Modul tematic 9

Tehnici de organizare şi conducere

Ing. Ion Crişan

1. Caracteristici ale managementului contemporan

American Management Association defineşte managementul ca activitate care determină “să se facă anumite lucruri prin alţii” (getting things done through others). Sub această definiţie, managementul se practică din cele mai vechi timpuri, de la constituirea primelor grupuri destinate unor activităţi profitabile comune.

În trecut, managementul constituia o activitate complementară, încredinţată unuia care cunoaşte bine operaţia abordată. Cu timpul, managementul a tins să devină o specialitate proprie, bazată pe cunoştinţe sistematizate, tehnici şi proceduri proprii, pe o ştiinţă proprie; ştiinţa conducerii s-a dezvoltat începând de la finele secolului trecut, iar în ultimele decenii şi-a constituit o bază teoretică amplă.

Cei care au profesat în ţara noastră meseria de manager în sistemul economiei de comandă, au rămas în mare măsură izolaţi de progresele aduse ştiinţei şi practicilor de conducere din ţările cu economie concurenţială. Dacă în trecut principala sarcină a managerului era obedienţa, iar principala lui armă autoritatea, odată cu începerea tranziţiei spre economia de piaţă i se cere în primul rând iniţiativă şi eficienţă. El trebuie să fie convins că modul în care conduce se reflectă direct în rezultatele organizaţiei, activitatea lui fiind un factor esenţial de progres sau de neajunsuri.

Caseta de mai jos cuprinde principalele mutaţii intervenite în ultimele 2-3 decenii în concepţia şi principiile de bază ale managementului modern.

Figura 1

	Concepţia managerială	Ieri	Astăzi
1	Poziţia de viitor, faţă de nevoia de schimbare	O sursă de necazuri	O oportunitate de succes
2	Principala ţintă a activităţii manageriale	Conservare. Revenire la ce a fost	Adaptare la noile condiţii
3	Poziţia faţă de procesul condus	În aval Constatarea târzie a defecţiunilor	În amonte Depistarea din timp a cauzelor
4	Obiectivul activităţii	Înregistrarea rezultatelor Recuperarea restanţelor	Cele greşeli, 5 pane, Zero întârzieri, stocuri, hârtii
5	Poziţia faţă de oamenii conduşi	Autoritatea. Opacitatea actului de conducere	Comunicare. Transparenţă

Prin specificitatea activităţii de C&D, determinată de caracterul intelectual şi complex al lucrărilor, de mulţimea elementelor de noutate abordate, de sensibilitatea diferenţiată a utilizatorilor cărora li se adresează lucrările, precum şi de personalităţile accentuate ale cercetătorilor, toate aceste mutaţii sunt deosebit de importante pentru managementul unităţilor de C&D.

Ca atare, iată opinia recentă a unor specialişti americani despre felul cum au variat cerinţele de pregătire ale unui leader de C&D.

Figura 2

Cerinţele de pregătire ale unui manager în C&D

Clasic	Astăzi
Inginer	Strateg. Vizionar
Chimist	Antreprenor
Fizician	Om de relaţii
Biolog	Comerciant
Electronist	Recrutor de oameni
Matematician
Academician

2. Diviziunea în subunităţi

În încercarea de organizare optimală a unui proces de conducere, primul pas constă în dirijarea ansamblului în elemente componente (F. W. Taylor). Există mai multe criterii de creare a subunităţilor unui ansamblu organizatoric din C&D.

Figura a.

(a) Obiectul activităţii de C&D

	Categoria	Exemple
1	Produse	Bunuri de consum. Materii prime. Maşini. Aparate
2	Procese	Prelucrare. Montaj. Amestec. Curăţire. Vopsire
3	Fenomene	Descărcări în vid. Coroziune. Ungere
4	Metode	Măsurare. Investigare fenomene ultra-rapide
5	Funcţiuni manageriale	Calitate. Marketing. Resurse umane

Figura 3 b.

(b) Orientarea prestaţiilor

1	Spre exterior	Cercetare. Dezvoltare. Inginerie. Informaţii documentare
2	Spre interior	Cercetări de bază. Segmente de prestaţii spre exterior (proiectare scheme electrice etc.)
3	De interfaţă	Relaţii externe. Transfer tehnologic. Marketing

Figura 3 c.

(c) Tip de autoritate

1	Autoritate de conducere (dispoziţie)	Au în subordine unităţi de rang inferior
2	Autoritate de competenţă	Nu au autoritate de dispoziţie. Compartimente funcţionale

Limitări de gabarit

Limitări ale dimensiunii minime; au existat în trecut, au fost eliminate.

