Modulul tematic 11

Strategie şi plan în conducerea unităţilor C&D

Ing. Radu Enescu

1. Rolul strategiei şi al planurilor în conducerea unităţilor C&D

Strategia unei firme, companii, instituţii etc. face parte din prima funcţie a procesului de management - previziunea. Rolul ei este acela de a determina principalele obiective ale unităţii C&D (în cazul nostru), precum şi resursele şi mijloacele necesare atingerii acestor obiective.

In mod sintetic, strategia unei unităţi de C&D (ca şi a oricărei alte firme), care evoluează în mediul competitiv al economiei de piaţă, este determinată de triunghiul strategic (fig. 1): noi, concurenţa, clienţii şi de răspunsurile la următoarele întrebări:

- prin ce suntem noi diferiţi?

- prin ce suntem noi mai buni?

- prin ce suntem noi mai ieftini?

Datele care stau la baza elaborării răspunsurilor la aceste întrebări sunt obţinute printr-un vast proces de culegere a informaţiilor de interes - de la cele de natură tehnico-ştiinţifică până la cele de natură strict economică.

Ordonarea şi disponibilizarea lor în bănci de date şi prognoze normative sau exploratorii este absolut necesară.

Răspunsurile la aceste întrebări se concretizează în planurile şi programele unităţii de C&D.

Planurile se referă la perioade de timp relativ lungi - de la o lună la câţiva ani - şi gradul lor de detaliere este, evident, invers proporţional cu durata avută în vedere.

Programele de activitate se referă la un orizont de timp redus - de exemplu, de la 10 zile la o zi (sau chiar ore) - şi gradul lor de detaliere este maxim. (A nu se confunda cu programe de atingere a anumitor obiective, de exemplu, programe de cercetare, care pot fi pe termen mediu şi lung.)

Atât planurile, cât şi programele au un caracter obligatoriu, dar ele trebuie supuse descentralizării şi readaptării în funcţie de schimbările datelor avute în vedere la elaborarea lor.

2. Principiile conducerii strategice. Proiectarea viziunii

strategice. Obiective strategice. Planul strategic de

acţiune

Conducerea strategică a unităţii de C&D se înfăptuieşte printr-un management pe obiective. Obiectivele unităţii de C&D stabilite în cadrul activităţii previzionale şi concretizate în planuri şi programe, trebuie corelate, întrepătrunse, armonizate cu obiectivele subsistemelor ce alcătuiesc unitatea de C&D, mergând până la fiecare salariat, pe această cale stabilindu-se componentele triunghiului: obiective - rezultate - recompense/sancţiuni.

Viziunea strategică a unei unităţi de C&D care evoluează în mediul competitiv al economiei de piaţă este supusă celor două tipuri de strategii: costuri sau diferenţiere (fig. 2).

Câteva obiective strategice "pe costuri":

- transparenţa costurilor (sensibilitatea la costuri a întregii structuri a unităţii de C&D);

- cercetarea de produse standard pentru grupuri foarte mari de clienţi;

- cercetarea, dezvoltarea, proiectarea de produse destinate producţiei de foarte mare serie;

- pret,uri egale sau mai mici decât ale concurenţei;

- valorificarea rezultatelor obţinute de unitatea de C&D prin difuzarea lor către un număr mare de utilizatori.

Câteva obiective strategice "de diferenţiere":

- orientarea unităţii de C&D către inovare (dispoziţia de asumare a riscurilor la toate nivelele unităţii de C&D);

- produse cu grad înalt de specificitate pentru clienţii cu cerinţe distincte;

- realizarea de produse cu caracteristici tehnico-funcţionale (cel puţin una) mai bune decât ale oricărui concurent;

n realizarea de produse cu înalţi indici de calitate (fezabilitate, mentenabilitate etc.);

n realizarea de produse ecologice, din materiale nepoluante, reciclabile etc.

Stabilirea obiectivelor este un proces laborios, cu s,ase etape distincte:

- stabilirea obiectivelor fundamentale ale unităţii de C&D: programele de cercetare, temele de cercetare, cheltuielile cu personalul, cu materialele necesare etc. Obiectivele trebuie să fie realiste, stimulative, comprehensibile. Realizarea acestei etape impune participarea cât mai multor cercetători şi a compartimentelor auxiliare;

- stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Stabilirea obiectivelor individuale se face cu participarea cercetătorilor şi şefilor de colective de cercetare etc.;

- elaborarea programelor de acţiuni, calendarelor de termene, a bugetelor alocate fiecărei acţiuni;

- adaptarea sistemului decizional, structural şi informaţional al unităţii de C&D obiectivelor planificate.

Aceasta înseamnă că trebuie stabilite principalele decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli/venituri, cu delegarea corespunzătoare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor. Structural se pot produce modificări de funcţii şi posturi, necesare îndeplinirii obiectivelor. Sistemul informaţional trebuie să asigure în timp real evidenţierea şi transmiterea abaterilor semnificative în derularea programelor:

- urmărirea permanentă a realizării obiectivelor;

- evaluarea rezultatelor şi recompensarea/sancţionarea personalului implicat.

