Modulul tematic 47
PROJECT
MANAGEMENT
- suport de
curs -
Ing.
Adriana Vasilescu
iunie 1995
Notă: Materialul prezentat în cap. 1
și 2 urmează îndeaproape definițiile oficiale ale Institutului de Project
Management (Project Management Institute, SUA), fiind doar completat, nuanțat
pe baza experienței practice a autoarei.
Cuprins
1.
Introducere
1. 1. Management
preventiv - management reactiv
1.
2. Despre procese și clienți
1.
3. Proiect: definiție, ciclu de viață
1.
4. Ce se înțelege prin project management?
1.
5. Câteva precizări de terminologie
1.
6. Project management: proces și dimensiuni
1.
7. Câteva observații despre ciclul de viață al proiectului
2.
Project management: despre...
2. 1. ... project
manager: funcții, roluri, responsabilități, însușiri
2.
2. ... managementul granițelor proiectului
2.
3. ... managementul calității în cadrul proiectului
2.
4. ... managementul timpului în cadrul proiectului
2.
5. ... software de project management
2.
5. ... managementul timpului individual/al grupului
2.
6. ... managementul costurilor în cadrul proiectului
2.
5. ... leadership
2.
7. ... managementul riscului în cadrul proiectului
2.
8. ... managementul resurselor umane în cadrul proiectului
2.
9. ... managementul contractelor / relațiilor cu furnizorii
2.10. ... managementul comunicării
Bibliografie
Anexe
Un drumeț întâlnește un tăietor de lemne care trudea din
greu.
- De ce îți este așa de greu? îl întreabă drumețul.
- Iaca, mă chinui cu fierăstrăul ăsta neascuțit...și am
așa de mult de tăiat!
- Dar de ce nu îți ascuți fierăstrăul?!
- Păi, n-am timp! Nu vezi cât de mult am de tăiat?!
|
Cercul de
influență: ceea ce îmi stă în putere să influențez, să schimb. Cercul de
ingrijorare: ceea ce mă preocupă, dar este dincolo de puterile mele să
schimb. Oamenii eficienți își concentrează eforturile
asupra cercului de influență. Stephen R.
Covey |
cercul de influență
cercul de îngrijorare
|
ESTE MAI UȘOR SĂ PREVII DECÂT SĂ VINDECI Management preventiv - management pompieristic (proactive management - reactive management) |
1.2. Despre procese și clienți
activitate Ì proces Ì sistem de procese
F I P O C
(FURNIZOR-INPUT-PROCES-OUTPUT-CLIENT)
|
FURNIZOR |
INPUT |
PROCES |
OUTPUT |
CLIENT |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
SINGURUL SCOP AL UNUI PROCES
ESTE SĂ
DESERVEASCĂ UN CLIENT!
SĂ SATISFACĂ CERINȚELE UNUI CLIENT
|
CERINȚA CLIENTULUI |
PROCESUL |
STANDARD |
CUM SE MĂSOARĂ |
|
FACTURI
CORECTE |
FACTURARE |
100% COMPLETE 100% CORECTE |
% DE FACTURI
INCOMPLETE DIN TOTAL FACTURI; % DE FACTURI
INCORECTE DIN TOTAL FACTURI |
|
CONTRACT (DE
APROVIZIONARE) ONORAT LA TERMEN |
LIVRARE |
100% LA TERMEN |
% DE COMENZI
NEONORATE LA TERMEN DIN TOTAL COMENZI |
|
|
|
|
|
Clarificarea
cerințelor clientului, a procesului principal care le satisface, a standardului
de calitate și a modului de a o măsura - creează premisele de comunicare și de
înțelegere necesare satisfacerii propriu-zise a acestor cerințe.
1.3. Proiect: definiție, ciclu
de viață[1]
PROIECT: orice sistem de acțiuni, cu un punct de demarare clar și cu obiective după
care se apreciază încheierea. În practică, majoritatea proiectelor depind de
resurse finite sau limitate cu care trebuie atinse obiectivele.
PROGRAM: grupe/serii logice de proiecte. Proiectele sunt submulțimi ale programelor.
|
Ciclul de viață total al
proiectului (C D E F) |
|||
|
Planificare |
Realizare |
||
|
Faza 1 |
Faza 2 |
Faza 3 |
Faza 4 |
|
Concepție |
Dezvoltare |
Execuție |
Finalizare |
|
C |
D |
E |
F |
¯
|
DECIZIA START/STOP |
|
timp ź |
|
C |
D |
E |
F |
|
Culegere
informații Identificare
necesitate Stabilire: obiective fezabilitate (în mare) beneficiari grad de risc strategie echipa preconizată Estimare
preliminară resurse Identificare
alternative Prezentare
propunere Obținere
aprobare pentru faza următoare |
Numire membrii
cheie ai echipei Efectuare
studii Definire
conținut (versiunea de bază) produsul final standardele de calitate resurse activități Stabilire planul de referință buget, cashflow reguli și proceduri Evaluare
riscuri Confirmare
justificare (de continuare) Prezentare
proiect Obținere
aprobare de continuare |
Stabilire organizare comunicare Motivare echipă Detaliere
cerinte tehnice Stabilire fluxuri activități planul detaliat sistemele de informare și control Achiziții Realizare
fluxuri activități Direcționare/monitorizare/prognoză/control conținut calitate timp/termen cost/buget Rezolvare
probleme |
Finalizare
produs(e) Recepție/acceptare Postcalcul Transfer
responsabilitate asupra
produsului Evaluare
proiect Documentare
rezultate Eliberare/redirecționare resurse Realocare
resurse umane |
1.4. Ce se înțelege prin
project management?[2]
Ce este PROJECT
MANAGEMENT:
managementul oricărei acțiuni unicat, sau
managementul
schimbării
Ce nu este
PROJECT MANAGEMENT:
management strategic
management
organizațional
management de producție
management
tehnic/științific
Project
management: arta de a direcționa și de a
coordona resursele umane și materiale, pe întreaga durată a proiectului, prin
folosirea tehnicilor moderne de
management, pentru a atinge obiective predeterminate de conținut, cost,
timp, calitate și satisfacție a participanților.
1.5. Câteva precizări de terminologie
project manager - responsabil de lucrare / responsabil de temă / director de program /
responsabil de acțiune / coordonator investiție
1.6. Project management: proces și dimensiuni[3]
Project
managementul modern se bazează pe principiul
ÎNTÂI PLANIFICI,
APOI EXECUȚI !
|
FUNCȚII
ALE PROJECT |
ELEMENTE ALE PROIECTULUI |
||||
|
MANAGEMENTULUI |
CONȚINUT |
CALITATE |
TERMEN |
COST |
MEDIU |
|
Managementul planificării și controlului |
|
|
|
|
|
|
Managementul integrării proiectului |
|
|
|
|
|
|
Managementul resurselor |
|
|
|
|
|
|
Managementul riscului |
|
|
|
|
|
|
Managementul resurselor umane |
|
|
|
|
|
|
Managementul contractelor și al relațiilor cu
furnizorii |
|
|
|
|
|
|
Managementul informației și al comunicării |
|
|
|
|
|
PROJECT MANAGEMENT:
direcții de acțiune
· managementul granițelor
proiectului
(
ce își propune și ce nu își propune acest proiect)
· managementul calității
(
calitatea este cea pe care o vrea beneficiarul!)
