Modele pentru structurarea şi optimizarea

fluxurilor de informaţii în unităţile

din industria construcţiilor de maşini

Elaborare de modele cadru privind

fluxul de informaţii

Responsabil lucrare,

Ing. Mircea Popescu

© SCIENTCONSULT, iulie 1997

CUPRINS

1. Obiectul fazei................................................................................................................................

2. Principalele obiective ale întreprinderii constructoare de maşini în cadrul concurenţial extern

2.1. Modelul general de organizare în contextul avantajului concurenţial...............................

2.1.1. Strategiile principale în dobândirea avantajului concurenţial....................................

2.1.2 Strategiile de bază şi organizarea întreprinderilor....................................................

2.1.3. Lanţul valoric al unei întreprinderi...............................................................................

3. Structura modelului cadru privind fluxul de informaţii.............................................................

3.1. Modelul lanţului de valori general aplicabil în industria construcţiilor de maşini.........

3.2.Interconexiuni în mediul extern al modelului......................................................................

3.3. Interconexiuni în mediul intern al întreprinderii.................................................................

3.4. Interconexiuni ale lanţului de valori deservind segmente multiple.................................

3.5. Concluzii privind structurarea modelului cadru al fluxului de informaţii.........................

4. Explicitarea funcţiilor obiectiv de optimizare a fluxurilor de informaţii..................................

4.1. Modalităţi de abordare.......................................................................................................

4.2. Funcţiunile întreprinderii şi secvenţele planificare-acţiune-control................................

4.3. Analiză de caz - Preluarea şi programarea comenzilor.................................................

5. Formarea criteriilor de optimizare...........................................................................................

5.1. Parametrii funcţionali ai fluxului informaţional..................................................................

5.2. Formularea criteriilor de optimizare.................................................................................

6. Sinteză, concluzii şi valorificare................................................................................................

Bibliografie......................................................................................................................................

1. Obiectul fazei

Elaborarea unui studiu având ca obiectiv elaborarea unor modele pentru structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini constituie un proiect cu un ciclu lung de acumulări şi proiecţii, cu implicarea unui grup larg de specialişti necesitând resurse informaţionale şi financiare importante.

După o primă fază, în care s-au abordat probleme privind identificarea şi analiza fluxurilor informatice, se poate trece la elaborarea unor modele cadru, respectiv modelarea fluxurilor de informaţii bilaterale, stabilirea unor funcţii obiectiv de optimizare şi formularea criteriilor de optimizare.

În cuprinsul primei faze abordările, având un caracter descriptiv, static au dus la realizarea unor scheme bloc simplificate, dar suficiente în ceea ce priveşte definirea fluxurilor informaţionale.

În cadrul acestei faze, obiectivele propuse vor fi privite în mediul dinamic de acţiune, respectiv în mediul concurenţial extern şi intern al unităţii constructoare de maşini.

Dacă am dori o comparaţie între un mediu informaţional neordonat şi unul ordonat, s-ar putea crea scheme aproximative celor din figura 1. a şi b.

Două elemente importante sunt de reţinut:

- diversitatea mediilor de generare a informaţiilor impune proceduri diferite de abordare în procesul de colectare, ordonare, comunicare, monitorizare şi dezvoltare a mediului;

- necesitatea subordonării unui centru, unui plan strategic definit, încadrat în mediile extern şi intern.

În acest context, abordarea planului de fluidizare a informaţiilor trebuie realizată în mediul dinamic, specific, astfel încât să se poată asigura instrumentele eficientizării proceselor derulate în cadrul întreprinderii.

Figura 1.a Fluxuri informaţionale nedirijate în mediile extern şi intern ale unei companii

Fig. 1.b - Fluxuri informaţionale dirijate în mediile extern şi intern ale unei companii

Redactarea fazei va urma un ciclu care prevede parcurgerea următorilor paşi, sugeraţi în figura 1.b:

- subordonarea faţă de obiectivele strategice impuse de dobândirea şi păstrarea avantajului comercial;

- delimitarea mediului intern, al cadrului organizatoric intern şi al intereselor "generatorului" de informaţii;

- delimitarea mediului extern şi al intereselor "generatorului" de informaţii;

- identificarea şi descrierea nodurilor informaţionale (compartimente în care acestea se acumulează, se ordonează, se comunică, se monitorizează şi prin care contribuie la dezvoltarea mediului);

- stabilirea unor criterii de selecţie şi ordonare a informaţiilor;

- stabilirea funcţiilor obiectiv privind optimizarea transferului de informaţii.

Fazele următoare se vor referi la instrumentele necesare transmiterii şi prelucrării informaţiilor, precum şi la organizarea nodurilor reţelei fluxurilor informaţionale.

2. Principalele obiective ale întreprinderii constructoare de maşini în cadrul concurenţial extern

2.1. Modelul general de organizare în contextul avantajului concurenţial

2.1.1. Strategiile principale în dobândirea avantajului concurenţial

2.1.1.1. Analiza structurii sectorului

Un prim factor decisiv în determinarea rentabilităţii unei întreprinderi este starea sectorului economic. Obiectivul principal al strategiei, vizavi de concurenţă, este de a utiliza ceea ce este favorabil şi de a adapta celelalte reguli în favoarea sa. În orice sector, care are o semnificaţie naţională sau chiar internaţională (cum este cazul cu industria constructoare de maşini), care realizează un produs sau un serviciu, jocul concurenţei este rezultat a cinci forţe: intrarea de noi concurenţi, pericolul creat de produsele de înlocuire, forţa de impunere a furnizorilor şi rivalitatea existentă între concurenţi (figura 2.1).

Fig.2.1. - Cele cinci forţe ale concurenţei care determină rentabilitatea sectorului

Influenţa combinată a celor cinci forţe determină capacitatea firmei ca, într-un sector dat să obţină o rată a randamentului investiţiei care să depăşească costul mediu al capitalului. Importanţa acestor forţe variază de la un sector la altul şi se poate schimba pe măsura evoluţiei respectivului sector.

În sectoare în care toate cele cinci forţe sunt favorabile, cum ar fi produsele farmaceutice, băuturile ne-alcoolice şi publicarea de baze de date, numeroşi competitori pot obţine randamente deosebite. În sectoare în care presiunea exercitată de una din forţe este intensă, cum ar fi industria cauciucului, siderurgia, jocurile video, numai câteva firme pot obţine rezultante interesante, în ciuda unui management performant. Sectoare banale, cum ar fi cărătorii poştali sau comerţul cu cereale, pot fi sectoare extrem de rentabile, în timp ce sectoare prestigioase, de înaltă tehnologie, cum ar fi calculatoarele personale sau televiziunea prin cablu, nu sunt rentabile pentru un număr mare de competitori.

Cele cinci forţe determină rentabilitatea într-un sector, deoarece ele influenţează asupra: preţului, costurilor şi investiţiilor întreprinderilor din sector, aplicat cum s-ar putea spune, asupra elementelor de rentabilitate al investiţiei. Forţa clientelei influenţează, de exemplu, asupra preţului pe care întreprinderea îl poate practica, prin posibilitatea de a recurge la produse de înlocuire. Puterea clientelei poate fi, de asemenea, pusă în evidenţă prin presiunea asupra preţurilor de investiţie, prin impunerea unei exigenţe sporite asupra calităţii produselor. Puterea de negociere a furnizorilor determină costurile materiilor prime şi ale altor mijloace de producţie. Intensitatea rivalităţii influenţează asupra costurilor competiţiei în activităţi cum ar fi: producţia, dezvoltarea mijloacelor de producţie, publicitate, vânzări, etc. Pericolul creat de posibilitatea intrării de noi concurenţi limitează preţurile şi impune conceperea investiţiilor necesare astfel încât să descurajeze noii veniţi în sector.

Vigoarea fiecăreia din cele cinci forţe ale concurenţei depinde de structura sectorului, de caracteristicile tehnice şi economice proprii. Componentele fiecăreia din cele cinci forţe sunt prezentate în tabelul 2.1, în care se evaluează şi gradul de influenţ manifestat în industria constructoare de maşini.

Structura fiecărui sector este relativ stabilă, dar se pot înregistra schimbări pe măsura evoluţiei. O schimbare structurală modifică vigoarea globală şi relativă a uneia dintre forţele concurenţei şi poate avea o influenţă pozitivă sau negativă asupra rentabilităţii sectorului. Evoluţiile sectoriale care au importanţă pentru strategie sunt cele care afectează structura sectorului.

Tabelul 2.1 Componentele celor cinci forţe ale concurenţei

Tabelul 4.1

Poz.	Denumirea obiectivului concurenţial	Elementele de risc principale	Obiectiv	Dificultatea atingerii obiectivului în sectorul industrial al construcţiilor de maşini	Componente ale lotului de valori asociate obiectivului
0	1	2	3	4	5
A.	Noi intraţi - Obstacole legate de penetrarea sectorului economic
	A.1	Realizarea specificităţii palierului economic	M(maxi-mizare)	R (ridicată)	Toate componentele
	A.2	Diferenierile la nivelul produselor protejate prin brevete	m (mini-mizare	M (medie)	I, DT
	A.3	Recunoaşterea mărcii	M	M	I, OT, LE, CV, S
	A.4	Costuri de reconversie	m	M	GRU, DT, LI, P
	A.5	Nevoia de capita	m	R	I
	A.6	Accesul la reţelele de distribuţie	M	M	LE, CV, S, T, GRU
	A.7	Avantajul absolut prin costuri
	A.7.1.	Knouw-how specializat	M	R	DT
	A.7.2	Mijloace de producţie de bază	M	R	A, LI, P
	A.7.3	Concepţie exclusivă de produse la preţ scăzut	M	M	I, DT, A, LI, P, LE
	A.8	Încadrarea produselor la preţ scăzut în politicile guvernamentale	M	R	I
	A.9	Protecţia la riposta concurenţilor	M	S	I, DT, LE, CV, S
B	Evaluarea foreţei de negociere a concurenţei
	B.1	Diferenţieri asupra mijloacelor de producţie	m	M	DT, A, LI,P
	B.2	Costurile de conversie ale furnizorilor din sector	m	M	DT, A
	B.3	Necesitatea înlocuirii unor mijloace de producţie	m	S(scăzută)	DT. A
	B.4	Concentrarea furnizorilor	m	R	DT, A
	B.5	Efectele cantităţii solicitate	M	M	DT, A, LI, P, LE
	B.6	Raportul costului - total vânzări în sector	m	M	Toate componentele
	B.7	Efectele costurilor de producţie asupra costurilor de diferenţiere	M	R	DT, A, LI, P
	B.8	Pericolele create de integrarea în aval faţă de pericolele integrării în amonte pentru firmele sectorului	m	S	I, DT, A, LE, CV, S
C	Influenţele apariţiei produselor de înlocuire
	C.1	Nivelul preţurilor relative ale produselor de înlocuire	m	R	DT, LE, CV, S
	C.2	Costurile de conversie	m	M	DT
	C.3	Predispoziţia clientelei de a cumpăra produsele de înlocuire	m	M	LE, CV, S
D	Influenţele forţei de negociere a clienţilor
	D.1	Puterea de negociere
	D.1.1.	Gradul de concentrare al clientelei în raport cu gradul de concentrare al întreprinderii	m	S	I, DT, LE, CV, S
	D.1.2.	Cantitatea cumpărată	M	R	DT, LE, CV, S
	D.1.3.	Costurile de conversie ale clienţilor în raport cu costurile de conversie ale întreprinderii	m	R	I, DT
	D.1.4.	Nivelul de informare al clienţilor	M	M	I, LE, CV
	D.1.5.	Capacitatea de integrare din amonte	M	R	DT, LI, P
	D.1.6.	Produsele de înlocuire	m	M	DT
	D.1.7.	Capacitatea de a se retrage din afaceri	M	R	I, DT
	D.2	Sensibilitate la preţ
	D.2.1.	Preţul/ Totalul cumpărărilor	m/M	R	I, DT, A, CV
	D.2.2.	Diferenţierile între produse	M	R	DT, CV, S
	D.2.3.	Cunoaşterea şi imaginea mărcii	M	M	I, LE, CV
	D.2.4.	Profiturile clienţilor	M	R	I, CV, S
	D.2.5.	Stimularea factorilor responsabilului de decizie	M	M	I, CV
E	Concurenţa din sector - Intensitatea rivalităţii
	E.1	Creşterea sectorului	M	R	I, CV
	E.2	Costurile fixe/ Valoarea adăugată	m	R	Toate componentele
	E.3	Subcapacităţile cu producţie intermitentă	m	R	CV
	E.4	Derile între produse	M	M	DT
	E.5	Imaginea de marcă	M	M	I, LE, CV, S
	E.6	Costurile de conversie	M	M	DT
	E.7	Concentrarea şi echilibrul	M	R	DT
	E.8	Achiziţionarea de informaţii complexe despre sector şi concurenţă	M	R	I, DT, CV
	E.9	Diversitatea concurenţei	m	M	I, CV, S
	E.10	Influenţa intereselor grupului din care face parte	m	M	I, LE, CV
	E.11	Obstacole de părăsire a sectorului	m	R	I,DT, LE, CV, S

2.1.1.2. Principalele strategii de bază

Al doilea element important în strategia unei întreprinderi tratează poziţia relativă faţă de concurenţă. Această poziţie este determinată de rentabilitatea firmei comparată cu rentabilitatea medie a sectorului din care face parte.

O întreprindere capabilă să-şi asigure o poziţie superioară poate obţine rate ale randamentului foarte ridicate chiar în condiţiile în care structura sectorului este defavorabilă şi, în consecinţă, rentabilitatea sectorului este redusă. Pentru această întreprindere, scopul urmărit este de a-şi conserva avantajul concuranţial, de a-l face durabil.

Dacă o întreprindere poate avea un plus de forţă sau,dimpotrivă, un deficit de forţă faţă de rivalii săi, nu poate opta decât pentru unul din cele două tipuri principale ale strategiei de bază: costuri mai puţin ridicate şi diferenţierea produselor/prestaţiilor.

Importanţa tuturor punctelor tari şi slabe ale întreprinderii depinde, în ultima msură, de efectele în planul reducerii costurilor sau al diferenţierii. Valoarea avantajului dobândit prin costuri sau prin diferenţiere provine, la rândul său, din structura sectorului. Provine din capacitatea întreprinderii de a combina cele cinci forţe ale concurenţei mai bine decât concurenţa.