Limitări ale dimensiunii maxime:

Capacitatea de - supraveghere

- dirijare (contact cu subalternii)

- control

3. Scheme de management

Se folosesc două tipuri de scheme:

Scheme de organizare, indicând subordonarea diferitelor compartimente

Scheme funcţionale, indicând desfăşurarea operaţiilor care compun o anumită activitate (ce operaţii se fac, în ce compartimente, în ce succesiune).

Schemele de organizare practicate astăzi în unităţile de C&D îmbracă o mare diversitate de forme, care se situează toate între două tipuri principial diferite:

Structuri de tip piramidă (scheme Fayol sau lineare)

Structuri de tip reţea (scheme matriciale).

Structurile organizatorice de tip linear (fig. 4) se caracterizează prin faptul că fiecare compartiment din schemă primeşte dispoziţii numai de la un singur compartiment, situat la rang superior.

În exemplul din fig. 4 subunităţile de tip 1.1, 1.2 etc. reprezintă profile de cercetare-dezvoltare orientate spre anumite grupe de produse sau procese tehnologice. Subunităţile de tip 2.1, 2.2 etc. reprezintă activităţi conexe sau continuatoare ale cercetării, ca de ex. proiectarea de sisteme tehnologice, activităţi de ingineering, microproducţie etc. Subunităţile de tip 3.1, 3.2 etc. reprezintă activităţi de management economic (marketing şi contracte, finanţe şi contabilitate, resurse umane).

Structurile de tip matriceal (fig. 5) se caracterizează prin constituirea de compartimente verticale (notate cu CP1, CP2, etc.), specializate pentru anumite tipuri de prestaţii complexe, adecvate unor anumiţi beneficiari, prestaţii în cadrul cărora se desfăşoară întregul lanţ de operaţii pentru atingerea unui obiectiv, implicând crearea unei valori, prestaţii care încep, de ex., cu cercetarea de laborator şi experimentarea de modele, proiectarea, execuţia şi testarea unor prototipuri, pregătirea fabricaţiei şi proiectarea sistemului de relaţii cu utilizatorii finali.

Fig. 4. Schemă lineară (piramidă)

Fig. 5. Schemă matriceală

Spre deosebire de schemele de tip piramidă, în schemele matriciale tip reţea, compartimentele funcţionale (orizontale) întreţin relaţii directe cu compartimentele verticale tip CP şi exercită asupra acestora o autoritate de competenţă, de acelaşi nivel ca şi autoritatea verticală. Autorităţile verticale şi orizontale îşi împart în mod egal responsabilităţile de conducere a proceselor pe care le îndrumă.

În prezent, cea mai mare parte a unităţilor de C&D din ţară şi-au menţinut structuri organizatorice apropiate de schema lineară. În numeroase unităţi se manifestă tendinţa trecerii la schema de tip reţea, care corespunde practicilor din ţările avansate. Sunt larg recunoscute următoarele avantaje ale structurilor matriciale faţă de cele piramidale:

Asigurarea unei legături directe între unităţile care participă nemijlocit la lucrările de cercetare, cu utilizatorii temelor de cercetare, atât în etapa precontractantă, cât şi pe parcursul lucrărilor, până la aplicarea lor practică;

Flexibilitatea sporită, capacitate mai mare de adaptare la schimbările care intervin în natura prestaţiilor de C&D solicitate de utilizatori. Posibilităţi mai bune de constituire a unor echipe multidisciplinare, adaptate diferitelor teme. Posibilitatea trecerii rapide la sistemul de lucru cu echipe de proiect sau de imagine simultană;

Scurtarea ciclurilor de cercetare-dezvoltare prin scurtarea legăturilor între cercetătorii implicaţi în diferite proiecte şi specialiştii din alte compartimente de cercetare sau din compartimentele funcţionale (orizontale);

Relaţiile orizontale neformale conduc în multe cazuri la dezbaterea operativă a unor puncte de vedere diferite sau chiar contradictorii de pe liniile orizontale şi verticale, ceea ce promovează examinarea mai multor variante şi determinarea soluţiilor optime.

În esenţă, schemele de tip reţea asigură cele mai favorabile condiţii pentru accesul la formele superioare de conducere, managementul prin obiective şi managementul prin delegare.

Managementul prin obiective înseamnă orientarea prioritară asupra construirii viitorului, prin concentrarea întregului potenţial asupra unor obiective strategice judicios alese. Aceasta implică adaptarea structurilor organizatorice în raport cu strategia, respectarea principiului "structura urmează strategia".

Managementul prin delegare înseamnă descentralizarea autorităţilor de conducere către subunităţile de cercetare şi proiectare, inclusiv atribuirea către acestea a gestiunii bugetelor proprii de venituri şi cheltuieli, precum şi a relaţiilor cu utilizatorii prestaţiilor oferite de unitate.

Înapoi module tematice Înapoi