· managementul timpului
(
planificare! respectarea termenelor!)
· managementul costurilor
(
respectarea bugetului alocat!)
· managementul riscurilor
(
riscurile nu pot fi eliminate - dar impactul lor poate fi controlat)
· managementul resurselor umane
(
folosirea optimă a resurselor alocate; proiectul - ocazie de creștere profesională)
· managementul relațiilor cu
furnizorii
(
furnizorul ca partener!)
· managementul comunicării
(
circulația informației în cadrul proiectului; din exterior spre proiect; din
proiect spre exterior; între
nivelurile ierarhice)
1.8.
Observații despre ciclul de viață al proiectului[4]
Project managerul nu este niciodată un spectator!
Valoarea efortului investit, în ciclul de viață al
proiectului
Informația (disponibilitate, acuratețe, detaliu), în
ciclul de viață al proiectului 
Potențialul de a mai adăuga valoare, în ciclul de viață
al proiectului
Costul schimbărilor, față de momentul în care intervin
Valoare adăugată - costul schimbării: ultimul moment de
intervenție
Risc - ce se pierde: perioada de risc critic
2. Project management
2.2. Despre project manager:
funcții, roluri, responsabilități, însușiri[5]
Funcții:
planificare
organizare
conducere (leading)
control
Roluri,
responsabilități:
integrare: echipa/grupul
(intern), cu conducerea, cu alte grupuri (intern, extern), cu clientul
comunicare:
ce mesaj/informație, cui, cum, când
leadership: rezolvă probleme ivite,
previne și rezolvă conflicte, asistă și ghidează,
încurajează
luare de decizii: alocare de
resurse, compromisuri cost/termen/calitate, schimbări
de conținut/direcție
creator de climat: menține moralul
trupelor, creează o atmosferă constructivă, deschisă, stimulatoare
Însușiri
ale unui bun project manager:
lucrează bine cu alții (comunicare, răbdare, tact,
delegare etc)
are experiență (preferabil - largă)
în domeniul tehnic al proiectului
are ceva experiență de conducere
bun organizator
studii superioare
familiar cu aspectele administrative
conștient de, și în stare să
prezinte/urmeze corect, poziția firmei
orientat spre profit
bun negociator
știe să-și controleze tendința de a
se implica prea mult în aspectele tehnice,
se concentrează asupra aspectelor manageriale
|
Comportament/însușiri
de Manager |
Comportament/însușiri
de Leader
manager |
|
conduce |
motivează -
intelectual, emoțional, etic |
|
caută
stabilitatea |
promovează
schimbarea, ca necesară și interesantă |
|
expert în
domeniul său |
înțelegere
largă a activității firmei |
|
se concentrează
asupra obiectivelor departamentului/diviziei |
se concentrează
asupra obiectivelor firmei și a rolului departamentului/diviziei |
|
caută
îmbunătățiri treptate |
caută îmbunătățiri
radicale |
|
deleagă,
conduce, controlează |
creează un
climat de potențare a participării |
|
se concentrează
asupra activității departamentului/diviziei |
se concentrează
asupra satisfacerii cerințelor clientului |
|
pune accentul
pe îndeplinirea planului |
pune accentul
pe realizarea obiectivelor |
|
evită erorile |
caută noi
oportunități |
|
urmează
regulile/nu pune status quo sub
semnul întrebării |
se simte
responsabil pentru a găsi soluții optime |
|
fă ce spun, nu
ce fac! |
este un model
pentru ceilalți |
|
|
|
2.2. Despre managementul granițelor proiectului
(scope management)[6]
Project scope- ceea ce este, își propune
proiectul; mandatul proiectului; conținutul proiectului.
Conținutul proiectului: poate fi descris enumerând
toate activitățile desfășurate, produsele rezultate și resursele
consumate.
Foarte important: identificarea, definirea, documentarea obiectivelor proiectului,
precum și a abordărilor posibile pentru a le atinge ź PROJECT STATEMENT, document
viu, care la care se face referință permanent și care se revizuiește
permanent.
Project statement
(
Documentul primar al proiectului - Carta
proiectului )
sugestii de punctaj
- Tema
(obiectivul) proiectului (care este problema pe care trebuie să o rezolve)
-
Rezultate scontate (la ce va folosi rezultatul proiectului)
-
Beneficiarul direct (plătitor), utilizatorul final (potențial)
-
Conținutul proiectului (ce își propune proiectul)
- Care
sunt limitele proiectului (ce NU își propune proiectul)
-
Criteriile de succes al proiectului (când se va considera proiectul încheiat cu
succes)
-
Aspecte relevante legate de contextul desfăsurării proiectului (inclusiv
probleme, limitări)
-
Ipoteze de lucru
-
Factorii de risc identificați pentru desfășurarea proiectului
(riscuri privind costurile, termenele,
și/sau conținutul)
-
Factorii de risc/limitările identificate
pentru rezultatul (obiectul) proiectului
-
Grupurile de participanți (regulați și ocazionali, ca de ex. Planul)
-
Organizarea echipei proiectului (roluri: responsabil, experți, echipa permanentă,
contribuitori ocazionali etc; structura de raportare)
-
Resurse umane estimate a fi necesare desfășurării proiectului
-
Resurse materiale estimate a fi necesare desfășurării proiectului
- O
schiță de plan
- O
schiță a costurilor estimate
- Planul
asigurării calității (mecanisme)
- O
analiză costuri/beneficii
-
Recomandarea de a continua cu etapa următoare sau de a stopa proiectul.
2.3. Despre managementul calității în cadrul proiectului[7]
Definiția calității: totalitatea trăsăturilor și a caracteristicilor unui produs sau serviciu
care se influențează capacitatea acestuia de a satisface cerințe explicite sau
implicite.
Managementul calității
în cadrul proiectului: desfăsurarea proiectului, în
întreg ciclul de viață, fără nici o abatere de la specificații (de proces, de
produs).
Pentru aceasta sunt
necesare: politici clare, planuri, proceduri, programe
și specificații privind calitatea.
Funcții ale managementului calității în cadrul
proiectului:
· stabilirea și comunicarea unei
filozofii (înțelegeri) clare în privința calității
· asigurarea calității (QA -
quality assurance) / conformarea la cerințe - standarde de calitate și feedback
despre îndeplinirea lor
· controlul calității (QC -
quality control) / conformarea la specificații - procesele tehnice care
examinează, analizează și raportează conformarea la cerințe
Pași în procesul de
management al calității în proiect:
· responsabilitatea asupra
calității - la nivel de individ/acțiune
· auto-inspecție
· zero defecte
· statistical process control (control statistic al procesului)
· statistical decision making (de ex.: analize
cauză-efect, analize eșec/consecințe
etc.)
· statistical data sampling (control statistic)
· costul calității (costuri legate de asigurarea
conformării la cerințe, precum
și costurile legate de abaterea de la cerințe).