Dacă vom combina cele două tipuri de avantaj concurenţial în câmpul de activitate al unei întreprinderi, vom putea obţine trei strategii de bază pentru obţinerea de rezultate superioare în sectorul de activitate şi anume:

- dominare prin costuri;

- dominarea prin diferenţiere;

- dominare prin concentrarea activităţii.

Strategia de concentrare are două variante: aceasta se poate face fie practicând costuri reduse, fie prin diferenţiere. Strategiile de bază sunt prezentate în figura 2.2

Fig. 2.2. - Cele trei strategii de bază

		AVANTAJUL	CONCURENŢIAL
		Costuri scăzute	Diferenţiere
CÂMPUL	Obiective largi	1. Dominare prin costuri	2. Dominare prin diferenţiere
CONCURENŢEI	Obiective înguste	3.A Concentrare - orientată pe reducerea costurilor	3.B Concentrare orientată pe diferenţiere

Fiecare dintre strategiile de bază implică o delimitare netă, care combină o opţiune asupra unui tip de avantaj concurenţial dorit cu o alegere strategică asupra amplorii avantajului concurenţial căutat în cadrul sectorului economic. Strategiile de dominare prin costuri sau prin diferenţiere vizează obţinerea unui avantaj într-un număr semnificativ de segmente dintr-un sector, în timp ce strategia de concentrare vizează obţinerea avantajului (prin cost sau prin diferenţiere) într-un anumit segment precizat. Opţiunea şi aplicarea unei strategii de bază sunt departe de a fi simple, însă constituie o trecere obligatorie în intenţia de a obţine avantajul concurenţial.

Avantajul concurenţial constituie miezul tuturor strategiilor de bază: fiecare întreprindere trebuie să-şi aleagă tipul de avantaj pe care crede că îl poate obţine faţă de alţi competitori şi s-şi conduc activitatea astfel încât să îlobţină. A căuta numai calea de a fi egal cu ceilalţi competitori este o reţetă sigură pentru a menţine mediocritatea strategică şi de a obţine rezultate inferioare mediei, pentru că o asemenea formulă înseamnă că firma nu dobândeşte nici un avantaj concurenţial.

2.1.1.3. Unele consideraţii privind viabilitatea strategiilor de bază

O strategie de bază nu poate conduce la rezultate superioare mediei dacă nu este viabilă în raport cu strategiile de bază ale concurenţilor, cu toate că anumite măsuri imitate de toţi şi care ameliorează structura sectorului pot, de asemenea, contribui şi la ameliorarea rentabilităţii. Viabilitatea celor trei strategii de bază presupune că avantajul dobândit de o întreprindere asupra concurenţilor nu contribuie şi la dezvoltarea acestora sau la evoluţia sectorului. Fiecare strategie de bază comportă riscuri specifice, prezentate pe scurt în tabelul 2.2.

Pentru ca o strategie de bază să fie viabilă, este necesar ca întreprinderea să dispună de mijloace care să facă dificilă imitarea. Cum aceste bariere nu pot fi de netrecut, o firmă trebuie să aibă o deschidere cât mai largă şi o deplasare cât mai rapidă faţă de concurenţi, în dorinţa de a-şi ameliora cât mai rapid poziţia proprie. Fiecare strategie de bază constituie un pericol potenţial pentru alte întreprinderi. După cum se observă în tabelul 2.2, întreprinderile care optează pentru concentrarea activităţii proprii pot intra în conflict de interese cu întreprinderi care acţionează pe segmente mai largi şi reciproc.

Tabelul 2.2 Riscurile asociate strategiilor de bază

Riscuri legate de strategia de dominare prin costuri	Riscuri legate de strategia de diferenţiere	Riscuri legate de strategia de concentrare
Dominarea prin costuri nu are viabilitate, în sensul definit anterior, dacă: * Concurenţii imită întreprinderea * Se înregistrează schimbări sensibile în tehnologie * Ipotezele de bază asumate în strategia de dominare prin costuri nu se îndeplinesc Întreprinderea nu se mai situează în apropierea concurenţilor în ceea ce priveşte diferenţierea Alte întreprinderi din sector care optează pentru concentrarea bazată pe costuri determină costuri inferioare pe segmentele de interes.	Diferenţierea nu are viabilitate în termenii definiţi anterior dacă: * Concurenţii imită firma * Baza de diferenţiere este puţin importantă pentru clienţi Întreprinderea nu se mai situează în apropierea concurenţilor în ceea ce priveşte costurile Alte întreprinderi din sector care optează pentru concentrarea bazată pe diferenţiere determină determină o diferenţiere mai accentuată pe segmentele de interes.	Strategia de concentrare este imitată Segmentul de dezvoltare îşi pierde interesul principal: - structura segmentului se degradează substanţial; - dispare cererea. Concurenţii pe domenii mai largi îşi asumă segmentul discutat: - trăsăturile segmentului de piaţă în raport cu alte segmente încep să se suprapună; - avantajele legate de referirea unor game de produse demi-preponderente. Întreprinderi noi se concentrează asupra unor sub-segmente ale segmentului discutat.

2.1.2 Strategiile de bază şi organizarea întreprinderilor

Fiecare strategie de bază are nevoie de competenţe specifice, care se traduc prin organizarea şi cultura proprie a întreprinderii. Dominarea prin costuri reclamă sisteme de control stricte, o matriţă severă pentru cheltuielile generale,urmărirea constantă a economiei de scară şi o mare atenţie la curba de învăţare. Toate acestea se pot dovedi contra-productive într-o firmă orientată pe diferenţiere prin realizarea constantă de produse/servicii noi.

Este important de a sesiza toate implicaţiile pe care strategia de bază le aduce asupra organizaţiei. Aşa cum nu se recomandă, în plan economic, urmarea simultană a mai multor strategii de bază, o firmă nu poate susţine combinarea unor practici incompatibile, care pot reduce randamentul la un nivel sub-optimal. Este de bun simţ a lega selecţia compartimentelor de coordonare şi motivarea lor la "misiunea" unei întreprinderi, misiune exprimată în termeni de ocupare, menţinere sau exploatare a unei nişe de piaţă. Nu este mai puţin necesar de a lega organizarea de tipul de strategie de bază urmat.

Asemănător, nivelul cultural (tehnic şi economic), tratat ca un ansamblu greu de definit, compus din normele şi atitudinile care modelează o organizaţie, joacă un rol important. Diversele strategii de bază necesită nivele de cultură diferită.O strategie de diferenţiere va fi ajutată de o cultură care încurajează inovarea, individualismul şi asumarea riscului, în timp ce sobrietatea, disciplina şi simţul detaliului favorizează o strategie de dominare prin costuri. Dacă cultura este apropiată de obiectul întreprinderii, se poate întări considerabil avantajul concurenţial conferit de strategia de bază. Nu există un calificativ de fond asupra nivelului de cultură, de tip bun-rău, ci mai degrabă favorabil-nefavorabil. Cultura este numai un mijloc de a spori avantajul concurenţial.

În mod similar se poate pune problema şi pentru întreprinderi care adoptă politici de diversificare. Întreprinderile orientate spre diversificare au tendinţa de a adopta aceeaşi strategie de bază în majoritatea subunităţilor proprii, deoarece acestea s-au dezvoltat pe competenţă şi încredere într-un anume tip de avantaj concurenţial. În plus, coordonarea proiectelor este realizată de persoane specializate pe un anume tip de strategie.

Adoptarea unei strategii de bază de diversificare în cazul unui număr mare de subunităţi poate permite unei întreprinderi să ajute la ridicarea tuturor subunităţilor, dar acest tip de strategie comună implică şi riscuri.

Un prim risc, evident, este acela de a impune subunităţii o strategie de bază pe care poziţia iniţială a întreprinderii sau starea sectorului nu o permit. Un alt risc, mai subtil, este acela că subunitatea poate fi compromisă, deoarece anumite condiţii din sectorul său de activitate nu sunt compatibile cu strategia de bază dominantă.

Chiar mai mult, nivele superioare ale ierarhiei manageriale pot refuza acceptul privind acţiunile subunităţii.

Cum fiecare strategie de bază implică existenţă unei structuri diferite privind investiţiile şi o anume cultură şi conduită, există riscul ca subunitatea "deviant" să fie obligată să opereze într-un cadru procedural şi politic (de firmă) inadecvat.

De exemplu, este posibil ca urmărirea sistematică a unui obiectiv de reducere a costurilor şi o politică de uniformizare a personalului unei întreprinderi să aibă efecte negative asupra încercărilor de diferenţiere prin calitate sau prin servicii adoptate la clientelă. În mod similar, o politică de cheltuieli generale corespunzând unei strategii de diferenţiere este susceptibilă de a submina eforturile depuse de o subunitate pentru reducerea cheltuielilor pentru un produs anume.

2.1.3. Lanţul valoric al unei întreprinderi

Este imposibil de a concepe avantajul concurenţial fără a aborda şi înţelege întreprinderea în ansamblu. Avantajul concurenţial este urmare a numeroase activităţi pe care o întreprindere le desfăşoară pentru a concepe, fabrica, comercializa, distribui şi promova produsele sale (sau serviciile). Fiecare activitate poate contribui la poziţia relativă a întreprinderii în termeni de costuri şi crea o bază pentru diferenţiere. De exemplu, în materie de costuri, un avantaj poate proveni din surse la fel de diferenţiate, cum ar fi: un sistem de distribuţie ieftin, un proces de montaj eficient, o utilizare eficientă a personalului de la vânzări. Diferenţierea poate da naştere la o sumedenie de factori, nu mai puţin diverşi, cum ar fi: un sistem eficient de înregistrare a comenzilor, achiziţionarea de materii prime de înaltă calitate, o concepţie superioară asupra producţiei.

Pentru a identifica sursele avantajului concurenţial, este indispensabilă examinarea sistematică a tuturor activităţilor pe care o întreprindere le desfăşoară, la interior şi în mediul extern. Instrumentul recomandat în literatura de specialitate (1) pentru a realiza această analiză este lanţul de valori. Lanţul de valori descompune întreprinderea în activităţi determinate în plan strategic, cu scopul de a înţelege structura şi evoluţia costurilor şi de a sesiza sursele existente şi potenţialul de diferenţiere. O întreprindere dobândeşte un avantaj concurenţial prin exercitarea activitţilor sale importante pe o piaţă mai bună sau mai bine decât concurenţii săi.

Lanţul de valori al unei firme este integrat într-un flux de activităţi mai largi, pe care M. Porter (1) îl denumeşte "sistemul de valori" şi care este schiţat în figura 2.3.

Fig.2.3. - Sistemul de valori

a) Întreprinderi operând într-un singur sector

b) Întreprinderi operând printr-un sector având activităţi diversificate

Furnizorii au propriile lanţuri de valori (valoare din amonte), care crează şi distribuie mijloacele de producţie utilizate în lanţul de valori al întreprinderii. Furnizorii nu numai că furnizează materiile prime, dar pot influenţa considerabil asupra rezultatelor înreprinderii, la aproape toate nivelurile. După procesare, majoritatea produselor se îndreaptă către lanţurile valorice ale circuitelor de distribuţie (valoarea de distribuţie), înainte de a ajunge la client. Circuitele de distribuţie realizează activitţi suplimentare care pot avea efecte asupra clientului şi influenţa asupra activităţilor întreprinderii (indirect). În cele din urmă, produsul este integrat în lanţul valoric al clientului. În ultimul stadiu, diferenţierea se concepe la întreprindere şi rolul pentru care produsul a fost destinat se realizează la client. Pentru a dobândi avantajul concurenţial şi pentru a-l conserva, nu este suficient de a înţelege lanţul de valori al întreprinderii, ci, în aceeaşi măsură, şi al firmelor intercalate în sistemul general de valori.

Toate întreprinderile pot fi percepute ca un ansamblu de activităţi de creaţie, fabricare, comercializare, distribuire şi promovare a produselor proprii. Ansamblul acestor activităţi, schiţat în figura 2.4, poate reprezenta un lanţ de valori. Lanţul de valori este modul prin care diferite activităţi sunt exercitate, sunt rezultate ale: trecutului unei întreprinderi, a strategiei acesteia, a manierei în care această strategie este aplicată şi a mecanismelor economice care le susţin.

În pagina următoare: Fig. 2.4. Lanţul de valori - model general

		Activităţi principale

Nivelul convenabil pentru construirea unui lanţ de valori este cel al activităţilor pe care o întreprindere le exercită într-un domeniu dat (principiul unităţii de activitate). Un lanţ de valori stabilit la scara unui ansamblu de sectoare sau de domenii economice este prea vast pentru a permite identificarea avantajului concurenţial. Cu unele excepţii, lanţurile de valori ale firmelor concurente în acelaşi sector de activitate sunt diferite unele de altele. Diferenţele dintre lanţurile de valori ale concurenţilor constituie sursa primordială a avantajului concurenţial. Lanţul de valori al unei întreprinderi, în interiorul unui sector, prezintă diferenţe considerabile faţă de altele, urmare a: articolelor care compun gama de produse, clientelei, zonelor geografice, circuitelor de distribuţie etc. Mai mult, lanţurile de valori de la subunităţi sunt legate între ele şi nu permit întotdeauna o înţelegere diferenţiată a efectelor lor în cadrul întreprinderii.

În termenii concurenţei, valoarea reprezintă suma pe care clienţii sunt pregătiţi să o plătească pe ceea ce oferă întreprinderea. Valoarea se determină pe baza reţetei totale de vânzări, care conţine preţul pe care întreprinderea poate să îl obţină pentru produsele sale şi numărul unităţilor pe care le poate vinde. O firmă este rentabilă dacă valoarea pe care o obţine este superioară costurilor pe care le implică crearea produsului. Toate strategiile de bază au ca obiectiv obţinerea unei valori mai ridicate la client, care să acopere costurile de generare. Pentru a analiza competitivitatea unei firme, este necesar de a utiliza valoarea, mai degrabă decât costurile, deoarece înteprinderile îşi majorează adesea costurile în mod deliberat pentru a obţine un avantaj prin diferenţiere.

