

identificarea obiectivelor curente şi strategii de abordare;

analiza mediului (economic general, competitori, evaluări-prognoze, dezvoltare tehnologică, management ştiinţific);

analiza resurselor, limitelor şi a competenţelor de alocare a acestora;

comparare resurse - căi de succes;

compararea puncte tari/puncte slabe cu ale competitorilor;

identificarea oportunităţilor strategice şi pericolelor;

evaluarea influenţelor interne şi externe asupra strategiei generale;

elaborarea de strategii de implementare;

urmărirea şi controlul evoluţiei organizaţiei;

evaluarea abaterilor de la performanţa proiectată.

5.4. Criterii pentru faza de exploatare

Criteriile de evaluare a proiectului în faza de exploatare sunt aceleaşi din faza de implementare, cu diferenţa că în faza de implementare se face evaluarea static, la încheierea procedurilor de punere în funcţiune (PIF). În faza de exploatare, urmărirea se face fie continuu, fie la perioade predeterminate.

În paralel cu evaluarea structurii fluxurilor de informaţii, este necesară şi analiza eficienţei informaţiei în sine, mai dificil de realizat din motive subiective legate de recepţia şi valorificarea de către personalul uman. Criteriile de optimizare specifice au fost prezentate în cuprinsul fazei A.4.2/1997.

Tot în faza de exploatare, ameliorarea continuă a proceselor, punctuală sau de ansamblu, asigură optimizarea prin paşi succesivi.

Capitolul 6. CONSOLIDAREA MODELULUI DE OPTIMIZARE, ÎN BAZA REZULTATELOR OBŢINUTE DIN APLICAŢIA DE CAZ

Urmare a abordărilor cu caracter aplicativ din cuprinsul fazei A.3.1/1998: "Explorări şi soluţii privind organizarea fluxurilor de informaţii, cu aplicare în mediul industrial din construcţia de maşini", modelul de optimizare trebuie dezvoltat în sensul extinderii şi completării cu soluţii practice de aplicare. Teoriile moderne recomandă inserarea de bucle de analiză şi estimare a impactului optimizării fluxurilor de informaţii care să permită, on-line sau cu o densitate de raportare acceptabilă, evaluarea eficienţei proiectului, atât în regim feed-back, cât şi în regim feed-forward.

O schemă posibilă de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii în unităţi din industria construcţiilor de maşini este cea prezentată în fig. 6.1. Deoarece structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii constituie activităţi ce pot fi caracterizate ca sensibile din punct de vedere calitativ, necesitând un volum mare de muncă şi, făcând apel la diferite specialităţi, modul de operare este complex, uşor de dezechilibrat în fazele de modelare şi implementare. Schema elaborată în cadrul prezentei cercetări (fig. 6.1) înglobează, într-o structură combinată feed-back + feed-forward, mai multe noduri decizionale, bazate pe procese de analiză şi simulare, precum şi pe seturi de criterii de evaluare şi optimizare, comune sau specifice.

Fig. 6.1. Schema de aplicare a modelului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii

Pornirea procesului este asigurată, în principal, pe trei căi (figurate prin săgeţile în zig-zag), şi anume:

efectul unor factori perturbatori, proveniţi din surse interne (ex: costuri ridicate, neocuparea forţei de muncă şi a capacităţilor, revendicări de tip sindical), din surse externe (modificări legislative, modificări ale componentelor pieţei etc.), din schimbări ale strategiei (diversificare/costuri; defensivă/ofensivă ş.a.m.d);

rezultate ale unor măsurători efectuate în exploatarea sistemelor informaţionale (insuficienţa cantitativă/calitativă, ierarhizarea excesivă/insuficienţă, eficienţa scăzută, cost ridicat de exploatare etc.);

compararea cu nivelurile optime, atinse în planul tehnologiei informaţionale.

Presupunând sensibilizarea mediului (fluxul de informaţii), se are în vedere o măsurare a deviaţiei de la situaţia curentă/optimă (prin analiză) şi elaborarea unui diagnostic (de tip SWOT).