85% din costul calității este în răspunderea managerului
de proiect.
Formulări posibile ale obiectivelor
calității: adecvat pentru a fi folosit, adecvat scopului,
satisface clientul, conform cerințelor etc.
Calitatea produsului
final trebuie clar definită de către client și clar înțeleasă de către project
manager. Depășirea cerințelor clientului
poate înseamna risipă!
Calitatea definită de către beneficiar «
criteriile de acceptare (de succes) ale
proiectului.
Calitatea nu se obține
prin lozinci.
Zero defecte - toleranță zero pentru defecte, pe total
sistem și pentru toate procesele componente.
6s - mai puțin de 3.4 defecte la 1 milion de unități de produs
Clientul este
următorul, colegul căruia îi transfer munca. Produsul/serviciul transferat
trebuie să fie de calitatea cerută/așteptată.
DO IT RIGHT THE FIRST
TIME - FĂ-O CORECT DE PRIMA OARĂ!
(este mai ușor și mai
ieftin să faci corect ceea ce ai de făcut, de prima oară, decât să refaci)
Pentru asta: oamenii trebuie să
înțeleagă ce li se cere
să
aibă cunoștințele necesare
să
aibă suportul tehnic necesar (echipament etc.)
să
fie motivați să facă ceea ce trebuie
să
fie lăsați să facă ceea ce li se cere.
Un proiect trebuie
gândit ca proces. Calitatea produsului proiectului se va obține prin
îmbunătățirea tuturor sub-proceselor componente.
STANDARDIZAȚI - REALIZAȚI - VERIFICAȚI - ACȚIONAȚI!
1. Definiți și
standardizați sub-procesele
2. Evaluați performanța
sub-proceselor
3. Îmbunătățiți sub-procesele
4. Măsurați progresul.
Nu măsurați doar outputul (produsul) - concentrați-vă
asupra proceselor!
TESTAREA
/ VERIFICAREA PRODUSULUI PROIECTULUI
CLIENTUL TREBUIE IMPLICAT CÂT MAI MULT ÎN DEFINIREA
CRITERIILOR
SCENARIILOR
REZULTATELOR
ACCEPTABILE
PRECUM ȘI ÎN EFECTUAREA TESTELOR.
1. Realizare componente ȘI testare
2. Integrare componente ȘI testare (după fiecare
nivel succesiv de integrare)
Testarea
pe parcurs, la fiecare nivel de intergare, crește costurile de realizare, dar
reduce riscul cheltuielilor mari de corectare, necesare dacă se descoperă erori
în fazele finale.
SFATURI
PRIVIND ASIGURAREA CALITĂȚII - ATENȚIE LA...
(în
faza conceptuală:)
...Dialogul
project manager - client (clarificare, informare, negociere)
...Obiectivele
proiectului
...Realismul
planului
...Definirea
conținutului proiectului
(în
faza de implementare:)
...Stimularea
colaborării
...Aspectele
tehnice (specificațiile tehnice)
...Interfețe
...Supra-design
...Sub-design
...
Reguli pentru întocmirea documentației
(la
achiziționare:)
...
Claritatea cerințelor de achiziție (nu doar cel mai ieftin)
...
Timpi realiști de comandă și livrare
...
Urmărire
COSTUL CALITĂȚII - COSTUL LIPSEI DE CALITATE
Costul calității este costul total al tuturor eforturilor
de a realiza calitatea unui produs/serviciu. Include tot efortul de a realiza
acel produs/serviciu care este conform cerințelor, precum și tot efortul care
rezultă din nerespectarea cerințelor.
|
COSTUL RESPECTĂRII CERINȚELOR |
COSTUL NERESPECTĂRII CERINȚELOR |
|
PLANIFICARE |
REBUTURI |
|
TRAINING,
EXPLICARE |
REVENIRI |
|
CONTROL |
GRABĂ + RABAT,
SUPERFICIALITATE |
|
TESTARE PE
TEREN |
CONSUM
SUPLIMENTAR DE MATERIALE, TIMP; INTÂRZIERI PENTRU ALTE PROIECTE |
|
VALIDAREA
DESIGN-ULUI |
CHELTUIELI PENTRU
PERIOADA DE GARANȚIE |
|
VALIDAREA
PROCESELOR |
ANALIZA ȘI
REZOLVAREA PLÂNGERILOR |
|
TESTARE ȘI
EVALUARE |
ENERVĂRI |
|
AUDIT DE
CALITATE |
PIERDERE DE
INCREDERE |
|
INTREȚINERE,
CALIBRARE |
PIERDERE DE
PRESTIGIU |
|
ALTE |
PIERDERE DE
CLIENȚI |
JUST-IN-TIME = stocuri
zero = zero defecte.
Concept aplicabil
oricărui sistem de procese
Exemple
de surse de risipă în proiecte
- lucrări care nu trec de avizare
- greșeli de proiectare
- întreruperi (oameni nepregătiți, indisponibili,
materiale improprii /
întârziate etc.)
- blocaje (oamenii nu știu ce trebuie să facă sau
au prea multe de făcut)
- management impropriu
- folosire improprie a resurselor umane (folosiți
sub capacitate, puși să facă munci pentru care nu au pregătirea necesară etc.)
- folosire improprie a spațiului
- cheltuieli nejustificate (de ex., închirierea
unei săli, când se putea găsi un spațiu propriu)
Câteva criterii pentru realizarea unui sistem de control
al calității
1. Examinați produsul/piesa/serviciul
2. Identificați nivelul cerut de performanță
3. Stabiliți standarde care să sprijine acel
nivel de performanță
4. Examinați diversele variante ale unui
sistem de control al calității
5. Decideți care este cel mai potrivit
6. Stabiliți criteriile pentru sistemul de
control al calității (tip de defecte, număr, eșantion, criterii de
acceptare/respingere etc.)
7. Monitorizați sistemul de control al
calității
8. Analizați relevanța/eficiența sistemului
9. Efectuați ajustările necesare
10.
Reevaluați periodic sistemul de control al calității
Condiții necesare pentru ca cineva să-și poată asuma
răspunderea sarcinii ce i se trasează:
să știe ce se cere pentru a satisface cerințele
să știe cum să își îndeplinească funcția pentru a
satisface cerințele
are echipamentul necesar
își poate evalua performanța pe parcursul îndeplinirii
funcției
îi stă în puteri să modifice procesul în așa fel în cât
să obțină rezultatul așteptat
Managementul modern se face pe bază de fapte (culese
permanent), nu prin excepție (detectarea anomaliilor + reacție)!
Identificarea și corectarea erorilor: pași
1.
Definirea problemei (inclusiv a resurselor, procedeelor, termenelor necesare
pentru corectare): CINE? CE? UNDE? CÂND? DE CE? CUM?
2.
Corectare (inclusiv notarea realizării acțiunilor stabilite)
3.
Identificare cauze (profunde, reale, sursă - inclusiv identificarea procesului
intern care face posibilă eroarea)
4.