Lanţul de valori oferă valoarea totală. Acesta cuprinde activităţile creatoare de valori ale întreprinderii şi cele provenite din exterior. Activităţile creatoare de valori sunt diferite activităţi psihice şi tehnologice prin care o întreprindere crează un produs care prezintă interes pentru client. Partea reprezentată de valori din exterior este diferenţa dintre valoarea totală şi ansmblul de costuri asociate exercitării de activităţi creatoare de valori. Lanţurile de valori de la furnizori şi de la circuitele de distribuţie cuprind, de asemenea, valori externe, pe care este important a le izola pentru a înţelege opţiunile întreprinderii în politica de costuri, deoarece valorile externe adăugate la furnizori şi în distribuţie sunt suportate tot de clienţi.

Toate activităţile creatoare de valori necesită: achiziţionarea de mijloace de producţie, resurse umane (mână de lucru şi organizare) şi o formă sau alta de proces tehnologic necesar pentru realizarea sarcinilor asumate.

Toate activităţile creatoare de valori utilizează şi crează o multitudine de informaţii, cum ar fi: datele de la clienţi (recepţii ale comenzilor), parametrii de realizare a produselor (teste), statistici asupra defectelor înregistrate. Activităţile creatoare de valori pot genera, de asemenea, active financiare (stocuri şi creanţe sau angajamente de plată).

Se pot împărţi activităţile creatoare de valori în două grupe mari: activităţile principale şi activităţile de susţinere (auxiliare). Activităţile principale sunt cele care determină realizarea materială şi vânzarea produsului, transportul la client şi service-ul post-livrare. În general, se pot diviza activităţile principale în cele cinci categorii prezentate în figura 2.4.

Activităţile de susţinere vin în întâmpinarea activităţilor principale şi le susţin, în vederea asigurării: achiziţiei mijloacelor de producţie, furnizării de tehnologii şi resurse umane, a desfăşurării diverselor funcţiuni ale întreprinderii. Aprovizionarea, dezvoltarea tehnologică şi politica resurselor umane pot fi asociate oricăreia dintre cele cinci categorii de activităţi principale sau chiar întregului lanţ de valori.

Modul în care fiecare activitate se desfăşoară în cadrul unei întreprinderi şi mecanismele financiare asociate determină costuri mai ridicate sau mai reduse faţă de concurenţă. Modul în care fiecare activitate creatoare de valori este exercitată determină contribuţia pe care ea o aduce la satisfacerea cerinţelor clienţilor şi, ca urmare, la diferenţiere. O compensare a lanţurilor de valori ale concurenţilor descoperă diferenţele care asigură avantajul concurenţial.

a) Activităţile principale

Logistica internă - Activităţile asociate cu: recepţia materiilor prime, materialelor, utilităţilor tehnologice, reperelor, subansamblelor, componentelor care intră în componenţa produsului; stocarea şi afectarea de mijloace de producţie necesare produsului, cum ar fi mijloacele de transport intern, depozitele, urmărirea stocurilor, programarea transporturilor şi retururile la furnizor.

Producţia - Activităţile asociate obţinerii materiale a produsului finit, cum ar fi: punerea şi menţinerea în funcţiune a maşinilor, instalaţiilor, echipamentelor de prelucrare; ambalarea; montajul; întreţinerea echipamentelor; marcarea şi asigurarea utilităţilor tehnologice.

Logistica externă - Activităţile asociate cu prelucrarea , stocarea şi distribuirea fizică a produselor finite la clienţi, ca de exemplu: depozitarea produselor finite, transportul şi livrarea cu mijloace proprii la client, preluarea şi programarea comenzilor.

Comercializarea şi vânzarea - Activităţile asociate cu furnizarea de mijloace prin care clientul cunoaşte, găseşte şi este determinat să cumpere produsul, cum ar fi: publicitatea, promovarea, forţa de convingere, selectarea circuitelor de distribuţie, relaţiile cu distribuitorii şi fixarea preţului de distribuţie.

Service-ul - Activităţi asociate cu furnizarea de servicii legate de protejarea şi menţinerea valorii unui produs, cum ar fi: instalarea, repararea, construirea, furnizarea de piese de schimb şi adoptarea produsului la funcţiunea dată de client.

b) Activităţile de susţinere

Aprovizionarea - Aprovizionarea se raportează la funcţia de achiziţionare a mijloacelor de producţie utilizate în lanţul de valori al firmei şi nu la mijloacele de producşie în sine. Mijloacele de producţie cuprind, în sensul definiţiei anterioare, următoarele elemente: materii prime, furnituri şi alte articole consumabile, iar la nivelul activelor: maşini, echipamente de laborator, de birou, pentru clădiri. Uzual, activitatea de aprovizionare este asociată activităţilor creatoare de valori principale, dar aceasta este prezentă în toate activităţile, bineînţeles, şi în activităţile de susţinere. De exemplu, utilarea laboratorului de cercetare şi cele de încercări necesită mijloace de producţie necesare pentru dezvoltarea tehnologică, în timp ce un cabinet contabil este un element principal din infrastructura firmei. Ca toate activităţile creatoare de valori, aprovizionarea face apel la o "tehnologie", constând în proceduri de negociere cu vânzători, reguli de contractare şi concesiune, utilizarea de sisteme informatice sofisticate.

Dezvoltarea tehnologică - Toate activităţile creatoare de valori încorporează o tehnologie, care valorifică un know-how, proceduri sau tehnologii încorporate în echipamente de tratare sau de transformare. Gama de tehnologii utilizate într-o întreprindere este foarte largă, în cele mai multe cazuri. Sunt cuprinse de la tehnologii utilizate în conceperea şi pregătirea documentaţiilor, la transportul mărfurilor, şi până la tehnologii de produs şi încorporate în produse. În plus, cea mai mare parte a activităţilor creatoare de valori utilizează tehnologii care combină sub-tehnologii diverse, care provin din domenii diverse. De exemplu, asigurarea şi întreţinerea funcţionării maşinilor împlică cunoştinţe din: metalurgie, electronică şi mecanică.

Gestiunea resurselor umane - Gestiunea resurselor umane se compune din activităţi care implică: recrutarea, angajarea, formarea, dezvoltarea personalului, precum şi remunerarea tuturor categoriilor de personal. Gestiunea resurselor umane se manifestă în toate activităţile principale şi de susţinere, precum şi în ansamblul lanţului de valori (ex: negocieri colective). Activitatea de gestiune a resurselor umane intervine la nivelul a diferite sectoare din întreprindere şi tratarea dispersată a aspectelor curente poate genera politici incoerente. Dincolo de acestea, rareori se evidenţiază costurile cumulate ale gestiunii resurselor umane şi se înţelege greşit rolul arbitrului între diversele grupări, cum ar fi balanţa între costurile salariale şi costurile ca urmare a rotirii personalului în curs de recrutare sau de formare.

Infrastructura întreprinderii - Infrastructura întreprinderii cuprinde un număr de activităţi cum ar fi: direcţiunea generală, planificarea, serviciul financiar, contabilitatea, serviciul juridic, relaţiile externe şi urmărirea calităţii. Spre deosebire de celelalte activităţi de susţinere, infrastructura susţine ansamblul lanţului valoric şi nu activităţi particulare. Chiar dacă o întreprindere este diversificată sau nu, infrastructura poate forma un ansamblu sau poate să fie împărţită între subunităţi şi centru. De exemplu, într-o firmă diversificată, serviciile financiare sunt o afacere centrală, în timp ce asigurarea calităţii poate fi transferată către subunităţi. Se pot constitui, de asemenea, activităţi de infrastructură la nivelul subunităţilor întreprinderii. Numeroase activităţi de infrastructură pot fi realizate simultan pe două nivele.

c) Tipuri de activităţi (în general)

Activităţi directe - Activităţi cu implicare directă în generarea unei valori pentru client, cum ar fi: asamblarea, prelucrarea reperelor, utilizarea forţei de vânzare, publicitatea, concepţia produsului, recrutarea de personal.

Activităţi indirecte - Activităţi care permit derularea în mod continuu a activităţilor directe, cum ar fi: întreţinerea, programarea, asigurarea funcţionării instalaţiilor pentru utilităţi tehnologice, gestiunea forţei de vânzare, gestiunea cercetării, evidenţa rezultatelor vânzării.

Asigurarea calităţii - Activităţi care garantează calitatea altor activităţi, cum ar fi: supravegherea, inspecţia, încercări, verificări, sinteze, adoptări, corecturi. Asigurarea calităţii nu este sinonimă cu controlul calităţii şi se adresează activităţilor din lanţul de valori.

2.2. Organizarea activităţilor şi analiza costurilor

Evoluţia costurilor şi poziţia relativă a firmei, raportată la domeniul costurilor, rezultă din activităţile creatoare de valori, aşa cum sunt ele concepute în lupta cu concurenţii. O analiză pertinentă a costurilor trebuie legată de activităţile creatoare şi nu de ansamblul firmei. Fiecare activitate creatoare de valori a unei structuri de costuri particulare şi evoluţia acestor costuri poate înlocui legăturile sau interconexiunile cu alte activităţi interne sau externe ale întreprinderii. O întreprindere obţine avantaj prin costuri dacă ele permit desfăşurarea activităţilor creatoare de valori la un cost cumulat inferior celui al concurenţilor.

În cadrul lanţului de valori, fiecare activitate are costuri de funcţionare şi cu activele, care iau forma capitalului circulant şi a capitalului fix. Mijloacele de producţie achiziţionate constituie o parte de costuri pentru fiecare activitate creatoare de valori, participând, pe de o parte,la costurile de producţie (mijloace de producţie achiziţionate în codul operaţiilor de exploatare) şi în rândul activelor (active cumpărate). Se recomandă, în general, alocarea de active fixe către activităţile creatoare de valori, deoarece cantitatea de active utilizate într-o activitate şi eficienţa cu care aceste active sunt exploatate constituie elemente de cost importante.

Ca finalizare a unei analize de costuri, descompunerea lanţului tip de valori în activităţi creatoare de valori (elementare) trebuie respectate trei principii de bază, care nu se exclud reciproc:

- volumul şi creşterea costurilor de activitate;

- evoluţia costurilor de producţie;

- diferenţele între modalităţile de exercitare a activităţii în raport cu concurenţii.

Fig. 2.5. Factorii de evoluţie a costurilor într-o întreprindere (cazul unui producător de bunuri de larg consum)

	Logistica internă Producţia Logistica externă Comercializarea şi Service-ul vânzarea

În vederea analizei costurilor, trebuie identificate activităţile în care costurile de funcţionare sau valoarea activelor reprezintă o valoare deosebită sau prezintă o tendinţă rapidă de creştere în cadrul întreprinderii. Dacă cele mai multe întreprinderi nu au probleme în a determina componentele principale ale costurilor, acestea, în mod frecvent, dau o mai mică importanţă activităţilor creatoare de valori de mai mică importanţă, dar cu dinamică ridicată, care pot influenţa, într-un orizont de timp, structura costurilor.

În acest sens, s-ar putea realiza o regrupare a activităţilor, după diferite criterii, încercându-se identificarea de soluţii specifice pentru fiecare grupare realizată. Dintre criteriile de regrupare, se pot menţiona următoarele:

- activităţi ale căror costuri şi/sau active alocate prezintă un nivel foarte scăzut; (La acest nivel, abordarea individuală a fiecărei activităţi în scopul supravegherii şi/sau reducerii costurilor ar duce la costuri exagerate, cu efecte aşteptate minime. Elaborarea unor soluţii tip de supraveghere a costurilor ar putea avea unele efecte favorabile);

- activităţile care au evoluţii ale costurilor diferite; (Se pot aborda metode de reducere a costurilor aplicabile la grupele majore rezultate);

- activităţi în care evoluţia costurilor se supune unui acelaşi factor de influenţă;

- activităţi care deservesc în comun mai multe activităţi ale lanţului de valori;

- activităţi dependente (pe orizontală sau pe verticală) de alte activităţi ale aceleiaşi întreprinderi sau ale sectorului de valori analizat.

În practică este dificil de izolat, într-unul din modurile arătate, activităţile şi costurile asociate, iar când se realizează acest lucru, tipul de abordare este iterativ. Prin descompunerea iniţială a lanţului de valori în activităţi elementare se obţine, în mod inevitabil, o relaţie conjuncturală, stabilită în funcţie de importanţa diferită a costurilor lor. Putem regrupa sau despărţi activităţile creatoare de valori, pe măsură ce analiza, în progresul ei, indică similitudini sau diferenţe în evoluţia costurilor. Ca metodă generală, analiza porneşte de la lanţul de valori agregat şi se adânceşte prin detalierea activităţilor particulare care prezintă relevanţă.

Ca un ultim criteriu utilizabil în analiza activităţilor creatoare de valori se poate aborda compararea cu concurenţa. Se tratează în parte fiecare activitate importantă care este realizată într-o manieră diferită de concurenţă. Diferenţele între concurenţi crează posibilitatea ca o activitate să fie sursă de avantaj sau dezavantaj relativ prin costuri.

2.3. Organizarea activităţilor şi diferenţierea

Nu putem înţelege diferenţierea analizând întreprinderea în ansamblu. Diferenţierea provine din activităţile particulare pe care le exercită întreprinderea şi din efectele asupra clienţilor. Diferenţierea provine din lanţul de valori al întreprinderii, deoarece toate activităţile creatoare de valori sunt o sursă principală de caracteristici unice. Aprovizionarea cu materii prime şi cu alte mijloace de producţie poate influenţa asupra caracteristicilor produsului finit şi, prin consecinţă, la diferenţiere. Şi celelalte activităţi de susţinere pot contribui la diferenţiere prin acordarea de trăsături unice produsului. Activităţile legate de dezvoltarea tehnologică pot conduce la crearea de produse cu defecte deosebite.

Activităţile de prelucrare pot influenţa asupra trăsăturilor specifice ale produsului, cum ar fi: aspectul, conformitatea cu prescripţiile tehnice şi fiabilitatea. Sistemul logistic extern poate contribui la viteza şi regularitatea vânzărilor. Şi comercializarea şi forţa de penetrare a distribuitorilor pot contribui la diferenţiere, prin modul mai atractiv de impunere a produselor.