O unitate de C&D trebuie să aibă talente şi capabilităţi gata să sesizeze anomaliile pieţei şi să răspundă acestor anomalii.

Orice plan strategic folositor trebuie să exploateze aceste oportunităţi, în loc să folosească aprecieri statice asupra dezvoltării pieţei.

De asemenea, nu trebuie uitat faptul că activitatea de C&D operează cu o anumită cantitate de incertitudine (uneori totală), şi orice plan iniţial se poate dovedi ulterior bun de aruncat la gunoi.

Din aceste motive, planurile strategice, înţelese în modul convenţional, sunt nerelevante. Un plan bun trebuie să fie un document viu, în permanentă interacţiune cu realitatea şi nu o icoană.

De fapt, importantă este realizarea unui bun proces de planificare strategică:

- implicând întregul personal al unităţii de C&D;

- păstrând în permanenţă prospeţimea, fort,ând punerea de noi întrebări;

- neintroducând constrângeri ("aşa ceva au încercat şi alţii", "nici americanii n-au încercat aşa ceva"! etc. etc.);

- cheltuiind o mare cantitate de timp în dezbateri viguroase;

- planul trebuie să fie succint;

- să se realizeze de jos în sus (preferabil: într-un proces iterativ "de jos în sus" (bottom up) şi de sus în jos (top down).

3. Relaţia strategie - structuri manageriale

Strategia - planificarea strategică este o componentă a funcţiei previziune a managementului.

Managerul trebuie să rezolve problemele şi să ia deciziile pe care diversele activităţi le impun, totdeauna în limita competenţelor stabilite de structura organizatorică a unităţii de C&D. La rândul ei, această structură trebuie să fie adaptată cerinţelor strategice: Structura urmează strategia!

Managerul trebuie să fie dublat (sau cel puţin să încerce să se manifeste) de lider. Funcţiei lider îi revine sarcina realizării schimbărilor, a direcţiei indicată de viziunea strategică. Liderul este cel care trebuie să înţeleagă ce trebuie să devină unitatea de C&D sau cum trebuie atinse obiectivele unui program de cercetare. El trebuie să stabilească itinerariile pe care se va merge în direcţia dorită - schimbări tehnologice, schimbări de profil etc.

Liderul este un tip cu gândire strategică pe termen lung şi cu capacitatea de a-s,i asuma riscuri.

Intr-un mediu în permanentă schimbare, neprevăzutul devine regulă, limitând spaţiul de reacţie al planurilor pe termen lung. Liderul este cel care trebuie să traseze cu rapiditate direcţiile şi să comunice aceste direcţii nu numai colaboratorilor din structura ierarhică, ci tuturor colaboratorilor.

Problema liderului este de a se face înţeles de ceilalţi în motivarea acţiunilor viitoare, înţelegere care nu înseamnă întotdeauna acceptare. Liderul trebuie să depăşească proba credibilităţii s,i, odată comunicate obiectivele, fiecare colaborator să se poată simţi autorizat să aibă iniţiative, toţi să lucreze pentru atingerea aceloras,i obiective şi să-şi aducă contribuţia maximă.

Este important ca, la fiecare nivel al scării ierarhice, managerul să fie dublat de lider, managerul gestionând activitatea zilnică, liderul urmărind schimbări ameliorative, fără a mai aminti de faptul că, în ambele ipostaze, competenţa ştiinţifică este absolut necesară.

Rolul şefului de echipă (fie că este vorba de echipa ce cercetează o anumită temă, fie că întreaga unitate de C&D este considerată o echipă) devine extrem de complex, el trebuind să fie în acelaşi timp:

- manager

- lider

- specialist (inginer, fizician etc.)

- om de afaceri

- om de relaţii

- etc., etc.

4. Conducerea timpului în C&D

Resursele principale ale unui manager sunt: personalul, banii, aparatura şi timpul. Se dovedeşte, aproape în mod sigur, că timpul este resursa cea mai prost gestionată (cu toate că este singura irecuperabilă).

Recunoscând caracterul creativ al activităţii de C&D, faptul că uneori rezolvarea unei probleme nu ocupă numai timpul celor 8 ore, ci se prelungeşte în ore (nenumărate) de studiu în biblioteci sau acasă, sau de gândire concentrată oriunde, nu poate fi totuşi omisă planificarea timpului, atât în planificarea strategică, cât şi în stabilirea programelor individuale de lucru.

Câteva din elementele care trebuie avute în vedere sunt:

- evaluarea cât mai exactă a timpului disponibil;

- punctele din plan ce nu au putut fi îndeplinite trebuie replanificate imediat, evitând acumulări greu gestionabile;

- definirea cât mai exactă a obiectivelor în funcţie de timpul avut la dispoziţie;

- delegarea activităţilor mai puţin importante către alte părţi ale structurii ierarhice;

- în orice planificare trebuie luate în considerare alternative;

- prevederea timpilor pentru pauze şi creativitate.