Luare măsuri de corectare (inclusiv: modificarea permanentă a proceselor
implicate și măsuri pentru a verifica succesul modificărilor, precum și puncte
de control acolo unde s-au ivit erori)
5.
Monitorizare/evaluare, pentru a fi sigur că sursa de erori a fost permanent
eliminată
2.4. Despre managementul timpului în cadrul proiectului[8]
Project managerul ar
trebui să-și petreacă 5% din timp planificând
și 95% din timp controlând.
PLANIFICARE
- identificarea
a ceea ce va fi de făcut, cum și ce se va folosi
strategie
limite de resurse
evenimente cheie
planul de referință
ESTIMARE
- determinarea
duratei activităților
conținut
limitări, interfețe
resurse
analiză
PROGRAMARE
- planul + durate reale, resurse reale
durate reale
resurse reale
rafinare, aliniere,
rezerve
verificare, variante,
CPM
prezentare informație
CONTROL
- măsurarea a ceea ce s-a făcut, față de ceea ce era
programat să se facă, și acțiuni în consecință
planul de organizare a controlului
monitorizare și analiză
raportare
decizii, acțiuni
alternative
Câteva
noțiuni des întâlnite - și explicarea lor
· drum critic (critical path) = serie de activități interdependente, care determină
durata totală minimă a proiectului.
· metoda drumului critic (CPM) = o metodă de programare (scheduling), folosită pentru a identifca
activități critice pentru incheierea la termen a proiectului.
· diagramă GANTT = reprezentare grafică activități/timp
eveniment-cheie (milestone, bornă de reper) =
eveniment cheie în desfășurarea proiectului
· PERT (Program Evaluation and
Review Technique) = sistem de analiză a evenimentelor care pot
interveni și a probabilității lor
· WBS (Work Brakdown Structure)
= structură-arbore, reprezentănd toate activitățile de desfășurat, la niveluri
succesive de detaliere.
Planificarea (aici în sensul de time management) inițială
a proiectului trebuie să includă:
Succesiunea
activităților - succesiunea logică a ceea ce trebuie realizat,
într-un plan structurat (grupe de activități, activități, sub-activități)
Analiza
timpului: durata
fiecărei acțiuni, și posibilitatea de a capta gradul de realizare;
data când poate fiecare activitate să înceapă (cel mai devreme)
Analiza
resurselor: tipul de resurse necesare fiecărei acțiuni,
resursele propriu-zis alocate și
posibilitatea de a nota modificările
Analiza
costurilor: costul unitar al resurselor și capacitatea de a
compara costurile planificate cu
cele reale
Variante
de plan: variante de rezervă (în mare, pentru schimbări
majore)
Mecanismul
de raportare: stabilirea frecventei, obiectivelor,
conținutului raportărilor, la care se analizează variațiile din punct de vedere
al termenelor, costurilor, performanțelor tehnice
Forma
rapoartelor - pentru a facilita comnunicarea și analiza
comparativă
Evenimente
cheie (milestones - borne de reper): momente importante în
desfășurarea proiectului
pentru că reprezintă
momente când poate lua un alt curs
pentru că sunt
considerate importante de către client
pentru că reprezintă
finalizarea unei grupări logice de activități
Proceduri pentru modificarea, și evidența modificării, documentației
Planificarea momentelor, și a procedurilor
asociate, pentru a verifica fezabilitatea
soluțiilor (pe parcurs!). O astfel de analiză trebuie neapărat să aibă loc
după prefigurarea soluției, dar înainte de contractarea ei cu clientul.
Planificarea momentelor și a criteriilor și
procedurilor de testare a produsului.
Atenție - ideal, trebuie contractat numai ceea ce
se poate testa/verifica/măsura și/sau trebuie specificat ca atare.
Planul de contractare
și achiziții (interne/externe): resurse umane, materiale, echipament,
servicii
2.5. Despre managementul timpului
individual / al
grupului[9]
Timpul nu poate fi
condus, organizat, scurtat, expandat etc. -
managementul
timpului este managementul priorităților!
|
|
URGENTE |
NEURGENTE |
|
I M P O R T A N T E |
I CRIZE / POMPIERISME, PROBLEME PRESANTE, TERMENE SCADENTE, STRESS, EPUIZARE, PROBLEMELE NU SE MAI SFÂRȘESC |
II PREVENȚIE, CONSTRUIRE DE RELAȚII, IDENTIFICARE DE NOI OPORTUNITĂȚI, PLANIFICARE, RECREERE, RELAXARE MAI PUȚINE CRIZE, ATINGEREA OBIECTIVELOR IMPORTANTE |
|
N E I M P O R T A N T E |
III ÎNTRERUPERI, UNELE TELEFOANE, PARTE DIN
CORESPONDENȚĂ, MARE PARTE DIN PRESĂ, PARTE DIN RAPOARTELE PRIMITE, UNELE
ȘEDINȚE, PROBLEME PRESANTE, PARTICIPARE LA UNELE CONVERSAȚII CELE MAI NEÎNSEMNATE REZULTATE, ALȚII DICTEAZĂ CE FACI |
IV ACTIVITĂȚI DE RUTINĂ, PARTE DIN CORESPONDENȚĂ, MARE PARTE DIN PRESĂ, UNELE TELEFOANE, HOȚII DE TIMP ZILELE TREC FĂRĂ A FI REALIZAT NIMIC, INUTILITATE, EȘEC |
Activitățile din cadranul I ne dau satisfacții imediate;
cele din cadranele III și IV sunt cele mai comode (ne abandonăm lor) - dar
cele care sunt, de fapt, cele mai utile, sunt cele din cadranul II.
Câteva sfaturi practice
prentu o mai bună folosire a timpului de lucru
· Puneți, pentru o clipă, sub
semnul întrebării, ceea ce faceți - s-ar putea să găsiți o soluție de
optimizare
· Nu va jenați să le spuneți
celor care vă deranjează/întrerup, că sunteți ocupat - fiți politicos, dar ferm
· Practicați (singur sau cu
colegii de birou) momentele de liniște (quiet
time) - 1-2 ore pe zi, prestabilite (cu acordul tuturor) când nimeni
(indiferent de funcție) nu are voie să întrerupă pe nimeni (cu excepția
cazurilor de mare urgență) - și fiecare reușește să se concentreze
· Încercați să vă ocupați de un
lucru - odată, dar până la capăt, pentru a evita reluările, precum și efectul
stresant că nimic nu se poate șterge de pe listă
· Fiți concis, chiar zgârcit, cu
documentele scrise - comunicarea verbală e adesea mai eficientă (Nu înecați
lumea în hârtii și documente - nu vor avea timp să le citească!)