Figura 2.6 ilustrează, în câteva exemplificări uzuale, modul în care lanţul de valori contribuie la diferenţiere. Chiar şi dacă produsul de bază este un produs non-tangibil, diversele activităţi pot conduce la diferenţieri importante. Activităţile indirecte, cum ar fi întreţinerea sau planificarea curentă a activităţilor, pot contribui la diferenţiere în aceeaşi măsură ca şi activităţile directe, cum ar fi asamblarea sau lansarea comenzilor. O clădire fără pod şi boxe poate contribui esenţial la scăderea rebuturilor în fabricaţia de semiconductori.

Fig.2.6 - Principalele surse reprezentative pentru diferenţiere în lanţul de valori al întreprinderii

	Logistica internă Producţia Logistica externă Comercializarea Service-ul vânzarea

Unele activităţi creatoare de valori, care nu consumă decât o pondere mică din costurile totale, pot exercita o influenţă decisivă asupra diferenţierii producţiei. De exemplu, deşi controlul nu reprezintă decât 1% din costuri, expediţia unui singur pachet cu medicamente necorespunzătoare la un client poate avea repercusiuni negative majore asupra întreprinderii şi compromite strategia de diferenţiere.

Lanţul de valori conceput pentru analiza strategiei de costuri nu evidenţiază toate activităţile care au importanţă pentru diferenţiere. Analiza strategiei de diferenţiere solicită o delimitare mai fină decât activităţile creatoare de valori uzuale, în timp ce alte activităţi pot fi concentrate dacă prezintă o mai mică importanţă pentru diferenţiere.

Un alt mod de diferenţiere, cu influenţă în organizarea întreprinderii şi a fluxurilor informaţionale, este lărgirea activităţilor în câmp concurenţial, dintre aceste proceduri se pot enumera:

* capacitatea de a satisface nevoia clientului în locul în care-l doreşte să-l facă;

* întreţinere simplificată la client, prin asigurarea de piese de schimb şi recepţia comună a produsului oferit cu alte produse din gamă;

* condiţii unice de cumpărare pentru client;

* condiţii unice de service pentru client;

* compatibilitate superioară între produsele cu aceeaşi destinaţie.

Pentru a obţine măcar o parte a acestor avantaje, o întreprindere trebuie să asigure coerenţa activităţilor proprii şi o coordonare centralizată.

Diferenţierea poate fi şi rezultatul activităţilor situate în aval. Circuitele de distribuţie ale unei firme pot contribui, prin caracterul de unicitate al prestaţiilor, la îmbunătăţirea reputaţiei prin: serviciile oferite, formarea clientelei etc.

Întreprinderile îşi pot creşte prezenţa în reţelele de distribuţie în scopul diferenţierii prin acţiuni cum ar fi:

* alegerea circuitelor de distribuţie astfel încât să asigure coerenţa instalaţiilor, competenţă şi imagine;

* stabilirea de norme şi proceduri de funcţionare pentru circuitele de distribuţie;

* furnizarea de material publicitar sau de modele utilizabile în reţele de distribuţie;

* finalizarea circuitelor de distribuţie.

La nivelul întreprinderilor, se confundă adesea noţiunea de calitate cu aceea de diferenţiere. Noţiunea de diferenţiere cuprinde şi calitatea, dar are un orizont mai larg. Calitatea este asociată în general, cu un produs nou tangibil. Strategiile de diferenţiere urmăresc realizarea unei valori pentru client prin intermediul lanţului de valori.

Reconstrucţia unui lanţ de valori complet reînoit oferă alte posibilităţi de diferenţiere. Concepţia unui lanţ de valori este un proces creativ. O întreprindere trebuie să caute noi modalităţi de racordare la lanţul de valori al clienţilor sau să-şi modifice propriile activităţi creatoare de valori pentru a satisface la un nivel superior crearea. Remodelarea implică, în general, activităţi cum ar fi:

* un nou circuit de distribuţie sau o nouă nişă de piaţă;

* o integrare în aval pentru o racordare directă la client sau pentru eliminarea reţelelor de distribuţie;

* o integrare în amonte pentru a putea controla un număr cât mai mare de factori care contribuie la asigurarea calităţii;

* adoptarea unei tehnologii complet noi în procesul de producţie.

2.4. Tehnologia şi avantajul concurenţial

Instrumentul fundamental pentru a înţelege rolul pe care îl joacă tehnologia în cadrul avantajului concurenţial este, ca şi în cazurile anterioare, lanţul de valori. O întreprindere care este un ansamblu de activităţi, este, în aceeaşi măsură şi un ansamblu de tehnologii. Sub o formă sau alta, tehnologia este încorporată în toate activităţile creatoare de valori, iar procesul tehnologic poate influenţa asupra concurenţei prin efectele pe care le exercită asupra tuturor activităţilor.

Figura 2.7 prezintă tehnologiile cele mai generale care se pot realiza în lanţul de valori al întreprinderii.

Fig. 2.7. Exemple de tehnologii prezente în lanţul de valori al întreprinderii

	Logistica internă Producţia Logistica externă Comercializarea şi Service-ul vânzarea

Toate valorile creatoare de valori utilizează o tehnologie pentru a combina mijloacele de producţie achiziţionate cu resursele umane asociate fabricării unui produs. Această tehnologie poate fi banală, conţinând un set restrâns de proceduri, sau mai amplă, implicând personal numeros, făcând apel la mai multe discipline ştiinţifice sau sub-tehnologii. Tehnologia poate fi abordată şi ca o activitate creatoare de valori compusă din sub-tehnologii.

Tehnologiile pot fi, de asemenea, încorporate în mijloacele de producţie utilizate în activităţile creatoare de valori.

Tehnologiile integrate în mijloacele de producţie cumpărate interferează cu alte sub-tehnologii aplicate în întreprindere pentru a determina nivelul rezultatelor aşteptate din activitate.

Tehnologia nu se găseşte încorporată numai la nivelul activităţilor principale, ci şi la nivelul activităţilor de susţinere. Activitatea de concepţie asistată de calculator oferă un exemplu de tehnologie utilizată în dezvoltarea produselor şi care a înlocuit modul tradiţional de creare de produse noi şi modernizare.

Evoluţii recente intervenite în dezvoltarea sistemelor informatice au revoluţionat procesele de aprovizionare prin modificarea procedurilor de comandă şi facilitatea relaţiilor cu furnizorii.

Gestiunea resurselor umane face apel la cercetări legate de motivaţie şi de tehnici de formare profesională.

Infrastructura firmei beneficiază de asemenea de o largă gamă de tehnologii specializate pentru birotică, planificare, evidenţe ş.a.m.d.

Cum se poate observa şi în figura 2.7, tehnologia sistemelor informatice este prezentă peste tot în lanţul de valori, deoarece fiecare activitate creatoare de valori generază şi utilizează informaţii. Sistemele informatice sunt utilizate în activităţi de programare, control, optimizare, măsurare, precum şi în activităţile de producţie.

Logistica internă recurge la sisteme informatice pentru controlul manipulării, livrărilor şi gestiunii stocurilor de materii prime. Lansarea comenzilor (interne şi externe), gestiunea relaţiilor cu furnizorii şi programarea activităţii personalului de serviciu, necesită sisteme informatice în aceeaşi măsură.

Tehnologia sistemelor informatice joacă un rol important în relaţiile dintre activităţi, deoarece conducerea şi optimizarea relaţiilor necesită schimbări de informaţii.

Datorită omniprezenţei informaţiilor în lanţul de valori, progresul recent şi rapid în tehnologia sistemelor informatice are efecte profunde asupra relaţiilor concurenţiale.

Un alt tip de tehnologie difuzată în lanţul de valori este birotica, deoarece cele mai multe activităţi creatoare de valori necesită instrumente specializate. Deşi birotica face parte din grupa tehnologiilor informatice, ea este tratată de mii de autori separat, pentru a nu se neglija aspectele de importanţă şi utilitate enunţate. Modificările aduse prin modernizarea instrumentarului de birou aduc avantaje importante cu costuri minime.

Tehnologiile diferitelor activităti pot fi legate între ele, multiplicând conexiunile existente în lanţul de valori. De exemplu: se pot combina tehnologii de produs cu tehnologii de service post-vânzare sau tehnologiile de prelucrare a reperelor cu cele de asamblare.

Se cuvine avut în vedere că o tehnologie dezvoltată la un nivel al lanţului de valori poate avea consecinţe asupra alteia. În cazuri extreme, modificarea tehnologiei la nivelul unei activităţi poate antrena modificări majore asupra întregului lanţ de valori. De exemplu trecerea la execuţia unor componente ale motorului din materiale ceramice, atrage după sine pe lângă modificarea masivă a tehnologiei de prelucrare şi alte modificări în tehnologiile de asamblare, în întreţinere, service, etc.

Legăturile cu furnizorii şi cu circuitele de distribuţie conduc la interdependenţa cu tehnologiile practicate la respectivele niveluri. De exemplu, American Airline, au creat un sistem de distribuţia al biletelor prin terminale plasate în agenţiile de voiaj, ceea ce permite automatizarea rezervării şi vânzării biletelor. Ca urmare s-au aplicat noi tehnologii similare şi în ceea ce priveşte livrarea tichetelor şi cărţilor de imbarcare. În prezent American Airlines livrează sisteme automatizate la cheie, similare cu cele dezvoltate pentru uzul propriu, şi altor companii aeriene.

Rezervele similare se pot obţine în relaţia cu tehnologiile aplicate la client. Punctele de contact între lanţul de valori al unei întreprinderi şi un client, generează un posibil domeniu de interdependenţă între tehnologii. Tehnologiile de produse ale unei întreprinderi au efecte asupra tehnologiilor de produs şi produselor de la client, şi reciproc. De exemplu, semifabricatele primite de la o turnătorie de precizie simplifică tehnologiile de prelucrare ale utilizatorului şi reduce numărul de rebuturi. Reciproc, în industria de automobile, tehnologiile specifice unor echipamente sunt transmise la furnizor, care este obligat să le respecte.

Dezvoltarea tehnologică generează numeroase tehnologii de fontieră între diversele activităţi şi, prin extindere, chiar între sectoarele economice. Unele tehnologii dezvoltate în compartimentele C&D ale întreprinderii pot fi, mai degrabă, aplicate în alte sectoare economice. Tehnologiile aplicabile în birotică şi transpoturi, deşi sunt aplicate în întreprinderea care le-a generat, pot fi aplicate cu eficienţă sporită chiar la producătorii acestor bunuri. De aceea, o descoperire tehnologică poate fi aplicată în mai multe sectoare, cu conexiunile corespunzătoare în planul eficienţei.

Deşi compartimentele de C&D includ buclele sistemului informaţional şi generează informaţii cu alt tip de abordare şi utilizare, totuşi, la un mare număr de întreprinderi, programele de cercetare şi dezvoltare tehnologică sunt încă rezultatul curiozităţi ştiinţifice, sau al unor comandamente de moment (dictate de necesitatea de moment), decât al strategiei de obţinere a avantajului concurenţial. Programele de C&D de firmă ar trebui subordonate în sensul celor prezentate în lucrare până în prezent, strategiei de bază a întreprinderii. După cum se arată în tabelul 2.3, programele de cercetare ale unei firme care urmăreşte dominatia prin costuri, trebuie să aibă învedere realizarea nivelurilor activităţilor principale de tehnologii ieftine (cicluri de fabricaţie reduse, consumuri de utilităţi tehnologice scăzute, consumuri de materiale reduse ş.a., şi de produse mai ieftine (utilizarea unor materiale de înlocuire mai ieftine, scăderea greutăţii, ş.a.m.d.). În paralel aceste servicii trebuie să menţină apropierea performanţelor proprii cu cele ale concurenţei în ceea ce priveşte politica de preţuri.

Tabelul 2.3. Tehnologia de produs şi strategiile de bază

Strategii Obiective	Dominare prin costuri	Diferenţieri	Concentrare bazată pe costuri	Concentrare bazată pe diferenţe
Progresul tehnologic relativ la produse	Dezvoltarea de produse vizând reducerea costurilor prin reducerea cantităţii de materiale încorporate, simplificarea proceselor tehnologice, simplificarea sistemelor legislative ş.a.m.d.	Dezvoltarea de produse vizând creşterea calităţii, îmbunătăţirea caracteristicilor, realizarea de performanţe care să justifice costuri mai ridicate.	Dezvoltarea de produse cu funcţiuni limitate la satisfacerea cerinţelor nişele de piaţă vizate	Concepîii de produs vizând satisfacerea cererii unui segment particular mai bine decât concurenţii care acţionează pe acelaşi segment sau mai larg.
Progresul tehnologic relativ la metode	Ameliorarea nivelului de pregătire a personalului în vederea realizării de economii de materiale, de reducere a forţei de muncă implicate (policalificare, polideservire) Dezvoltarea de metode pentru mărirea seriilor de fabricaţie (tipizare, unificare, normalizare a componentelor şi subansamblurilor).	Dezvoltarea proceselor de producţie prin impunerea unor parametrii tehnici stricţi, implicănd un control eficace, o planificare realistă, o viteză de reacţie rapidă la comenzi	Dezvoltarea de metode care să permită calibrare strânsă a lanţului de valori pe satisfacerea nevoilor unui segment de piaţă îngust, în scopul reducerii costurilor	Dezvoltarea de metode permiţând o calibrare strânsă a lanţului de valori pentru a satisface cererea unui segment în condiţiile creşterii valorii create pentru client.

2.5. Concluzii privind structurarea modelului de organizare

Elaborarea unui model pentru structurarea şi optimizarea fluxurilor de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini presupune, în contextul arătat în stadiile realizate, Faza 1/96, şi prezenta lucrare, următoarele elemente de fundamentare:

A. Utilizarea modelului concentrat prezentat în studiul anterior, reluat în figura 2.8. Modelul propus este concentrat pe activităţile reprezentative pentru întreprinderi din industria construcstrucţiilor de maşini şi pe un segment al sectorului (un model integrat de producţie. Conform restricţiilor impuse la faza respectivă, în cazul întreprinderilor care operează pe mai multe segmente, se va considera că numai acest modul funcţionează, iar activităţile de producţie cu destinaţie diferită se subordonează aceloraşi reguli. Este necesar să reamintim şi altă restricţie, respectiv, activităţiel vor fi privite ca nişte cutii închise, din care ne interesează doar intrările şi ieşirile (input-output), fără a trata şi structurile interne.