Primul nod decizional are rolul de a evalua (simulare de tipul: "dacă presupunem că ..., ce s-ar întâmpla cu ...?") impactul lipsei de reacţie la stimuli iniţiali. S-au estimat trei tipuri de reacţii posibile, şi anume:

decizia de ameliorare a procesului (structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii);

adâncirea analizei;

renunţarea la orice fel de reacţii.

În modelul consolidat, elaborarea soluţiilor de optimizare, ca etapă ulterioară a deciziei de ameliorare (restul buclelor se listează convenţional), are două surse principale de formulare: soluţii punctuale din analiză şi diagnostic şi modelele de structurare şi optimizare propuse în lucrările anterioare.

Un al doilea nod decizional apare, ca urmare a începerii elaborării soluţiilor de ameliorare, în momentul alegerii modelului de structurare şi optimizare. Criteriile de selectare (calibrare) au fost reformulate în scopul schematizării operaţiilor de optimizare a modelului teoretic. Elaborarea de modele de ameliorare este supusă dublei validări: selectare şi optimizare, ceea ce va conduce la reducerea riscului în faza de proiectare. În această situaţie, criteriile de selectare generează soluţii tip adecvate, iar criteriile de optimizare ameliorează modelul teoretic propus.

Decizia de implementare se ia în baza unui proces de simulare (ex: sisteme expert, jocuri strategice individuale sau de echipă ş.a.m.d.), bazat pe criterii de evaluare adecvate sistemelor informaţionale. Bucla decizională cuprinde două ramuri principale:

acceptare;

cerere de reformulare a modelului.

Totodată, procesul decizional poate genera soluţii de evaluare a deviaţiilor posibile, de anticipare şi de corectare, în buclă de tip feed-forward.

Elaborarea proiectului şi a planului de implementare se face sub influenţa a patru surse exterioare:

decizia de implementare;

bucla de feed-forward;

reformularea unor elemente, urmare a procesului de implementare;

criteriile de optimizare.

(Competenţa celui care execută proiectul, cu toate elementele care îl compun, nu face obiectul acestei lucrări).

Decizia de acceptare a proiectului şi planului de implementare (s-a arătat în lucrare necesitatea ca acestea să fie tratate împreună, în cazul fluxurilor de informaţii) se bazează pe criteriile de evaluare specifice, fiind anticipate, ca şi la bucla decizională anterioară, următoarele tipuri de ieşiri:

acceptare;

cerere de reformulare;

reacţie feed-forward (evaluare, anticipare, corectare).

Presupunând acurateţea implementării şi a exploatării sistemului proiectat, următoarea activitate (implementarea) este influenţată de aceiaşi factori, şi anume:

decizia de acceptare a proiectului (şi execuţia lui);

atenţionările oferite prin bucla de feed-forward;

nevoia de reformulare (feed-back);

criterii de optimizare (propuse în lucrare).

Omologarea/validarea sistemului implementat are la bază o procedură de simulare (în paralel) a activităţii curente (de obicei, în jur de 3 luni). Acceptul echivalează cu trecerea în faza de exploatare. Din punct de vedere al implementării şi exploatării, criteriile de optimizare nu se diferenţiază foarte mult, astfel încât şi abordarea celor două etape poate fi realizată similar.

În exploatare, măsurarea parametrilor sistemului (asigurată prin criterii de evaluare specifice pentru informaţii) poate genera două bucle de dezechilibru, şi anume:

a activităţii curente (exploatarea fluxului de informaţii);

a băncii de modele de structură şi optimizare şi a procedurilor aferente.

Prima buclă generează reluarea procesului de ameliorare, în timp ce a doua buclă contribuie la adâncirea cunoaşterii practice a teoriei modelelor de strcuturare şi optimizare a fluxurilor de informaţii în unităţi din industria construcţiilor de maşini.

Privită în ansamblu, bucla din fig. 6.1 se constituie ca un model consolidat de optimizare a proceselor de proiectare şi ameliorare a fluxurilor de informaţii în domeniul menţionat. Prin aceasta s-a urmărit creşterea încrederii şi eficienţei în aplicarea modelelor teoretice descrise în fazele anterioare, pe seama unor acumulări obţinute în aplicaţia de caz.