· Delegați tot ce se poate
delega (cu condiția să fiți atent ce,
cum, când, cât și cui delegați);
nu delegați ceea ce se poate elimina cu totul; delegați și ceea ce este
interesant/plăcut; nu trântiți pe masă ceea ce delegați - verificați întâi că
cel căruia ii delegați poate prelua, înțelege ce are de făcut, termenul etc.;
delegați ce trebuie făcut
(rezultatul), nu cum trebuie făcut
· Nu amânați - cu cât ceva este
mai neplăcut, cu atât abordați-l mai curând, pentru a scăpa mai repede
· Nu va lăsați dominat in felul
în care vă folosiți timpul - fiți ferm cu hoții de timp (ai un minut? care
devine o oră de vrute-și-nevrute; ședința cu un scop anunțat, dar care deviază
la cu totul altceva; crizele altora, ivite din vina lor și la a căror
soluționare vă solicită acum sprijinul urgent etc. - la toate discerneți unde
să puneți punct și să reveniți la ceea ce aveați planificat să faceți...)
· planificați-vă săptămâna (ca
obiective majore) și ziua (în detaliu) - și ocupați-vă întâi de ceea ce este
important (cadranul II), lăsând lucrurile de rutină, neimportante etc. pentru
sfârșitul zilei sau pentru momentele de oboseală
· Fiți relist în ceea ce vă
propuneți să realizați (într-o ședință, într-o zi etc.) - și fiți realist în
ceea ce le cereți subalternilor!
· Nu vă fie jenă să refuzați,
dacă puteți și sunteți sigur că sunteți îndreptățit să o faceți (atenție la
abuz si la lipsă de tact însă!)
· Dacă nu puteți refuza, de
exemplu, primiți o sarcină de la șeful Dvs., rugati-l pe acesta să vă sugereze
ce să amânați, din celelate sarcini pe care vi le-a trasat, pentru a o realiza
pe aceasta
· Nu vă irosiți energia și
timpul criticându-i pe alții, văitându-vă etc. - mai bine, vedeți ce puteți
face!
· Încercați să vă țineți
hârtiile în ordine și stabiliți o disciplină în birou/proiect care să limiteze
și să optimizeze documentația
· Nu vă grăbiți, nu intrați în
panică - aceasta nu face decât să vă încetinească!
· Respectați timpul celorlalți
(ce ție nu-ti place...)
· Puneți un termen finit la ceea
ce vă propuneți (sau le cereți subalternilor/colegilor): cel mai târziu -
vinerea viitoare este mult mai clar decât cât mai repede/urgent
Pentru ca ședințele să
nu fie o pierdere de timp
1.
Stabiliți obiectivele (preferabil - la ședința precedentă)
· stabiliți dinainte dacă este o
ședință de raportare sau una de găsire de soluții
· revizuiți ce s-a realizat din
ceea ce s-a stabilit în ședința precedentă
· comunicați/recapitulați
obiectivele (ordines de zi), precizând timpul alocat fiecărui subiect
· decideți/comunicați cine
conduce ședința (doar pentru a organiza discuțiile - nu pentru a avea ultimul
cuvânt!)
· decideți/comunicați cine
urmărește încadrarea în timpul alocat (pentru a semnala time-out)
2.
Brainstorming
· discuții directe, pe șleau,
respectuase, dar fără ocolișuri și înflorituri
· toți cei prezenți au drepturi
egale de a participa la discuții și au răspunderea de a exprima ceea ce cred
(în mod constructiv, însă!)
· nu - conversatii paralele
· nu - întreruperi reciproce
· nu - văicăreală; numai
-observații/soluții constructi
3.
Ascultare
· toți participanții fac efortul
de a auzi (în mod real) ceea ce spun ceilalți ( a asculta pentru a identifica oprtunități, nu pentru a nega a
priori!)
4.
Responsabilitate
· nu deviați de la obiectivele
stabilite
· începeți și terminați ședința
la timpul stabilit
· nu - bârfă (ci - discuții
constructive!)
5.
Acceptul participanților
· nu - un consens superficial,
de nevoie (problemele trebuie discutate până când toată lumea se alinează,
acceptă hotărârea/opinia majorității; odată luata o hotărâre/încheiat un
capitol, nu se mai revine decât cu acordul grupului)
· subliniați ceea ce s-a
realizat/rezolvat
· nu vă lăsați blocați / nu vă
învârtiți în cerc- luați o hotărâre!
6.
Atmosferă
· respect reciproc
· nu fiți sumbri, ostili - este
contagios!
7.
Recapitulați
· ce s-a realizat
· ce s-a stabilit
· ce urmează
2.6. Despre managementul costurilor
în cadrul proiectului[10]
Managementul costurilor = ansamblul proceselor necesare
pentru a menține un control financiar eficient asupra proiectului (evaluare,
estimare, alocare de fonduri, urmărire, analiză, prognoză, raportare)
Subprocese:
· estimarea și prognozarea costurilor:
fezabilitate?
profitabilitate?
surse de finanțare?
investiția în proiect?
(ordinul de mărime al costului proiectului, inclusiv
costurile de demarare și de încheiere)
rezerve? (pentru
neprevăzut, inflație)
dobânzi?
prognoză? (inclusiv pe
bază de date istorice)
nivelul de încredere în
această estimare și prognoză?
· alocarea costurilor:
WBS - activitățile de
desfășurat
planul costurilor
cashflow prognozat
rezerve
criteriile/metodele de
măsurare a performantei, contabilitate
finanțare (distribuirea
fondurilor) în cadrul proiectului
· controlul costurilor:
definirea mecanismelor,
politicilor, procedurilor
managementul
neprevăzutului (modificări de conținut, termene, finanțare etc)
urmărire (real vs.
planificat)
raportare
analiză + măsuri de
adaptare
· aplicații - suport, de ex.:
baze de date istorice
grafice de alocare a
responsabilităților
evaluarea post-proiect
Managementul costurilor se face de-a lungul întregului
ciclu de viață al proiectului, într-un process permanent de implicare
preventivă și corecție promptă!
2.7. Despre software de project management
Software ne-specializat:
se poate folosi pentru anumite aspecte de
project management
de la wordprocessors la spreadsheets
(Word.....Excel, Access) și baze de date.
Software specializat:
destinat/specific aplicării unumitor direcții de
acțiune din project management
Software-ul de project management este în primul rând util pentru time și cost management.
Avantaje: vizualizare comodă, ușurință în
elaborarea/compararea scenariilor, urmărire automată a termenelor, costurilor
și a alocării/încărcării resurselor, ușurință în efecturea modificărilor.
Pe piața românească este acum oferit software de
project management, ca:
Primavera
(~4000+ $)
Microsoft
Project (~600$)
PLAN
(~450$, în românește)
2.8. Despre leadership[11]
ÎNSUȘIRI
DE LEADER:
Ascultă
și întreabă
Apreciază
și valorifică diferențele individuale
Decide
consecințe corecte
Îi
sprijină pe ceilalți și îi ajută să se dezvolte
Îi
încurajează pe ceilalți să participe
Răspunde
cu feedback
Definește
așteptări clare
Este
integru
Se
luptă, la nevoie, pentru oamenii săi
Știe să
își recunoască greșelile
Își
asumă riscuri calculate
Are
inițiativă
Are
înțelegere pentru eșecuri justificate
Este
constructiv
Este
devotat
Este
conștient de propriile calități și defecte
Încearcă
în mod conștient să își depășească defectele/limitele
Este
flexibil
Înțelege
și se implică în firma la care lucrează
Cum mă văd eu însumi?