B. Modelul va fi adaptat la teoria lanţurilor de valori, în sensul ordonării şi abordării funcţionale conform procedurilor prezentate în cursul prezentului capitol, şi anume:

B1. Schema bloc va fi ordonată pe schema lanţului valoric.

B.2. Denumirile şi poziţiile utilizate vor fi cele specifice lanţurilor de valori din industria constructoare de maşini (cadrul general specific al acestui sector).

B.3. Fluxurile externe vor cuprinde relaţiile cu mediul concurenţial, respectiv cele cinci forţe, într-o formă care va corespunde cadrului specific îndustriei construcţiilor de maşini.

B.4. Fluxurile interne vor descrie strict cadrul asigurator satisfacerii clientelei, în contextul strategiei de bază (costuri, diferenţieri, concentrare), în mediul concurenţial concret al fiecărui segment.

B.5. Obiectivele avute în vedere sunt următoarele:

- stabilirea lanţului valoric intern, respectiv cadrul general care ar putea fi regăsit în sectorul construcţiilor de maşini;

- stabilirea nodurilor principale, respectiv cele care, prin modificări la nivelul structurii pot aduce modificări sensibile la nivelul fiecărui lanţ;

- stabilirea fluxurilor bilaterale de informaţii şi a influenţelor relative între noduri;

- optimizarea cadrului de transmitere şi subordonarea strategiei de bază (funcţii obiectiv şi restricţii).

Fig. 2.8. Modulul simplificat de analiză a fluxurilor informatice

3. Structura modelului cadru privind fluxul de informaţii

3.1. Modelul lanţului de valori general aplicabil în industria construcţiilor de maşini

Industria construcţiilor de maşini, spre deosebire de alte ramuri industriale, are particularităţi care determină o structură particulară a structurării organizatorice şi informaţionale. Dintre particularităţi, putem enumera:

* Complexitate constructivă şi tehnologică a produselor şi serviciilor: mare.

* Modul de desfăşurare în timp a procesului de producţie: discontinuu.

* Dispersia în spaţiu a echipamentelor şi a procesului de producţie: mare.

* Stabilitatea factorilor procesului de producţie: mare.

* Gradul de eterogenitate a destinaţiei economice a producţiei şi serviciilor: mare.

* Particularităţile conducerii funcţiunii de producţie: stabilitate redusă, gamă largă a parametrilor urmăriţi, probleme complexe legate de concurenţă.

În analiza sectorului industrial al construcţiilor de maşini, trebuie avută în vedere diversitatea activităţilor care le propune acestora, după cum urmează:

A. Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal.

B. Industria de maşini şi echipamente.

C. Industria mijloacelor de transport rutier, feroviar, aero şi naval.

La o diversitate ridicată a tipurilor de activitate se adaugă şi deversitatea tipurilor de producţie. Câteva exemplificări sunt necesare:

1. Producţia individuală şi de serie mică - nave maritime şi fluviale, utilaje şi maşini-unelte grele şi foarte grele sau la temă, confecţii metalice grele etc.

2. Producţia de serie mijlocie - maşini unelte mici şi mijlocii, turbine, cazane etc.

3. Producţia de serie mare şi masă - autovehicule de toate tipurile, feronerie, articole din fire metalizate, scule de mână şi mecanice, organe de asamblare ş.a.m.d.

La toate aceste se poate adăuga şi nivelul tehnic al dotărilor specifice pe segmente şi unităţi, ale căror construcţii, echipamente, utilaje, instalaţii, pot fi caracterizate printr-o eterogenitate ridicată, astfel:

- specializare: universale până la speciale;

- grad de mecanizare-automatizare: operaţii manuale până la linii flexibile complet robotizate;

- diferenţierea pe segmente: de la monoprodus la lucrul pe comenzi la temă;

- complexitatea intrărilor/ ieşirilor din sistem: ridicată în aproape toate cazurile.

În mod evident în acest sector industrial, s-au făcut cercetări şi au fost implementate numeroase soluţii de omogenizare, de urmărire şi cetralizare a informaţiei. Pe lângă modificările majore suferite la nivelul activităţilor de producţie, în sensul producţiei flexibile şi a automatizării aproape integrale la nivelul operaţiilor şi transferului interoperaţional, asupra celorlalte activităţi principale se remarcă o presiune, în sensul creşterii gradului de automatizare şi de flexibilitate, precum şi la nivelul volumului de informaţii şi al vitezei de transmitere a acestora.

În domeniul informaţiei, există la ora actuală, pachete de programe complexe, care sunt capabile să asiste activităţile desfăşurate, precum şi managementul general al organizaţiei.

Cele mai complexe pachete de calcul existente sunt capabile să asiste activitatea de la preluarea comenzii, la planificare, programare, lansare, aprovizionare, execuţie, la toate nivelurile, încheind cu facturarea, livrarea, urmărirea comportamentului la utilizator. De asemenea, pentru comenzi la temă, asigură asistarea proiectată şi chiar scrierea programelor pentru maşinile de comandă numerică sau liniile flexibile automatizate.

În anii ‘88-’89, încercările de a introduce sisteme flexibile de fabricaţie în România au fost frânate, pe lângă absenţa componentelor şi maşinilor de bază şi de modul de organizare, specific mai degrabă anilor ‘50. În condiţiile absenţei unor procese de restructurare organizatorică, pe parcursul ultimilor ani, orice tentativă de îmbunătăţire a calităţii informaţiilor şi urmăririi proceselor industriale, este sortită a se împotmoli de birocraţie şi refuzul mascat al personalului de a se conforma noilor cerinţe.

În sensul celor arătate, pentru a putea implementa sisteme adecvate de automatizare, informatizare şi flexibilizare a proceselor din întreprinderile constructoare de maşini, este nevoie de modernizarea organizaţiilor în două direcţii principale:

* restructurarea organizaţiei;

* optimizarea distribuirii fluxului de informaţii.

Experienţa practică a întocmirii unor studii de fezabilitate, planuri de afaceri, studii de privatizare sau de restructurare a arătat dificultatea culegerii informaţiilor necesare elaborării acestui tip de documentaţiii. Se pot arăta multe cauze majore ale acestor disfuncţionalităţi şi anume:

* suprapunerea responsabilităţilor şi concurenţa nejustificată între diversele compartimente sau indivizi;

* lipsa informaţiilor la nivelul managementului de vârf;

* absenţa unor canale de informaţie rapid accesibile şi dispersia informaţiei ei de bază.

Probabil că dacă aceste neajunsuri nu ar fi eliminate, procesele de reînoire şi revigorare a activităţilor nu se vor putea desfăşura.

Un model pentru asanarea structurii organizaţionale actuale este cel al teoriei lanţului de valori (prezentate pe larg în capitolul 2).

În acest sens, pentru ansamblul sectorului industrial, un lanţ de valori general aplicabil poate fi considerat cel prezent în figura 3.1. Modelul adoptat este complex, în concordanţă cu complexitatea şi segmentarea sectorului industrial. Totuşi, complexitatea modelului nu ar trebui să descurajeze un aplicator concret, deoarece prin setul de restricţii şi limitele asociate, se pot opera numeroase ajustări şi modificări (după cum se va vedea în cap.3.5 şi cap.5). Ajustările şi modificările vor fi corelate cu următoarele elemente definitorii ale managementului strategic:

* strategia de bază adoptată (costuri, diferenţiere, concentrare);

* tipul de strategie privind dobândirea poziţiei în cadrul sectorului (ofensivă, defensivă, captivă, tradiţională, etc.);

*mărirea şi segmentarea organizaţiei;

* intensitatea şi durata programelor de restructurare.

Fig.3.1 - Modelul lanţului de valori general aplicabil în industria construcţiilor de maşini

	Logistica internă (LI) Producţia (P) Logistica externă (LE) Comercializarea şi Service-ul (S) vânzarea (CV)

Modelul de lanţ de valori prezentat acoperă, la o primă vedere, activităţile desfăşurate pentru realizarea obiectivelor principale ale unei întreprinderi din industria construcţiilor de maşini. S-au produs unele concentrări de activităţi/ sau generalizări, care au permis simplificarea şi posibilitatea utilizării în analize curente. De exemplu, în cadrul activităţii principale de producţie, nu s-au făcut diferenţieri între operaţiile primare şi cele finale, precum şi între prelucrările la rece sau cele la cald, deşi diferenţele sunt majore. De asemenea, la activităţile de susţinere (I, GRU, DT, A - figura 3.1) nu s-au realizat compartimentări sau detalieri între sub-activităţi deoarece s-ar produce şi fracţionarea informaţiei, cu efectele negative arătate.

În adoptarea modelului general de aplicaţii concrete, se vor realiza următoarele modificări:

* se vor ocupa numai adresele în care se regăsesc activităţile respective la nivelul întreprinderiii audizate;

* se nominalizează strict activitătile conform compartimentării actuale;

* se studiază interconexiunile cu mediul concurenţial;

* se ajustează structura în funcţie de obiectivele strategice;

* se elaborează variante structurale posibile;

* se evaluează variantele şi se adoptă cea care corespunde criteriilor particulare.

3.2.Interconexiuni în mediul extern al modelului

Interconexiunile din mediul extern sunt cele prezentate în figura 2.1 şi care prezintă acţiunea celor cinci forţe ale concurenţei sau determină rentabilitatea, şi anume:

- Concurenţii din sector (intensitatea rivalităţii);

- Nou intraţii pe piaţă;

- Furnizorii;

- Clienţii;

- Procesele de înlocuire.

În industria construcţiilor de maşini şi în mediul din România, unele simplificări se pot face în sensul asimilării următoarelor ipoteze:

- Intensitatea rivalităţii se manifestă în două direcţii specifice: reducerea preţurilor şi intervenţii politice. În acest sens, considerăm că interconexiunile externe legate de concurenţi se pot rezuma la compararea lanţurilor de valori la toate compartimentele şi căutarea avantajului concurenţial din acest punct de vedere.

- Noi intraţii pe piaţa construcţiilor de maşini sunt mai degrabă comercianţi ai unor producători externi. Este greu de crezut că, în perioada actuală, ar putea apare un nou intrat, altfel decât prin preluarea unui producător existent. Se au în vedere două elemente de strategie: diferenţiere faţă de produsele importante (deoarece costurile ar trebui să fie mai mici la producătorii interni) şi reducerea costurilor în faţa nou intraţilor în producţie (care, fiind probabil orientaţi către export, ar trebui ţinuţi la distanţă). Ex.: Un nou intrat pe piaţa automobilelor: Daewoo, care a preluat uzina din Craiova - OLTCIT, a produs o clasă de automobile de lux pentru clienţii interni, concurând ma degrabă, pe importatorii de maşini mai scumpe decât pe alt producător intern DACIA din Piteşti, care cunoaşte un nivel de cerere cel puţin constant, dacă nu chiar în creştere, de curând aceasta mărindu-şi capacităţile de producţie şi promovând modele noi (NOVA, R524) care încep să se apropie de standardele internaţionale de calitate (aspect, finisaje, putere, siguranţă, poluare).

În sensul celor arătate, o tratare comună a noilor intraţi cu cei existenţi constituie o ajustare acceptabilă.

- Datorită şi unor similitudini existente în sector, se va trata relaţia lanţ valoric întreprindere - lanţ valoric client şi se va transpune (cu atenţie asupra unor elemente specifice) asupra relaţiei furnizor-întreprindere.

- Problema produselor de înlocuire nu va fi abordată în prezentul model, lăsând această rezolvare pe seama managementul strategic, al strategiilor de conjunctură şi al influenţelor pe care acest nivel le aduce în structura organizaţională şi funcţională.

Modelul de analiză proiectat este prezentat în figura 3.2. Vom exemplifica utilizarea pe relaţia întreprindere-client, urmând ca celelalte două situaţii să fie analizate pe cazuri concrete. Tratarea teoretică ar genera o multitudine de variante care nu ar contribui la clarificarea modelului.

Fig.3.2 - Interconexiuni în mediul extern al lanturilor de valori ale furnizorilor, clientilor si concurentilor

Exemplificarea interconexiunilor lanţurilor de valori întreprindere-client - Livrarea unui produs cu masă mare

Livrarea unui produs greu implică multiple influenţe. Un produs de gabarit influenţează direct costurile logistice ale unui client. Aceasta depinde de capacitatea de transport a camionului, de facilităţile de încărcare-descărcare existente, de costurile cu energia şi de cele cu întreţinerea. Transportul are efect şi asupra altor costuri ale clientului. Capacitatea sa determină şi frecvenţa operaţiunii de livrare (dacă sunt produse segmentate) operate la client. Transportul poate contribui la menţinerea calităţii produsului, prin asigurarea producţiei necesare la temperatură şi umiditate. De asemenea, influenţează asupra costurilor ambalajului. În sfârşit, camionul cu care s-a realizat transportul poate avea o influenţă marginală asupra imaginii de marcă a clientului, prin aspect şi vizibilitatea siglei aplicate pe camion.

Nu numai camionul cu care se realizează transportul, dar şi celelalte elemente au influenţă. Disponibilitatea de livrare produce efecte asupra timpilor morţi la client. Politica de creditare (amânarea plăţii cu 30, 60 sau 90 zile) asupra plăţilor poate juca, în aceeaşi măsură un rol important.

Fiecare intervenţie a unei întreprinderi asupra lanţului de valori al clientului, ca şi fiecare tip de relaţie cu acesta, pot constitui resurse de diferenţiere. Pentru produse apropiate, calitatea livrării, a service-ului, a unor facilităţi financiare, poate constitui un factor major de promovare. Este evidentă necesitatea îmbunătăţirii sistemului organizaţional şi al schimbului de informaţii între părţile implicate.

3.3. Interconexiuni în mediul intern al întreprinderii

Influenţele interconexiunilor din mediul intern, ale determinărilor legate de strategiile manageriale aplicate, determină structurarea unor fluxuri interne complexe şi sinuoase.

În scopul determinării fluxurilor de informaţii, se poate realiza o schemă a interconexiunilor interne în lanţul de valori al întreprinderii, după schema generală din figura 3.3.