Capitolul 7. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PRIVIND VALORIFICAREA

Realizarea lucrării "Analiză şi estimări ale impactului optimizării fluxurilor de informaţii asupra întreprinderilor din industria construcţiilor de maşini" a avut ca obiective principale elaborarea unor soluţii aplicative şi a unor criterii de evaluare a proceselor de optimizare. S-a urmărit consolidarea modelului de optimizare, în baza rezultatelor obţinute în aplicaţia de caz, prin integrarea unor bucle de analiză şi estimare a impactului optimizărilor fluxurilor de informaţii, condiţionate pe faze ale proiectului de structurare.

Aplicaţia de caz la SC ROMPRIM S.A. a relevat unele aspecte de dificultate în aplicarea metodologiei. Cea mai importantă este aceea a dilemei legată de adaptarea modelului la organigrama societăţii, deoarece proiecţia teoretică a avut la bază literatura de specialitate, în timp ce situaţia reală este rezultatul unor acumulări euristice, dublate, de cele mai multe ori, de interese subiective individuale. Situaţia prezentată, destul de frecventă, indică necesitatea unor abordări preliminare care, de la caz la caz, pot fi următoarele:

analiza planului director (proiecţia afacerilor pe un orizont scurt de timp - 1 an);

planul strategic (proiecţii pe termen lung);

analiza diagnostic;

evaluarea activelor tangibile şi intangibile (sub aspectul valorificare şi potenţial de relansare a activităţii).

Structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii pot genera, în cazul specific al industriei construcţiilor de maşini, o abordare a organizaţiei de tip reengineering. Indiferent de modul de abordare, necesitatea acumulării de date prin studiile preliminare este favorizată de următoarele avantaje:

o mare eficienţă a deciziilor de reproiectare sub aspect calitate, cantitate şi comunicabilitate;

o mai bună înţelegere a elementelor de strategie ce urmează a fi aplicate;

elaborarea de proceduri mai flexibile, mai fiabile, direct utilizabile în culegerea şi exploatarea informaţiilor;

metode şi programe optime de formare de personal, orientate pe mediul cultural identificat;

o mai bună utilizare a potenţialului creativ al factorilor de decizie şi o sporire a gradului de implicare;

creşterea gradului de obiectivitate în măsurarea performanţelor.

Aplicaţia de caz a relevat necesitatea asocierii unor soluţii tip de aplicare a modelelor. Elementul de sensibilitate identificat a fost etapa de calibrare (filtrare), respectiv de apropiere a modelului teoretic de modelul aplicativ, prin adaptare la situaţia concretă a aplicaţiei. În acest context, au fost clarificate şi aspectele care pot duce la apariţia erorilor de calibrare, provenite de la organizaţia aplicatoare.

În susţinerea aplicabilităţii modelelor de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii, au fost elaborate şi următoarele proceduri legate de realizarea proiectului:

acomodarea modelului la aşteptările factorilor decizionali ai organizaţiei, cu accent pe avantaje şi efecte financiare;

amploarea abordărilor, pornind de la o strategie de îmbunătăţire punctuală, până la reengineering total;

configurarea modelului împreună cu clientul;

realizarea proiectării fluxurilor în sistem buclă de ameliorare continuă;

realizarea detaliilor de execuţie şi a planurilor de implementare pe baza unor mecanisme de bună practică, care să faciliteze implicarea personalului care va exploata sistemul;

pregătirea implementării prin următoarele acţiuni:

definirea corectă a rolului informaticii;

îmbinarea operaţiilor tehnice cu cele didactice;

identificarea factorilor psihologici inhibatori;

realizarea unor proiecte martor;

sensibilizarea, instruirea, dezvoltarea ca metode de aplicare.

aplicarea în operaţii curente a proiectului cu implicarea următoarelor acţiuni:

asistenţă şi conlucrare în primele luni;

urmărire şi evaluare a performanţelor (continuu);

ameliorare continuă a proceselor.

Realizarea şi implementarea proiectului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii au fost concepute sub forma unor bucle de autoreglare, având la bază criterii de evaluare a eficienţei proceselor de optimizare specifice fiecărei etape. Etapele avute în vedere sunt: structurarea modelului teoretic, realizarea proiectului detaliat (incluzând şi planul de implemetare), implementarea şi exploatarea. Obiectivele evaluării propuse sunt, în principal, următoarele:

compatibilitatea cu mangementul întreprinderii, cu resursele umane şi cu cele financiare;

logica proiectului şi a procesului;

suficienţa descriptivă;

suficienţa funcţională;

acceptabilitatea şi implementabilitatea;

suficienţa cantitativă;

calitatea;

analiza financiară (costuri, raportul venituri/costuri, fezabilitatea proiectului, fezabilitatea generală a organizaţiei).