Cum mă văd colegii?
Cum mă văd subalternii?
Cum mă văd șefii?
Stiluri de conducere: moduri de a lua decizii
Criterii:
Tipul de soluție: Este foarte important ce decizie se ia (ce curs de
acțiune)?
De ce informație dispuneți: Aveți (personal) suficientă informație pentru a lua o hotărâre?
Structură: Știți ce informație vă lipsește și cum să o obțineți?
Aprobare: Este esențial pentru succes ca toți cei implicați sa
fie de acord?
Participare: Vor fi de acord cu o decizie luată fără a fi fost
consultați?
Acord: S-a atins deja un grad ridicat de convergență în această problemă?
Alternative: Este posibil să se ivească conflicte (dezacord major)
în interiorul
grupului
în legătură cu alternativele posibile?
Moduri
de a lua decizii:
|
leaderul... |
cine
este implicat |
ceilalți ... |
decizia
e luată de... |
|
Rezolvă singur, folosind informația de care dispune |
leader |
|
leader |
|
Cere informații: Obține informațiile necesare din discuții
individuale. Persoanele respective nu știu neapărat pentru ce se solicită
informația și nu participă la analiză. Apoi leaderul ia decizia. |
leader și alții (leader și unul câte unul) |
răspund numai la întrebări specifice |
leader |
|
Se consultă cu alții: Leaderul explică problema în discuții individuale, cere informații și contribuții
la efortul de analiză. Apoi decide singur. |
leader și alții (leader și unul câte unul) |
ajută la analizarea problemelor și oferă idei,
opinii |
leader |
|
Se consultă cu grupul: Leaderul prezintă grupului problema. Obține
informații și îi încurajează să participe la schimbul de informații și de
idei. Apoi decide singur. |
leader și alții (ca grup) |
ajută la analizarea problemelor și oferă idei,
opinii |
leader |
|
Rezolvă împreună cu grupul: Leaderul prezintă grupului problema. Se
stabilesc reguli pentru discuție și criterii pentru ce poate fi o soluție
acceptabilă. Leaderul este parte din grup și acceptă să implementeze soluția
oferită de grup. Grupul lucrează în comun pentru a rezolva problema. |
leader și alții (ca grup) |
ajută la analizarea problemelor, oferă idei,
opinii și participă la luarea deciziei |
leader și ceilalți |
2.8. Despre managementul riscului în cadrul proiectului[12]
ABORDAREA RISCULUI
ÎN PROJECT MANAGEMENT
Riscul
în proiect:
efectul cumulativ al evenimentelor adverse ce pot afecta rezultatul
proiectului. Gradul de expunere la evenimente negative și consecințele lor
probabile asupra obiectivelor proiectului, din punct de vedere al conținutului,
calității, termenelor și costurilor.
Managementul
riscului: arta
și știința de a identifica, evalua și de a răspunde la risc, pe toată durata
ciclului de viață a proiectului și în interesul atingerii obiectivelor
proiectului.
Continuum-uri:
nici o informație ź informație parțială ź informație completă
necunoscute necunoscute
ź necunoscute cunoscute ź cunoscute
incertitudine maximă ź certitudine maximă
FAZE ÎN MANAGEMENTUL RISCULUI
1. Identificare
impact maxim/probabilitate maximă ź impact minim / probabilitate minimă
2.
Evaluare (tip, impact, probabilitate)
3.
Răspuns
stabilire strategie
asigurare (pentru ceea ce se poate
și merită a fi asigurat)
planificarea acțiunilor specifice pentru
ceea ce nu se poate asigura
4.
Documentație
PAȘI ÎN ABORDAREA FACTORILOR DE RISC
1.
Identificați, cât mai clar și specific, factorii are pot afecta obiectivele
proiectului, prin prisma: conținut/mandat, calitate, termen, cost.
2.
Încercați să cuantificați impactul fiecăruia dintre acești factori
3.
Identificati factorii pe care nu îi puteți controla (care nu depind de Dvs.,
asupra cărora nu aveți autoritate)
4.
Compensați efectul acestor factori, prin măsuri asupra factorilor pe care îi
puteți controla.
MĂSURAREA RISCULUI
EVENIMENT DE RISC (E) - ce, exact, se poate
întâmpla în detrimentul proiectului?
PROBABILITATEA DE RISC (P) - cât de
probabil este că se va petrece?
SUMA LA RISC (S) - ce se poate pierde
Gravitatea
evenimentului de risc (G) = P x S
Faceți
calculul de mai sus pentru toate riscurile identificate, și analizați suma!
Tipuri
de risc
neidentificate, necontrolate, ignorate
identificate, dar nu se face nimic
evitate
reduse
împărțite cu alții (de ex., într-un joint venture)
transferate (de ex., prin contract)
absorbite (prin management atent)
abordate ca o combinație a celor de mai sus
În
stabilirea conținutului proiectului, diferențiați între cerințele absolut
necesare și cele neesențiale! Cu acordul clientului, aceasta vă va da loc de
manevră!
ÎNTREBĂRI
DE CONTROL ȘI CRITERII ÎN ABORDAREA RISCULUI
Riscul trebuie asumat numai dacă beneficiul potențial și
șansele de succes depășesc costul reparațiilor în caz de eșec,
precum și șansele de eșec la limită
· De ce
să ne asumăm riscul?
· Ce se
va câștiga?
· Ce se
poate pierde?
· Care
sunt șansele de succes/riscul de eșec?
· Ce se
poate face dacă nu se obține rezultatul scontat?
· Rezultatul
scontat merită riscul?
· Ce
frecvență vor avea pierderile (o dată, sau repetitive?)
· De câtă informație dispunem și cât este de credibilă?
· Cât de
grav va fi efectul unui eșec?
· Cât de
mult putem controla desfășurarea evenimentelor dacă decidem să ne asumăm
riscul?
· Cât de grave vor fi consecințele eșecului?
· Ce efect ar avea eșecul asupra clienților,
publicului etc.?
· În ce măsură suntem în stare să estimăm
efectele și consecințele?
· În ce măsură vom fi în stare să măsurăm
efectele și consecințele?
· Ai cui sunt banii?
Nu este niciodată timp să o
faci bine de prima oară
dar este întotdeauna
timp să o refaci dacă ai greșit...
NU VĂ
ASUMAȚI RISCUL DACĂ:
-
organizația nu-și poate permite să piardă
-
impactul eșecului ar fi prea mare
-
situația/proiectul nu merită asumarea unui asemenea risc
-
șansele nu par în favoarea proiectului
- beneficiile
nu sunt clare
- au
fost identificate alternative mai sigure
-
asumarea riscului nu conduce la realizarea obiectivelor proiectului (risc
colateral)
-
proiectul este, pe baza estimărilor inițiale, și așa la limită (risc
cumulativ)
- nu
deținem date suficiente, organizate, structurate
- nu se
poate trage o concluzie din datele pe care le deținem
- nu avem rezervă pentru a absorbi o situație
neprevăzută/a ne regrupa în caz de eșec
ALTE SFATURI PENTRU ABORDAREA RISCULUI
1. Nu porniți cu idei preconcepute
2. Nu luați hotărâri înainte de a fi încheiat
o analiză obiectivă
3. Asigurați obiectivitatea analizei și a
datelor
4. Evitați probabilități subiective și
încercați să estimați cât mai corect implicațiile (cost!)