Principiile pe care trebuie realizată o astfel de schemă sunt:

* gruparea activităţilor;

* concentrarea subactivităţilor;

* simplificarea fluxurilor.

În cazul real al aplicării acestui sistem, următoarele elemente vor fi avute în vedere:

* eliminarea verigilor care lipsesc, dar cu menţinerea sau refacerea continuităţii fluxurilor;

* concentrarea, pe cât posibil, a nodurilor de reţea, pentru a evita segmentarea informaţiilor;

* luarea în considerare, dacă este cazul, şi a subactivităţilor din cadrul PRODUCŢIEI, care ar putea avea relevanţă în definirea fluxurilor;

* utilizarea denumirilor uzuale în întreprindere pentru nodurile reţelei.

Schema interconexiuniilor se va realiza în mai multe variante: cea actuală şi propuneri adaptate la evoluţia planificată pe termen lung. Opţiunea va fi făcută în funcţie de criteriile specifice şi asigurarea eficienţei maxime a lanţului de valori în mediul concurenţial extern.

Schema interconexiunilor interne stă la baza realizării fizice a cadrului informational şi serveşte la reorganizarea întreprinderii în vederea asimilării de tehnologii informatice de vârf în administrare.

Fig.3.3 - Interconexiuni în lanţul de valori al întreprinderii (schema generală)

3.4. Interconexiuni ale lanţului de valori deservind segmente multiple

O problemă care poate interveni în aplicarea modelului este aceea creată prin concentrarea producţiei ca o singură activitate în cutie închisă de tip imput-output. În realitate, în majoritatea cazurilor, întreprinderile din construcţia de maşini prezintă o segmentare atât pe verticală (între operaţii succesive din planul strategic), cât şi pe orizontală (produse diferite, realizate în sectoare diferite).

În situatia îin care această segmentare are un caracter dominant, este evidentă necesitatea concepţiei de ansamblu a schemei fluxurilor de informaţii.

În figura 3.4 se propune un model de abordare a interconexiunilor lanţului de valori descriind segmente diferite. Unele aspecte se cuvin apreciate de la început şi anume:

* Trebuie clarificat gradul de descentralizare presupus de strategia managerială. Dacă în unele cazuri întreprinderile au organizat, pe nivelurile de segmentare ale producţiei, centre de profit cu activităţi de susţinere şi chiar şi de bază, integrate în alte cazuri, pe seama informatizării şi controlului strict al proceselor, activităţile de susţinere şi de bază au fost concentrate. Este vorba şi de tipul de strategie de bază aplicat, în primul caz optându-se pentru diferenţiere, în al doilea pe costuri.

* Se proiectează lanţul de valori strict minimal pentru fiecare segment deservit. Acest lanţ trebuie evaluat corect, altfel eroare de intrare poate compromite rezultatul final.

* Se listează lista activităţilor creatoare de valori care pot fi puse în comun fără a afecta, din faza iniţială, lanţul de valori al segmentelor. Şi aceste activităţi trebuie evaluate cu acurateţe şi în context strategic, şi de mediu extern.

Elaborarea unei scheme finale privind interconexiunile lanţului de valori deservind segmente diferite se face urmând o procedură aproximativă, care ar putea fi următoarea:

1. Pregătirea datelor iniţiale conform recomandărilor de la paragraful anterior.

2. Listarea pe verticală a segmentelor de activitate creatoare de valori, într-o ordine logică, dar aceeaşi pentru fiecare segment (la început două).

3. Intercalarea activităţilor creatoare de valori care pot fi puse în comun, la prima vedere.

4. Intercalarea activităţilor creatoare de valori supuse analizei detaliate (care nu intră în primele două grupări).

5. Adăugarea celorlalte două segmente (câte unul) cu reluarea individuală a procesului de analiză.

6. Elaborarea schemei (schemelor) finale, propuse pentru adoptare.

7. Evaluarea situaţiei finale după criterii specifice fiecărei întreprinderi.

Segmente de activitate creatoare de valori

Fig.3.4 - Interconexiuni ale lanţului de valori deservind segmente diferite

	Activităţi creatoare de valori puse în comun	Segmente de activitate creatoare de valori

În structura setului de criterii privind decizia de organizare şi modelare a fluxurilor informaţionale, ar trebui introduse şi criterii care să reflecte posibilitatea reală de adaptare a unei scheme, chiar dacă unele aspecte nu sunt justificate din punct de vedere al eficienţei directe. Aceste criterii se reflectă, în majoritatea cazurilor, la aspecte legate de gestiunea resurselor umane.

Un exemplu ar fi situaţia în care, urmărindu-se crearea de compartimente de aprovizionare independente, nu s-ar putea asigura personal de specialitate format corespunzător. Cum formarea acestui personal (ca şi aducerea lui din exterior ar fi deosebit de costisitoare şi nu ar certifica rezultatul pozitiv, uneori este mai bine să se folosescă în comun experienţa unui personal mai puţin numeros.

Un alt exemplu ar putea fi cel legat de urmărirea stocurilor. Menţinerea unui comportament comun ar permite transferul de stocuri de la un segment la altul (acolo unde este posibil), ceea ce ar însemna costuri minime faţă de o aprovizionare în regim de urgenţă.

De asemenea, centralizarea serviciilor informatice este un atu al managerului, care poate pretinde un control operativ direct asupra segmentelor.

Numeroase exemple, dar şi contraexemple, pot fi date în sensul interconexiunii segmentelor. În cazul logisticii externe şi service-ului pot fi date exemple în celălalt sens, respectiv pentru spargerea activităţilor comune şi transferul responsabilităţii către segmente. În cazul logisticii externe, este evident că rata de vânzare este specializată pe segmente. În aceeaşi situatie se poate afla şi service-ul. Administrarea în comun a parcului de transport la client poate determina, în ciuda unei riguroase planificări, disfuncţionalităţi la client.

3.5. Concluzii privind structurarea modelului cadru al fluxului de informaţii

Conducerea oricărei organizaţii sau a diviziunilor acesteia presupune cunoaşterea detaliată şi permanentă a obiectivelor şi resurselor disponibile, a nodului de desfăşurare a acetivităţii şi a factorilor de influenţă, aceste elemente fiind indispensabile fundamentării ştiinţifice a deciziilor. Rolul primordial în asigurarea acestor elemente de cunoaştere revine sistemului de conducere al organizaţiei.

Sistemul informaţional (de fapt subsistemul informaţional din cadrul sistemului de conducere) vehiculează informaţiile între subsistemele condus şi conducător, reprezentând latura dinamică a sistemului de conducere, legată de funcţionarea acestuia, respectiv de desfăşurarea acţiunilor complexe şi multiple pe care le comportă procesul de conducere. Suprapus peste structura organizatorică, sistemul informaţional asigură, alături de acesta, coeziunea sistemului de conducere, pe care îl modelează în întregime.

În cadrul sistemului informaţional, fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţie vehiculată între două elemente ale unui sistem informaţional, indiferent de natura purtătorilor materiali de informaţie şi de procedurile folosite.

Cerinţele organizării raţionale a sistemului informaţional sunt, în principal următoarele:

a. determinarea corectă şi completă a caracteristicilor şi a modului de funcţionare a organizaţiei (analiza diagnostic), în cadrul obiectivelor şi a strategiei întreprinderii;

b. precizarea principalelor legături în cadrul şi în afara sistemului de conducere al organizaţiei;

c. asigurarea concordanţei dintre metodele de conducere practicate şi sistemul informaţional;

d. definirea centrelor de decizie, a naturii deciziilor şi a informaţiilor necesare luării acestora;

e. stabilirea unor mecanisme corespunzătoare de desfăşurare a proceselor tehnico-economice (proceduri industriale) şi de birou (proceduri administrative);

f. asigurarea cantitativă şi calitativă a personalului necesar;

g. asigurarea interdependenţei dintre organizarea structurală a datelor şi ce se prelucrează şi organizarea structurală a procedurilor aplicate;

h. asigurarea siguranţei în funcţionare, a stabilităţii şi modificabilităţii sistemului informaţional.

Prin realizarea modelului cadru privind fluxul de informaţii au fost rezolvate, ca abordare teoretică generală, primele trei puncte, urmând ca în cursul fazelor următoare să fie realizate şi restul.

a. Determinarea caracteristicilor şi a modului de funcţionare a organizaţiei a fost abordată în contextul obiectivelor strategice concurenţiale. Aplicarea unui model de structurare a fluxurilor informatice impune un diagnostic asupra organizaţiei, dacă structura acesteia coincide cu obiectivele strategice şi mediul concurenţial. Este posibil ca aplicarea modelului să însemne modificarea structurii organizaţiei. Deoarece informaţiile transferate trec pe la factorii decizionali şi au şi rolul de a controla stadiile de realizare a planului strategic, este firesc ca acestea să nu fie afectate de erori în proiectarea organizaţiei. În plus, este posibil ca o organizaţie greşit concepută să ducă la segmentarea, ascunderea sau chiar pierderea unor categorii de informaţii.

Fig.3.5 - Interconexiune în lanţul de valori al întreprinderii (schema simplificată)

b. Precizarea principalelor legături în cadrul şi în afara sistemului de conducere al organizaţiei se realizează în contextul strategic şi concurenţial. Abordarea a fost realizată în contextul celor cinci forţe ale concurenţei, adaptate la specificul sectorului industrial de construcţii de maşini. Au fost cercetate interconexiunile mediului intern şi extern, după un model schematizat, bazat pe teoria lanţului de valori al întreprinderii.

c. Asigurarea concordanţei dintre metodele de conducere practicate şi sistemul informaţional s-a realizat prin studiul în paralel a compatibilităţii între strategie şi conducere, între organizaţie şi comunicarea informaţiilor, în abordarea corectă şi unificată a interconexiunilor interne şi externe, precum şi în cazul intern al segmentului activităţilor de producţie.

Schema simplificată a interconexiunilor în lanţul de valori al întreprinderii vizează surprinderea tuturor implicaţiilor majore, cu menţiunea că supravegherea realizării obiectivelor strategice şi a concurenţei, precum şi adaptarea la alte schimbări ale mediului, sunt realizate prin intermediul activităţilor de susţinere care au acces nerestricţional la toate nodurile reţelei informaţionale (figura 3.5).

Ca o concluzie, se poate aprecia că faza actuală a prezentului studiu cuprinde etapele strategice ale închegării unui sistem informaţional competitiv. Modelul poate fi aplicat şi în stadiul care se află, având la bază scheme şi proceduri care aparţin unui mod dinamic de dezvoltare, flexibil, cu bucle de autoreglare la toate nivelurile.

4. Explicitarea funcţiilor obiectiv de optimizare a fluxurilor de informaţii

4.1. Modalităţi de abordare

Explicitarea funcţiilor obiectiv de optimizare a fluxurilor de informaţii, necesită un cadru format din structurile care pot influenţa, într-un fel sau altul, circuitele informaţionale. Dintre acestea se pot enumera:

* cadrul concurenţial din sectorul industrial;

* strategia de bază aplicată în întreprindere (costuri, diferenţieri, concentrare);

* poziţia - ţintă în cadrul strategiei (leader, urmăritoare, captivă, tradiţională, etc.);

* potenţialul intern al întreprinderii, relevat prin structura lanţului de valori;

* resursele ce pot fi concentrate pe termen scurt (financiare, personal, management, etc.).

Ca un specific al ansamblului de segmente care compun industria construcţiilor de maşini, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte:

- numărul şi diversitatea segmentelor pe care activează întreprinderea;

- complexitatea şi starea actuală a segmentului;

- perspectivele privind evoluţia segmentului (volumul vânzărilor, nivelul tehnologic, produse noi, concurenţi noi, etc.).

Diversitatea factorilor de influenţă, ca şi complexitatea modelului de organizare, complică excesiv elaborarea unui model exhaustiv de identificare şi explicitare a funcţiilor obiectiv ale fluxurilor de informaţii. În acest caz, abordarea problematicii se va face punctual, urmând ca, în situaţia realizării unor studii de caz, modelul să fie repetat la toate fluxurile identificate în întreprinderea analizată.

4.2. Funcţiunile întreprinderii şi secvenţele planificare-acţiune-control

Funcţiunile întreprinderii reprezintă ansamblul activităţilor în cadrul cărora se folosesc tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale întreprinderii. Conceptul de funcţiune a întreprinderii este în strânsă legătură cu cel de obiective ale acesteia, care exprimă într-o formă concretă şi măsurabilă, scopurile stabilite a fi realizate prin activitatea desfăşurată în cursul unei perioade.

În practică este dificil să se precizeze şi să se delimiteze conţinutul diferitelor funcţiuni întrucât în activitatea de ansamblu a întreprinderii acestea se împletesc strâns, au legături de condiţionare reciprocă multiple şi variate, astfel încât, privite din diferite unghiuri, una şi aceeaşi activitate poate fi inclusă într-o funcţiune sau alta.

Conţinutul fiecărei funcţiuni formează un ansamblu suficient de unitar pentru a oferi suportul efectuării primului pas în demersul de înţelegere şi detaliere a mecanismului de funcţionare a întreprinderii şi, implicit, în definirea şi dimensionarea fluxurilor informaţionale.

În domeniul fiecăreia dintre funcţiunile organizaţiei, principalele probleme care trebuie acoperite cu informaţii furnizate de sistemul informaţional central, detaliate pe secvenţele planificare-acţiune-control

În tabelul următor s-a încercat o schiţă a informaţiilor majore privind funcţiunile întreprinderii.