Prin extinderea analizei asupra întregului proiect de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini, cu orientarea pe estimarea impactului optimizării, s-a urmărit consolidarea modelelor create în lucrările anterioare. Au fost analizate şi estimate efectele studiilor preliminare, au fost prezentate posibile soluţii tip de aplicare şi au fost asociate criterii de evaluare/optimizare pentru fiecare etapă a proiectului.

Modelul de optimizare consolidat rezultat este prezentat în fig. 6.1. Schema prezentată înglobează, într-o structură combinată feed-back + feed-forward, mai multe moduri decizionale, bazate pe procese de analiză şi simulare, precum şi pe criterii de evaluare şi optimizare, comune sau specifice.

Pornirea procesului de structurare şi optimizare a fluxurilor de informaţii este asigurată de perturbaţiile uzuale din mediile extern sau intern, de măsurători efectuate în exploatarea sistemului informaţional curent (criteriile de evaluare au fost prezentate în lucrările precedente) sau de compararea cu nivelurile optime atinse în planul tehnologiei informaţionale (criterii de optimizare orientate pe asigurarea calităţii).

Nodurile decizionale nu au fost tratate după principiul DA/NU, ci au fost concepute ca subprocese care integrează, pe lângă decizia de implementare, şi criteriile (complexe) de evaluare, cererea de reformulare a unor elemente anterioare, precum şi reacţii specifice buclei feed-forward (anticiparea devierilor posibile şi corectarea lor).

În etapa de exploatare, evaluarea fluxurilor de informaţii are două tipuri de rezultate, şi anume:

iniţierea unui nou proces de ameliorare;

îmbunătăţirea băncii de modele, atât formal, cât şi procedural.

Privită în ansamblu, bucla din fig. 6.1 se constituie ca un model consolidat de optimizare a proceselor de proiectare şi ameliorare a fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maţini. S-a urmărit analiza şi evaluarea continuă a impactului optimizării fluxurilor de informaţii. Au fost avute în vedere următoarele avantaje:

integrarea modelelor de structurare şi optimizare în procesul de proiectare şi implementare a fluxurilor de informaţii;

reducerea costurilor de proiectare şi implementare pe seama anticipării şi corectării devierilor ce pot apare în cadrul procesului; totodată, se urmăreşte şi reducerea ciclului proiectare-implementare;

orientare pe depăşirea unor fenomene de stagnare a procesului, generate de factori psihologici;

alternarea operaţiilor tehnice cu cele didactice, cu propagarea unor influenţe în aproape toate procesele din întreprindere;

flexibilizarea soluţiilor şi crearea potenţialului de ameliorare continuă a proceselor;

creşterea fezabilităţii generale a întreprinderii.

Valorificarea lucrării poate fi făcută pe două căi principale, respectiv în folosul consultanţilor de specialitate, precum şi al potenţialilor aplicatori, întreprinderile din industria construcţiilor de maşini.

Pentru consultanţii de specialitate, utilitatea lucrării constă în următoarele elemente:

oferirea unor modele teoretice şi aplicative de soluţionare a structurării şi optimizării fluxurilor de informaţii;

structurarea seturilor de criterii de evaluare şi optimizare pe etapele principale ale procesului de proiectare şi implementare;

crearea unui cadru metodologic-procedural orientativ pentru realizarea planului de implementare.

Pentru aplicatori, valorificarea lucrării poate fi orientată către următoarele aspecte:

asigurarea unui material informativ amplu;

depăşirea factorilor psihologici inhibatori în abordarea proiectelor de restructurare;

instrumentarea procedurilor de evaluare şi recepţie a proiectelor şi planurilor de implementare în domeniul strcuturării şi optimizării fluxurilor de informaţii;

explicitarea modalităţilor de iniţiere şi de participare directă la realizarea proiectullui.

Înapoi