5. Dacă probabilitățile sunt prezentate ca
game de valori, folosiți valorile pesimiste
6. Dacă valoarea riscului anulează profitul,
nu vă asumați riscul
7. Dacă valoarea e pozitivă, asumați-vă
riscul numai dacă, în caz de eșec, vă puteți permite costurile
8. Dacă balanța se schimbă doar la mici
modificări ale valorilor de probabilitate - nu vă asumați riscul
9. Dacă nu sunteți sigur pe informația cu
privire la implicații/consecințe - nu vă asumați riscul
10.
Odată asumat riscul - fiți pregătit să interveniți în caz de eșec, pentru a
minimiza efectele
2.9. Despre managementul resurselor umane în cadrul
proiectului[13]
· artă și știință
· direcționare, coordonare, influențare
· dimensiune de științe/tehnici administrative
și
dimensiune
de științe/tehnici privind comportamentul/psihologia
Unele dintre aspectele administrative
(direcționare și control)
· recrutare, selecție, plasare (omul portivit, în proiectul potrivit, pentru
activitățile potrivite)
· perfecționare profesională
· contract, evaluare, salarizare
· planificare a evoluției
profesionale (career path planning) - intergarea planurilor individului cu
cele ale organizației, în interesul ambelor părți
· planificarea necesarului/profilului
de forță de muncă (la nivel de organizație) și măsurile pentru a le atinge
· dezvoltare/perfecționare organizatională (organization development)
- folosirea tehnologiilor, cercetărilor și a teoriei științei comportamentului
(behavioral science) pentru a dezvolta cultura unei organizații în sensul uneor
obiective legate de participare, decizii colective, lucru în echipă.
Unele dintre aspectele legate de știința
comportamentului (relațiile project managerului cu participanții (direcți
sau indirecți) și managementul reacțiilor și al comportamentului lor.
· comunicare
· motivare
· sprijin/asistență
· negociere
· delegare
· soluționare de probleme
(problem resolution) - interactia dintre project
manager și un membru al echipei, pentru a găsi o soluție la o problemă ce
afectează proiectul (uman, administrativ, tehnic)
· recompensare (materială, morală) a
participanților
· leadership
· dezvoltare a echipei (team
building) - influențarea indivizilor, fiecare cu
obiectivele, nevoile, perspectivele lor, pentru a lucra împreună, constructiv,
pentru binele proiectului, cu rezultate mai mari decât suma unor rezultate
individuale
· motivarea echipei
· recompensarea echipei
· managementul conflictelor
Un model de organizare a
activității,
pentru potențarea participării/performanțelor
Oricine
are potențial de performanță maximă - Trebuie doar să știi de unde vine și să-l
întâlnești unde trebuie (Keneth Blanchard)
Ź Ź FEEDBACK Ź Ź
¯
SITUAȚIEźACTORźREACȚIEźCONSECINȚE
Situația:
Cerințe
de performanță clare: Actorul știe ce i se cere, care este termenul, care sunt
criteriile de succes; are un cuvânt de spus în ceea ce i se cere
Sistem
care îl sprijină: actorul are numai o singură sarcină de îndeplinit într-un
moment dat
Resurse
adecvate: actorul dispune de resursele necesare pentru a-și îndeplini sarcina
Actorul:
Își asumă responsabilitatea
pentru nivelul performantei
Are însușiri, pregătire, cunoștințe
adecvate sarcinii
Nu are bariere mentale și psihice
față de sarcina de îndeplinit
Reacția: (îndeplinirea sarcinii)
Consecințele: (pozitive sau negative)
Feedback:
Definiție: informație dată actorului pentru a influența performanțe viitoare
Scop: să îl informeze dacă a
satisfăcut/depășit așteptările și cum să-și modifice activitatea viitoare
Caracteristici:
specific,
corect, precis, prompt
Sfaturi
pentru a oferi feedback:
evitați generalizările,
fiți concret, referiți-vă la trecutul imediat
(nu dezgropați mortii)
evitați etichetările
discutați cu tact
oferiți feedback pentru
ceea ce se poate schimba
oferiți feedback și
pentru ceea ce simte nevoia să știe cel în cauză, nu numai
pentru ceea ce considerați Dvs. relevant
nu acuzați
oferiți feedback și
pentru aspectele pozitive (catch them doing something
right -prindeți-i făcând ceva bine)
Sfaturi
pentru a primi feedback:
nu întrerupeți (practicați
ascultarea eficientă)
comunicați că ati
recepționat
decideți ce veți face ca
urmare a ceea ce ați receptionat
2.10. Despre managementul contractelor / relațiilor cu
furnizorii[14]
Furnizor - sens
larg: toți cei care
contribuie la/influentează proiectul
sens strict: cel care asigură contribuție umană sau materială la
desfășurarea proiectului
Contract
- înțelegere, scrisă sau verbală, care definește
· relația
· durata, natura, complexitatea serviciului
· ce este de făcut
· condiții, termeni
Pași (notă:
se pot aplica atât în cazul licitațiilor formale, cât și în cazul
contractelor informale):
preselectarea candidaților (pe
cine solicităm? ce criterii?)
identificarea tipului de contract
(ce relație?)
pregătirea documentației (ce
cerem/ce aștepăm?)
lansarea invitației
primirea răspunsurilor
evaluarea răspunsurilor
analiza și evaluarea riscurilor
asociate cu fiecare candidat/răspuns
negocire
decizie / acordare
(contestație)
Aspecte:
make or buy (produc sau cumpăr?)
service/garanții
obligații reciproce
2.11. Despre managementul comunicării[15]
comunicator-mesaj-mediu-destinatar
Project managerul comunică cu: șefii ierarhici,
membrii echipei, beneficiar, public interesat în sau care influentează
proiectul etc.
Project managerul este punctul focal al
informației dinspre proiect spre exterior, dinspre exterior spre proiect, în
cadrul proiectului.
Mesajul (informația) potrivită, persoanei potrivite, la
momentul protrivit, în limbajul/forma potrivită - și feedback!
Un mecanism util de comunicare: ședințe periodice,
cu format predefinit, indiferent de mărimea echipei.