Tabelul 4.1

	Funcţiunile organizaţiei	Secvenţe abordate
Poz.	Informaţiile necesare	Planificare	Secţiune	Control
0	1	2	3	4
a	Funcţiuni ale infrastructurii
a.1	Planificarea strategică	*		*
a.2.	Serviciul financiar
	* stabilirea capitalului	*		*
	* planificarea profitului	*	*	*
	* planificarea investiţiilor pentru dezvoltare	*	*
a.3	Contabilitate
	* contabilitatea costurilor	*		*
	* contabilitatea profiturilor	*		*
a.4	Planificare, programare	*	*	*
a.5	Lansare, urmărire		*	*
a.6	Urmărirea calităţii
b.	Gestiunea resurselor umane
b.1	Recrutare, angajare, încadrare	*	*	*
b.2	Salarii	*	*	*
b.3	Utilizarea forţei de muncă		*
b.4	Formare şi perfecţionare	*	*
b.5	Probleme sociale		*	*
c.	Dezvoltare tehnologică
c.1	Supraveghere tehnologică		*
c.2	*** obiectivelor DT	*
c.3	Elaborarea proiectelor		*	*
c.4	Testare, producţie piilot		*	*
c.5	Inginerie tehnologică	*	*	*
c.6	Pregătirea fabricaţiei (documentaţii)		*	*
d.	Aprovizionarea
d.1	Cercetare oferte, informare		*
d.2	Negocieri		*
d.3	Contestare		*	*
I.	Logistică internă
I.1	Recepţia furniturilor			*
I.2	Gestiunea stocurilor	*	*	*
I.3.	Manipulare şi stocare	*	*	*
I.4	Transport intern	*	*	*
II.	Producţie
II.1	Planificare, programare (pe locuri de muncă)	*	*	*
II.2	Fabricaţie		*	*
II.3	Întreţinere mijloace de producţie	*	*	*

Tabelul 4.1 (continuare)

	1	2	3	4
II.4	Asigurare echipare SDV şi AMC	*	*	*
II.5	Asigurare utilităţi	*	*	*
II.6	Controlul calităţii	*	*	*
III.	Logistica internă
III.1	Preluarea şi programarea comenzilor (în funcţiunea generală a.4)	*	*	*
III.2	Preluarea şi depozitarea produselor finite		*	*
III.3	Transport şi livrare cu mijloace proprii	*	*
IV.	Comercializare şi vânzări
IV.1	Cercetarea pieţei	*
	- politica de preţuri	*
	- strategia reclamei	*
IV.2	Planificarea vânzărilor		*
IV.3	Vânzări			*
IV.4	Analiza vânzărilor
V.	Service
V.1	Instalare, montare, adaptare	*	*	*
V.2	Repararea şi furnizarea pieselor de schimb		*	*

4.3. Analiză de caz - Preluarea şi programarea comenzilor

Un loc sensibil al oricărei întreprinderi constructoare de maşini este acela în care se realizează preluarea şi programarea comenzilor. Această funcţiune este inclusă, de obicei, în activitatea de bază logistică externă, dar, în întreprinderi mai mici, poate fi asociat şi infrastructurii.

În orice situaţie, acest compartiment funcţional are ca obiectiv preluarea cererilor de ofertă, analiza şi întocmirea unei oferte realiste, ceea ce însemnă posibilitatea realizării în plan real a unui proiect iniţial. Pentru aceasta sunt necesare următoarele activităţi:

- preluarea ofertelor;

- sortarea şi distribuirea la operatorii specializaţi;

- analiza parametrilor cererii de ofertă;

- simularea realizării comenzii care face obiectul ofertei;

- centralizarea rezultatelor şi întocmirea ofertei;

- depunerea ofertei la client şi în depozitul de oferte;

- în caz de acceptare a ofertei (unele renegocieri sunt posibile), exemplarul din depozitul de oferte se înaintează în depozitul comenzii, în vederea lansării în fabricaţie.

Următorii parametrii din cererea de ofertă vor fi luaţi în considerare la întocmirea ofertelor propriu-zise:

- preţul şi unii factori de cost specifici, ca de exemplu: costuri de livare, costuri de asigurare, căderi de preţ pe pieţe etc.;

- parametrii de livrare, incluzând: termenul de livrare, cantitatea şi frecvenţa de livrare;

- parametrii de control şi acurateţea controlului, practicile de control asociate (sistemele de asigurare a calităţii specifice sau generale);

- aspecte legale diverse, cum ar fi: garanţie, termeni de condiţionare.

Fără a discuta aspecte legate de organizarea activităţii în sine în ceea ce priveşte modul în care se preiau şi se distribuie cererile de oferte la operatorii specializaţi, să urmărim principalele date şi informaţii necesare pregătirii simulării ofertei. Aceste date pot fi, în general, următoarele:

a. Lista ofertelor în aşteptare (depozit de oferte)

Această listă este importantă deoarece ofertele întocmite anterior cuprind o serie de rezervări sau se bazează pe resurse limitate (existente sau de aprovizionat). Este important ca o nouă ofertă să nu compromită realizarea ofertelor anterioare sau să conducă la preţuri exagerate (de aprovizionare, de exemplu) şi cicluri de fabricaţie prea lungi, datorită unui volum de oferte prea mare în amonte. În acest sens, listele de oferte în curs vor fi clasificate după unul din următoarele atribute: în termen de valabilitate, mutate, calculate, replanificate, modificate în plan, stornate, încheiate (anulate sau transformate în comenzi în curs de execuţie).

b. Planurile de operaţii standard asociate produsului comandat. Acest plan cuprinde de obicei, următoarele tipuri de informaţii:

- date de identificare (denumiri, simboluri, coduri, proiectant, etc.);

- semifabricatele necesare (debitate, turnate, presate, sudate, etc.), materialele necesare (cantităţi şi calităţi) şi prescripţii tehnice;

- operaţiile (în succesiunea tehnologică) de prelucrare, cuprinzând şi: denumirea (codul) postului de lucru, norma de timp, prescripţii tehnice ş.a.m.d.;

- liste cu inventarul de S.D.V.-uri şi A.M.C.-uri necesare;

- prescripţii privind transportul interoperaţional;

- condiţiile de ambalare şi conservare.

Planurile sunt utilizate atât la stabilirea costurilor, cât şi la evaluarea ciclului de producţie, în contextul execuţiei, la concurenţă, cu ofertele în termen de valabilitate, comenzile pregătite pentru lansare şi comenzile în curs (acestea din urmă au ponderea cea mai mare de obicei).

c. Listele standard de componente - se referă la materiile prime, materialele, semifabricatele, componentele, accesoriile, subansamblurile şi reperele cumpărate din exterior sau realizate în colaborare. Aceste liste trebuie corelate cu planurile standard de aprovizionare.

d. Clienţi. Listele cu clienţi sunt necesare pentru a identifica comenzi identice sau similare, care ar permite lansarea unor comenzi unificate mai ample sau ar permite refolosirea unor oferte de comenzi realizate anterior.

e. Tabele de bază. Această categorie cuprinde informaţii din bazele de date ale întreprinderii, cum ar fi: nivelul stocurilor, nivelul rezervărilor, SDV-uri, AMC-uri, etc.

f. Capacitatea de producţie. Planul disponibilităţilor de capacitate, necesar, în asociere cu planurile de operaţii, pentru determinarea ciclului de fabricaţie.

În figura 4.1 (reprodusă după documentaţia fazei precedente, 1996, în pagina 71 a prezentei documentaţii) este prezentat, sub forma schemei interne de lucru, fluxul de informaţii pentru coordonarea comenzilor şi fabricaţiei - comenzi şi cereri de ofertă.

În schemă relaţională cu funcţiunile existente, poziţia reciprocă poate fi reprezentată ca în figura 4.2.

Fig.4.2 - Schema relaţională a fluxurilor externe în cazul preluării şi programării comenzilor

5. Formarea criteriilor de optimizare

5.1. Parametrii funcţionali ai fluxului informaţional

Fluxul informaţional este caracterizat cantitativ de volumul vehiculat de date şi informaţii.

Datele reprezintă fapte, evenimente etc., exprimate într-o formă convenţională adecvată pentru comunicarea, interpretarea sau prelucrarea manuală, mecanizată sau automatizată. Datele reprezintă elementele brute de intrare în sistemul de prelucrare, constituind suportul simbolic al informaţiilor.

Informaţiile reprezintă reflectarea în conştiinţa noastră a legăturilor obiective cauză- efect din lumea reală înconjurătoare şi constau în ştiri, înştiinţări, mesaje, privind starea sau condiţiile unor procese şi fenomene, constituind o noutate şi prezentând interes pentru primitor în sensul că îi sporeşte gradul de cunoaştere a proceselor şi fenomenelor respective.

În sens managerial, informaţiile sunt înştiinţări cu scopul de a determina reacţii ce declanşează acţiuni.

Aceste informaţii vehiculate în literatura de specialitate ar fi:

- elemente de cunoaştere cu privire la un proces sau fenomen;

- unităţi de măsură pentru incertitudinea apariţiei proceselor sau fenomenelor (potrivit teoriei probabilităţilor);

- unităţi dintr-un purtător de informaţii cărora li se atribuie câte o semnificaţie (potrivit teoriei informaţiei);

- conţinutul semnificativ al datelor (informaţiile sunt date prelucrate, adică reprezintă elementele de ieşire din blocul de prelucrare).

Caracteristicile informaţiei sunt:

- starea, care priveşte raportul eveniment-conducător-acţiune şi are două forme:

* statică (semantică), constând în raportul dintre înştiinţarea furnizată şi elementul la care se referă;

* dinamică (programatică), constând în efectul asupra receptorului;

- entropia, adică măsura gradului de nedeterminare a unui câmp de probabilitate dat (valoarea entropiei informaţiei este maximă când toate probabilităţile de producere a unui eveniment sunt egale între ele). Matematic se exprimă prin relaţia:

H_n (A_n) = H_n (p₁, p₂, ... p_n) = - Sp_i log₂ p_i

în care:

H_n - entropia

A₁, A₂, ... A_n - evenimente

A_n - câmp de probabilităţi finit

p₁, p₂, ... p_n - probabilităţile de producere a evenimentului respectiv;

- cantitatea de informaţie: noţiune antinomică entropiei, în sensul că este invers proporţională cu nedeterminarea desnodământului unui eveniment;

- energia informaţională: măsoară gradul de nedeterminare a unui rezultat, ca valoare medie pătratică a probabilităţii:

E =S p_i²

Spre deosebire de entropie, energia informaţională creşte cu starea de organizare a sistemului;

- vârsta: intervalul de timp dintre momentul înregistrării informatiei şi cel al utilizării ei;

- frecvenţa: ritmul în care informaţia parcurge subsistemele operaţional- informaţional-decizional. Acest sistem depinde de:

* timpul de elaborare a informaţiei, adică durata parcursului subsistemul operaţional - subsistemul decizional;

* timpul de reacţie, adicădurata parcursului subsistemului decizional - subsistemul operaţional.

Calităţile pe care trebuie să le îndeplinească informaţiile sunt:

- exactitatea, apreciată prin:

* raportul dintre numărul de răspunsuri juste/ numărul total de răspunsuri date la întrebările cu privire la evenimentul respectiv;

* precizia datelor de care se dispune, măsurată cu relaţia:

K_p = I_ef / I_max

în care:

K_p - coeficient de precizie (gradul de asigurare cu informaţie necesară de precizie corespunzătoare reflectării veridice a realităţii);

I_ef - cantitatea de informaţie efectivă;

I_max - cantitatea de informaţie maximă posibilă în condiţiile date (ceea ce ar corespunde celui mai mare grad de detaliere a datelor dosponibile, în condiţiile cele mai scurte perioade de prelucrare a acestora);

- complexitatea caracterului plenar: calitatea de a conţine elemente de cunoaştere care permit conturarea unei imaginii cât mai complete asupra evenimentului. Se consideră corespunzător sistemul informaţional care asigură un grad de complexitate de 7%.

Barierele de complexitate care afectează gradul de complexitate pot fi:

* istorice: accesibilitatea informaţiei este proporţională cu vârsta ei;

* geografice: accesibilitatea informaţiei este invers poporţională cu distanţa până la sursa ei;

* economice: accesibilitatea informaţiei depinde de potenţialul economic al beneficiarului ei;

* de regim: priveşte informaţiile cu caracter secret;

* de rezonanţă: accesibilitatea informaţiei depinde de măsura în care beneficiarul este pregătit să o preia;

* terminologice: schimbul de informaţii este mai uşor de realizat într-un domeniu specializat decât între mai multe domenii diferite;

* lingvistice: accesibilitatea informaţiei depinde de aria de răspândire a limbii în care este redactată.

- oportunitatea;

- frecvenţa de elaborare;

- conţinutul adecvat;

- forma de prezentare adecvată;

- capacitatea de interogare în sistemuul informaţional;

- utilitatea.

Între numărul informaţiilor utile şi cel al informaţiilor inutile se poate stabili un raport în privinţa căruia particularităţile psihologice ale omului indică următoarele niveluri:

- peste 0,5 - esenţă informaţională;

- între 0,1 şi 0,5 - pondere normală a informaţiilor utile;

- sub 0,1 - vid informaţional.

Aprecierea calitativă a informaţiilor se face pe baza coeficientului acţiunii utile, determinat cu relaţia:

K_au = (I_e x l_e) / (I_i x l_i)

în care:

I_e, I_i - cantitătile de informaţii care intreă, respectiv ies dintr-un compartiment;

l_i, l_e- valoarea corespunzătoare (în lei) a unităţii de informaţie.

Clasificarea informaţiilor se poate face după diferite criterii, dintre care se pot enumera cele după:

- conţinut: economice, tehnice, ştiinţifice etc.;

- nivelul conducerii: macro-, mezzo-, microeconomice şi sociale;

- natură şi destinaţie: pentru deciziile de importanţă majoră, pentru decizii specifice, pentru conducerea unor procese economice repetitive, pentru documentarea cadrelor de conducere etc.;

- acţiunile la care servesc: de prognoză şi planificare, de comandă, de reglare, de cunoaştere;

- modul de exprimare: oral, scris, audio-vizual;

- modul de definire: formal, informal;

- legătura unitate-mediu: intern, extern;

- direcţia şi sensul de vehiculare: vertical (descendent, ascendent), orizontal, oblic;

- situare în timp: pasiv, activ, previzional;

variabilitate: convenţional - constant (cca 70% din necesarul de informaţie al conducerii organizaţiei), variabil;

- natură: cantitativă, calitativă, de comparaţie (pe plan naţional, pe plan internaţional).

5.2. Formularea criteriilor de optimizare

Organizarea sistemului informaţional se face în lumina unor principii, respectarea lor condiţionând funcţionalitatea şi eficacitatea acestuia. În principal aceste principii sunt:

* unitatea dintre procesul de producţie (sau activităţile) al unităţii şi sistemului ei informaţional;

* unitatea dintre sistemul informaţional şi structura organizatorică;

* dependenţa deciziei de informaţie;

* proporţionalitatea dintre nivelul de prelucrare a datelor şi eficienţa informaţiilor disponibile;

* dependenţa nivelului informaţiei economice de calitatea evidenţelor;

* concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate.