Abandonând problema pentru un timp, la reluare lucrurile pot fi văzute într-o optică nouă cu soluţii diverse (prin ordonarea inconştientă a tuturor informaţiilor dobândite în orele de muncă intensă).

5. Conceptul "concurrent engineering" (simultaneous engi-

neering, paralel engineering)

Presiunea externă a pieţei impune satisfacerea nevoilor şi dorinţelor clientului exact în momentul stabilit de acesta. Pentru aceasta, organizarea activităţilor cercetare-dezvoltare-producţie-vânzare-service trebuie făcută într-o manieră diferită de modul tradiţional. Astfel, organizarea producţiei conform conceptului just-in-time (JIT) presupune o linie de asamblare a produsului în care afluesc în permanenţă componentele şi subansamblele realizate în alte unităţi, cu cadenţa cu care sunt livrate produsele finite. Un astfel de mod de organizare elimină depozitele şi magaziile, imobilizările de fonduri datorate stocurilor. El devine funcţional printr-o respectare riguroasă a planificării întregului proces, a sistemului intrare-ies,ire. In plus, organizarea liniei de producţie trebuie să permită asamblarea din setul de subansamble disponibil a variantei de produs dorită de fiecare client (automobil sau calculator?).

Metodele de tipul JIT (just-in-time), TQM (total quality management) sau CPI (continnous proces improvements) dau rezolvări în anumite sectoare ale ciclului cercetare-dezvoltare-producţie, fără a avea în vedere (în mod integrat) totalitatea sectoarelor firmei: de la cercetare-dezvoltare, la producţie, vânzare, service.

Organizarea industrială tradiţională este de tipul secvenţional (fig. 3), existând bariere de separare între compartimente. Numai după ce prototipul a fost verificat, omologat, el este transmis către compartimentele de pregătire a fabricaţiei, încercări, control de calitate, service, unde suferă observaţiile acestor compartimente.

Schimbările se fac în compartimentul C&D, reluându-se întreaga procedură, cu creşterea costurilor pentru C&D şi a timpului în care produsul ajunge pe piaţă.

Organizarea de tip "concurrent engineering" înglobează toate compartimentele întreprinderii în faza de C&D a produsului (fig. 4). Astfel, tehnologia de fabricaţie, de încercări şi service sunt dezvoltate simultan cu realizarea performanţelor produsului: mărime, greutate, caracteristici funcţionale s,i, nu în ultimul rând, costuri. Când prototipul este verificat, el este şi reproductibil, se pot face încercările, poate fi întreţinut şi are un înalt nivel de calitate.

Concurrent engineering înglobează în echipa de produs multifuncţională (interdisciplinară) tehnicile şi prevederile cunoscute: managementul calităţii totale (TQM), desfăşurarea funcţiilor de calitate (QFD), proiectare pentru fabricare (DFM), îmbunătăţirea continuă a proceselor (CPI).

Membrii echipei de proiect, multifuncţionale, trebuie să comunice integral, pentru aceasta trebuind să fie dispuşi în acelaşi spaţiu sau să dispună de posibilităţi neîngrădite de comunicare.

In echipa de produs trebuie introduşi şi vânzătorii produsului, informaţiile acestora privind cerinţele clienţilor şi preţurile practicate fiind esenţiale.

Timpul de elaborare a unui produs şi intrare în fabricaţia de serie se reduce de la 10% până la 85% faţă de abordarea secvenţială, în acelaşi timp obţinându-se o creştere substanţială a calităţii.

Inainte de a fi numită concurrent engineering (simultaneous, parallel), producătorii japonezi de electrocasnice au practicat această metodă, considerând-o un mod de manifestare a bunului simţ economico-ingineresc.

Trecerea la un astfel de mod de organizare presupune, înainte de toate, dorinţa de a depăşi bariere tradiţionale, în primul rând printr-o disponibilitate totală de comunicare.

6. Bibliografie

1. Nicolescu, O. Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă. Tribuna Economică, Bucureşti, 1992

2. Peters, T. Thriving on chaos - handbook for a management revolution. Harper Perrenial, New York, 1991

3. Tenner, A.,R., I.J. de Toro. Total quality management Addison - Wesley Publishing Company - New York, 1993

4. *** Training for Romanian Top Managers - Siemens. Munchen, 1991

5. Comari, A.M. Le dieci qualita indispensabili per far carriera in azienda. Sperling, Kupfer, Editori SpA, Milano, 1992

6. IEEE Spectrum. Concurrent engineering, Competitive product development - special report nr. 7, vol. 28, july 1991

7. Turino, J. Concurrent engineering speeds development time, lowers costs - EDM, may 7 1992

8. Bond, J. Concurrent engineering requires management vision. Test and Measurement World, feb. 1992

V. şi Modulul 49 Înapoi module tematice Înapoi