CAPACITATEA DE A-I AUZI PE ALȚII
- STILURI DE A ASCULTA -
Bariere:
· A evita: a nu-ți face timp să
asculți
· A visa cu ochii deschiși în
timp ce celălalt vorbește
· A întrerupe
· A judeca: a evalua înainte de
a înțelege ceea ce vrea să spună vorbitorul
· A fi părtinitor: a auzi numai
ceea ce/cât vrei să auzi din ceea ce se spune
· A-ți pregăti replica, în timp
ce celălalt încă vorbește, în loc de a asculta întâi până la capăt
... și
câteva sfaturi pentru a le elimina:
· Amintiți-vă că este imposibil
să asculți și să vorbești în același timp
· Încercați să prindeți ideile
principale ale vorbitorului
· Faceți efortul de a nu vă lăsa
distras
· Încercați să nu vă enervați
· Notați în scris ceea ce pare
important
· Lăsați-l pe celălalt să-și
spună versiunea lui întâi
· Încercați să vă puneți în
locul celuilalt
· Abțineți-vă de la a judeca
· Reacționați la mesaj, nu la
persoană
· Fiți atent la reacția
vorbitorului
· Relaxați-vă / păstrați-vă
simțul umorului și al proporțiilor
· Încercați să nu fiți a priori
critic la adresa punctului de vedere al celuilalt
· Puneți întrebări constructive
· Verificați că ați înțeles
corect
Câteva întrebări pentru Dvs.
- vă vor ajuta să
evaluați contextul în care lucrați
Leadership
Ce impact/influență are stilul
curent de conducere asupra Dvs.?
Cum ați descrie stilul curent de
conducere la nivelul ierarhic superior (manager/leader
manager)?
Dar al Dvs.?
Care sunt, în prezent, criteriile de
apreciere a rezultatelor?
Cum răspundeți nevoilor clientului?
Lucru
în echipă
Cât de deschiși sunteți (ca
grup) la planurile, sentimentele, ideile celorlalți
din grup?
Dar ale celor din alte
departamente/divizii?
Grupul Dvs. funcționează ca echipă?
Cum creați, acum, climatul de lucru
în echipă și de participare la răspundere?
Reușiți să colaborați cu alte
departamente/divizii?
Participare
Există o viziune, un plan pe
termen lung, o direcție a firmei Dvs.?
Colegii Dvs. îl
cunosc/înțeleg/împărtășesc?
Cât de multă libertate de decizie
aveți, față de ceea ce simțiți că ar fi necesar?
Dar colegii Dvs.?
Câtă libertate de decizie le lăsați
subalternilor?
Câte aprobări trebuie, în general,
pentru o decizie?
Inovare/receptivitate
la nou
Considerați că firma Dvs. se
adaptează acceptabil la schimbările de piață, economie
etc?
Cum sunt răsplătiți/tratați cei cu
inițiativă?
Când a fost ultima schimbare majoră
(de proceduri, de mecanism etc) în departamentul/divizia
Dvs.?
Dar la firmă?
Considerați că schimbul de
idei, participarea la luarea deciziilor etc. sunt parte din practica departamentului/diviziei
Dvs.?
Bibliografie
1. PMI Body of Knowledge (PMBOK), effective 1988
2. Ireland, L.R., Quality Management for Projects
and Programs, PMI, 1991
3. Wideman, Max R., A Framework for Project and
Program Integration, PMI, 1991
4. Wideman, Max R., Risk Management, PMI, 1992
5. Cable, D., Adams, J.R., Organizing for Project
Management, PMI, 1989
6. Adams, J.R., Campbell, B.W., Roles and
Responsibilities of the Project Manager, PMI, 1990
7. Fundamentals of Empowerment, Kepner-Tregoe,
1994
8. Time Management, Sears Canada, 1993
9. Covey, Stephen, The 7 Habits of Highly
Effective People, Simon and Shuster, 1991
10. Cavendish, Penny, Martin, Martin D.,
Negotiating and Contracting for Project Management, 1987
colecțiile
International Journal of Project Management (1995)
PM Journal (1993-1995)
PMNetwork (1993-1995)
Anexe
Anexa 1 - Exerciții (2.5)
Trebuie
să decideți cine vă va ține locul pe perioada celor 2 săptămâni cât veți fi în
deplasare. Este posibil ca persoana pe care o veți alege să trebuiască să ia
câteva decizii importante, precum și să coordoneze activitatea celorlalți
salariați. Resentimente, sau lipsă de încredere în persoana respectivă, din
partea grupului, ar putea crea probleme de productivitate.
Vă
gândiți la două persoane, dar nu știți exact cât vor fi de incărcați în
perioada respectivă. Nu vreți să selectați pe cineva care e deja foarte
încărcat. Deoarece persoana respectivă va beneficia de ceva putere și deci va
câștiga în prestigiu, tuturor le-ar place să fie aleși, dar toți își dau seama
și că rolul trebuie să fie bine îndeplinit.
Ultimele
două dăți, fiecare din cei doi selectați a făcut față foarte bine și a fost
acceptat de tot grupul. De asemenea, se pare că orice decizie veți lua, nu va
fi comentată.
Conduceți
un proiect pentru o nouă aplicație software. Cei 4 membri ai echipei sunt din
ateliere diferite și mai lucrează și la alte proiecte.
Proiectul
este spre sfârșit. Sunteți în avans față de plan și, dacă se continuă așa, e
posibil chiar să fie predat înainte de termen. Asta ar fi foarte bine pentru
firmă și, în plus, v-ar aduce Dvs. și membrilor echipei prime. Evident, echipa
dorește să termine înainte de termen. Dar pentru asta, este nevoie să fie
reanalizat planul.
Noul
plan se va baza pe estimări pentru fiecare din activitățile rămase și pe
informații despre ordinea în care activitățile trebuie desfășurate. Membrii
echipei vor avea aceste informații până la sfârșitul săptămânii.
Nu ați
mai condus această echipă până acum, dar ei au mai lucrat împreună la proiecte
similare. Sunt personalități independente, dar lucrează bine împreună.
Consideră firesc să fie consultați în decizii care afectează ceea ce au de
făcut. Depindeți de experiența lor pentru a lua o decizie corectă. (g)
Anexa 2 - Calitatea - o dimensiune umană
No
excuse, Sir!
Buletinul Național IBM
Școala
de Ofițeri a Armatei SUA a pus la punct un sistem interesant,... pe care l-aș
denumi Filozofia lui No excuse, Sir.
Când un
elev al școlii de ofiteri este chemat să dea socoteală pentru că a întârziat, a
greșit, sau orice altă îndeplinire a unei îndatoriri altfel decât de manieră
excepțională, el nu are voie să răspundă, indiferent de motiv, decât într-un
singur fel: No excuse, Sir!. Nu sunt admise absolut nici un fel de scuze.
Tânărul ofițer, atunci când este confruntat pentru prima oară cu această
regulă, este pur și simplu șocat de nedreptatea ei. Dar, în scurt timp, el nu
numai că se obișnuiește cu ea, dar progresează datorită ei și atinge un nivel
de performanță dincolo chiar de ceea ce el însuși și-ar fi putut închipui. De
ce? Pentru că acum el se concentrează asupra prevenirii eșecului și
problemelor, și nu asupra modalităților de a se scuza. Iși găsește cum să facă
față cu succes sarcinilor ce îi revin. Se pregătește pentru a face față
situațiilor care l-ar putea încurca. Integrează un coeficient de siguranță
care să-i asigure succesul, în ciuda greutăților neprevăzute. Iși stabilește
ștacheta cu 10% mai sus decât i-au cerut superiorii lui și, astfel, face acel
efort suplimentar care, adesea, face
diferența dintre succes și eșec...
Înapoi module tematice Înapoi Project
Management Înapoi