Potrivit acestor principii, criteriile de raţionalitate a organizării şi funcţionării sistemului informaţional sunt următoarele:

* calitatea informaţiilor: acestea trebuie să fie semnificative, corecte, precise, oportune, actuale, complete;

* circulaţia raţională a informaţiilor, care semnifică continuitatea informaţiilor şi existenţa conexiunii inverse;

* circulaţia economică a informaţiilor, care se asigură prin evitarea paralelismelor, a transmiterilor de date şi informaţii, respectarea principiului excepţiilor;

* construcţia raţională a purtătorilor, care presupune însuşirea în succesiune logică a datelor şi informaţiilor înscrise, în ordinea în ordinea înscrierii sau citirii lor, precum şi gruparea lor în date primare, informaţii intermediare, informaţii de ieşire;

* finalizarea raţională a fluxului de informaţie;

* caracterul unitar al sistemului informaţional.

6. Sinteză, concluzii şi valorificare

Lucrarea are ca obiect elaborarea de modele cadru privind fluxul de informaţii în unităţile din industria construcţiilor de maşini.

Redactarea modelului a pornit de la necesitatea abordării contextuale, în sensul subordonării faţă de obiectivele strategice impuse de dobândirea şi păstrarea avantajului concurenţial şi se bazează pe elemente ale teoriei lanţului de valori al întreprinderii.

Lanţul de valori al unei întreprinderi tip din industria construcţiilor de maşini a fost conceput sub forma din figura 3.1. Lanţul de valori este un instrument de cercetare sistematică a tuturor activităţilor pe care o întreprindere le desfăşoară. Lanţul de valori descompune întreprinderea în activităţi determinante în plan strategic, în scopul de a înţelege structura şi evoluţia costurilor, precum şi de a sesiza sursele existente şi potenţialul de diferenţiere. Lanţul de valori al unei întreprinderi este integrat într-un flux de activităţi mai largi, numit sistemul de valori. Într-o măsură similară, lanţul de valori are la bază un flux informaţional, care determină valoarea de ansamblu, atât ca tot unitar, cât şi în relaţiile externe cu cele cinci forţe ale concurenţei: furnizorii, clienţii, concurenţa din sector, nou intraţii pe piaţă, produsele de înlocuire.

Modelul cadru privind fluxul de informaţii a fost conceput pornind de la înţelegerea întreprinderii şi funcţiunilor acesteia în contextul modelului secvenţial al lanţului de valori. Rezultatul a fost un model de analiză realizat în contextul prezentat în figura 3.2.

Particularizarea pentru cazul unei analize de detaliu a cuprins realizarea unei scheme relaţionale de tip reţea, în care nodurile sunt ocupate de activităţile de bază sau cele de substituire (definite în figura 3.1, pentru specificul industriei construcţiilor de maşini).

Funcţionalitatea nodurilor, intrările şi ieşirile sunt reprezentate prin fluxurile de informaţii care însoţesc şi înlocuiesc, în modelul teoretic, mişcările şi transformările reale de bunuri şi utilităţi tehnologice. Schema modelului, rezultanta pentru industria construcţiilor de maşini, este prezentată în figura 3.3.

Prin elaborarea modelului cadru privind fluxul de informaţii au fost realizate, ca abordare teoretică generală, primele trei puncte, urmând ca în cursul fazelor următoare să fie concepute şi celelalte.

a. Determinarea caracteristicilor şi a modului de funcţionare a organizaţiei a fost abordată în contextul obiectivelor strategice concurenţiale. Aplicarea unui model de structurare a fluxurilor informatice impune un diagnostic asupra organizaţiei, dacă structura acesteia coincide cu obiectivele strategice şi mediul concurenţial. Este posibil ca aplicarea modelului să însemne modificarea structurii organizaţiei. Deoarece informaţiile transferate trec pe la factorii decizionali şi au şi rolul de a controla stadiile de realizare a planului strategic, este firesc ca acestea să nu fie afectate de erori în proiectarea organizaţiei. În plus, este posibil ca o organizaţie greşit concepută să ducă la segmentarea, ascunderea sau chiar pierderea unor categorii majore de informaţii.

b. Precizarea principalelor liste în cadrul şi în afara sistemului de conducere al organizaţiei se realizează în contextul strategic şi concurenţial. Abordarea a fost realizată în contextul unei forţe a concurenţei, adaptate la specificul sectorului industrial de construcţii de maşini. Au fost cercetate interconexiunile mediului intern şi extern după un model schematizat bazat pe teoria lanţului de valori al întreprinderii.

c. Asigurarea concordanţei dintre metodele de conducere practicate şi sistemul informaţional s-a realizat prin studiul în paralel a compatibilităţii între strategie şi conducere, între organizaţie şi comunicarea informaţiilor, în abordarea coerentă şi unificată a interconexiunilor interne şi externe, precum şi în cazul intern al segmentării activităţilor de producţie.

Schema simplificată a interconexiunilor în lanţul de valori al întreprinderii vizează surprinderea tuturor implicaţiilor majore, cu menţiunea că supravegherea realizării obiectivelor strategice şi a concurenţei, precum şi adaptarea la alte schimbări ale mediului, sunt realizate prin intermediul activităţilor de susţinere, care au acces nerestricţionat la toate nodurile reţelei informaţionale (fig. 3.5.).

Ca o concluzie se poate aprecia că, faza actuală a prezentului studiu cuprinde etapele strategice ale închegării unui sistem informational competitiv. Modelul poate fi aplicat şi în stadiul care se află, având la bază scheme şi proceduri care aparţin unui mod dinamic de dezvoltare, bazat pe dobândirea avantajului concurenţial, flexibil, cu bucle de autoreglare la toate nivelurile.

Optimizarea fluxurilor de informaţii necesită un cadru format din toate structurile care pot influenţa, într-un fel sau altul, circuitele informationale. Dintre acestea se pot enumera:

* cadrul concurenţial din sectorul industrial;

* strategia de bază aplicată în întreprindere (costuri, diferenţieri, concentrare);

* poziţia ţintă în cadrul strategiei (leader, urmăritoare, captivă, tradiţională, etc.);

* potenţialul intern al întreprinderii, relevat prin structura lanţului de valori;

* resursele ce pot fi concentrate pe termen scurt (financiare, personal, management, etc.).

Ca un specific al ansamblului de segmente care compun industria construcţiilor de maşini, trebuie avute în vedere şi următoarele aspecte:

- numărul şi diversitatea segmentelor pe care activează întreprinderea;

- complexitatea şi starea actuală a segmentului;

- perspectivele privind evoluţia segmentului (volumul vânzărilor, nivelul tehnologic, produse noi, concurenţi noi, etc.).

Organizarea sistemului informaţional se face în lumina unor principii, respectarea lor condiţionând funcţionalitatea şi eficienţa acestuia. În principal aceste principii sunt:

* unitatea dintre procesul de producţie (sau activităţile)al unităţii şi sistemului ei informaţional;

* unitatea dintre sistemul informaţional şi structura organizatorică;

* dependenţa deciziei de informaţie;

* proporţionalitatea dintre nivelul de prelucrare a datelor şi eficienţa informaţiilor disponibile;

* dependenţa nivelului informaţiei economice de calitatea evidenţelor;

* concordanţa dintre informaţiile transmise şi cele recepţionate.

Potrivit acestor principii, criteriile de raţionalitate a organizării şi funcţionării sistemului informaţional sunt următoarele:

* calitatea informaţiilor: acestea trebuie să fie semnificative, corecte, precise, oportune, actuale, complete;

* circulaţia raţională a informaţiilor, care semnifică continuitatea informaţiilor şi existenţa conexiunii inverse;

* circulaţia economică a informaţiilor, care se asigură prin evitarea paralelismelor, a transmiterilor de date şi informaţii, respectarea principiului excepţiilor;

* construcţia raţională a purtătorilor, care presupune însuşirea în succesiune logică a datelor şi informaţiilor înscrise, în ordinea în ordinea înscrierii sau citirii lor, precum şi gruparea lor în date primare, informaţii intermediare, informaţii de ieşire;

* finalizarea raţională a fluxului de informaţie;

* caracterul unitar al sistemului informaţional.

Pentru aplicarea practică a modelului, pe lângă analiza sectorului şi a codului concurenţial, următoarele acţiuni sunt necesare:

1. Identificarea nodurilor de reţea, în structură concentrată şi logică.

2. Izolarea nodurilor.

3. Înlocuirea legăturilor cu input-uri şi output-uri de informaţii (fig. 4.1) pentru fiecare nod.

4. Clasificarea informaţiilor pe surse şi tipuri (fig. 4.2) pentru fiecare nod.

5. Agregarea reţelei ca surse-ţintă de informaţii.

6. Stabilirea accesului acordat fiecărui nod la fluxul informaţional existent.

7. Organizarea gestiunii hard şi soft a fluxului de informaţii.

Fig. 4.1. Coordonarea comenzilor şi fabricaţiei. Fluxul informaţional privind preluarea comenzilor / cererilor de oferte

Modelul fluxurilor de informaţii poate fi utilizat în mai multe tipuri de aplicaţii, directe, care corespund cu scopul enunţat în titlu, şi indirecte, pentru acţiuni legate de diagnosticul organizaţional al întreprinderilor din industria construcţiilor de maşini.

Principalele modalităţi ar putea fi următoarele:

- generarea, pe baza modelului şi a consideraţiilor teoretice asociate, de seturi de proceduri, reguli, tehnici care să contribuie la organizarea superioară a activităţilor creatoare de valori;

- organizarea funcţionării şi conceperea structurală a sistemelor informatice in întreprinderi constructoare de maşini;

- diagnosticul organizational şi crearea strategiei de bază cu funcţiunile întreprinderii, în aplicaţii concrete;

- pregătirea întreprinderilor, din punct de vedere organizaţional şi al resurselor umane, pentru realizarea de salturi tehnologice şi în informatizarea proceselor industriale.

În vederea aplicării corespunzătoare a rezultatelor cercetării obţinute până în prezent, sunt necesare următoarele condiţionări:

- elaborarea unor detalii privind aplicarea modelului (proceduri, reguli, tehnici), necesare pregătirii cadrului funcţional al organizaţiei;

- realizarea unor analize de caz, aplicaţii concrete la parteneri industriali (din industria construcţiilor de maşini), care să permită concluzii asupra utilităţii, necesarului de resurse, greutăţilor şi efectelor rezultate din aplicarea modelului.

Bibliografie

1. Michael E.Porter - L’Avantage Concurentiel - Comment devancer ses concurents et maintenir son avance, Intereditions, Paris, 1989

2. Simon Mejaro - Managing Ideas for Profit - The Creative Gap, McGraw Hill Book Company Europe, England, 1992

3. Ray Wild - Essentials of Production and Operations Management - Text and Cases - Fourth Edition - Cassell, London, New York, 1995

4. A.Huczynski şi D. Buchanan - Organizational Behaviour, Second Edition, Prentice Hall, New York, London, 1991

5. Terry Lucey, Business Administration, DP Publications Ltd, London, 1994

6. James A. F. Stoner, Charles Wankel, Management, Third Edition, Prentice Hall Inc., New Jersey, 1986

7. Leslie W. Rue şi Phyllis G. Holland, Strategic Management, Graw Hill Series in Management, New York, 1986.

În completarea bibliografiei de la faza 1996:

1.	C.Mereuţă (coordonator)	Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie, Editura Tehnică, Bucureşti 1994
2.	Niţă Dobrotă (şef colectiv coordonare)	Economia Politică, Editura Economică, Bucureşti 1995
3.	Corneliu Russu	Management, Editura Expert, Bucureşti 1993
4.	Trandafir Cocârlă, Grigore Pocinog	Metode şi tehnici moderne folosite în conducerea şi organizarea intreprinderilor, Editura Facla, Timişorara 1983
5.	H.B. Maynard	Manual de inginerie industrială, vol. I., Editura Tehnică 1985
6.	S.E. Elmaghraby	Proiectarea sistemelor de producţie, Editura Tehnică 1968
7.	Ch. Baden-Fuller, John M. Stopford	Rejuvenating the Mature Business, Second Edition, Routledge, London and New York 1994
8.	Mihai C. Demetrescu	Marketing, Ed. Europa Nova, FED Fil. Lugoj, 1991
9.	Dumitru Patriche	Marketing industrial, Marketer&Ed. Expert, Bucureşti 1994
10.	Centru ONU pentru promovare IMM	Ghidul întreprinderilor particulare, Ed. Tehnică, Bucureşti 1993
11.	L.M.Băloiu	Managementul Inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti 1995
12.	Dumitru Patriche ş.a.	Planul de afaceri, Tribuna Economică - Buletin Economic Legislativ nr.6/ 1996
13.	Paul Bran	Relaţiile financiar-bancare ale societăţii comerciale, Editor “Tribuna Economică”, Bucureşti 1994
14.	Dumitru Mărgulescu	Diagnostic economico-financiar, Editura ROM CART, Bucureşti 1994
15.	Dumitru Mărgulescu (coordonator)	Analiza economico-financiară a societăţilor comerciale, Supliment la revista “Tribuna Economică”,, Bucureşti 1994
16.	Dr. Magda Mona-Lisa Belu	Contracte comerciale tradiţionale şi moderne, Editor “Tribuna Economică”, Bucureşti 1996
17.	Peter F. Drucker	Inovaţia şi sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
18.	M.E. Porter	Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980
19.	Gh. Boldur	Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1973
20.	Michael Hammer & James Champy	Reengineering-ul intreprinderii, Scientconsult şi Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996
21.	***	MAPICS XA - Soluţie de fabricaţie de talie mondială, prospect realizat de MARCAM CORPORATION şi Centrul suport în România
22.	***	Program OCP (Organizarea şi Conducerea Producţiei) - ofertă, Leasing & Software OMOS S.R.L.
23	***	Clasificarea activităţilor din Economia Naţională, Comisia Naţională pentru Statistică, Oficiul Naţional al Registrului Comerţului, Bucureşti, 1995

Faza următoare Înapoi