Modulul tematic 63

Evoluţia conceptelor şi a criteriilor de succes în managementul strategic

ing. Sanda FELEA

Etape de dezvoltare

Managementul strategic este procesul prin care firma îşi administrează relaţiile sale cu mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Scopul său constă în asigurarea potenţialului de profit viitor al firmei, în condiţiile creşterii continue a turbulenţei mediului, a frecvenţei şi rapidităţii schimbărilor discontinue şi surprinzătoare ale acestuia.

Metodele şi tehnicile managementului strategic permit abordarea sistematică a uneia dintre răspunderile majore şi din ce în ce mai importante ale managementului general, şi anume stabilirea poziţiei şi a legăturilor firmei cu mediul, într-un mod care să-i asigure un succes continuu şi securitatea în raport cu schimbările surprinzătoare.

Primul pas în evoluţia managementului strategic s-a făcut către sfârşitul anilor 1950, când, pentru a stabili locul şi modul în care firma să-şi desfăşoare activitatea viitoare a fost elaborată o primă abordare sistematică. Partea analitică a acestei abordări a fost numită formularea strategiei, iar procesul de formulare a strategiei a căpătat denumirea de planificare strategică.

Cel de al doilea pas a fost făcut în anul 1970, când s-a descoperit că tot ceea ce constituie configuraţia internă a firmei – motivaţia, competenţa şi capacitatea de schimbare a acesteia, numită şi capabilitatea firmei, trebuie să fie transformată ori de câte ori firma face o modificare importantă, în mod discontinuu, a strategiei sale. Procesul de determinare a capabilităţii, care să susţină noua strategie, a fost denumit planificarea capabilităţii.

Cel de al treilea pas a fost făcut către sfârşitul anilor 1970, pentru a răspunde creşterii frecvenţei discontinuităţilor cu evoluţie rapidă apărute în mediu, a căror consecinţe nu puteau fi prevăzute, în special a celor de natură socio-politică şi tehnologică. În acest scop, firmele au început să utilizeze tehnici de răspuns strategic în timp real, care formează obiectul managementul evenimentelor strategice.

Ultima şi cea mai recentă evoluţie a apărut ca urmare a constatării rezistenţei sistematice opuse de către organizaţii la introducerea unor schimbări majore. Începând din anii 1980 s-a dezvoltat o abordare sistematică a acestei probleme, care ia în considerare caracteristicile psihologice, sociologice, politice şi sistemice ale organizaţiilor complexe, numită management al schimbărilor discontinue.

Astfel, managementul strategic este un proces sistematic de management al schimbărilor strategice, care cuprinde următoarele:

1. Poziţionarea firmei pentru strategie şi planificarea capacităţilor sale

2. Răspunsul în timp real prin managementul evenimentelor strategice

3. Managementul sistematic al rezistenţei în timpul implementării schimbărilor strategice

Elemente de fundamentare a evoluţiei managementului strategic

Evoluţia prezentată a managementului strategic se bazează, pe de o parte, pe soluţiile elaborate şi experienţa acumulată pe plan mondial în cadrul firmelor în procesul de implementare şi utilizare a planificării strategice şi, pe de altă parte, pe progresele făcute în procesul de înţelegere a comportamentului strategic al firmelor şi de conceptualizare a acestuia, conceptualizare care a fost posibilă pe baza rezultatelor unor cercetări experimentale, bazate pe date statistice.

Utilizarea planificării strategice în practica firmelor a întâmpinat mari dificultăţi. Durata implementării a fost foarte mare (5-7 ani) şi, în unele cazuri, nu a putut fi încheiată, ajungându-se la “blocarea prin analiză”.

În alte firme, după o perioadă de aplicare, timp în care aceasta a fost puternic susţinută de managementul general, metoda a fost rejectată, revenindu-se la practici anterioare. Dar firmele care au depăşit dificultăţile menţionate au utilizat planificarea strategică cu succes.

Situaţia prezentată a pus la îndoială utilitatea şi eficienţa de principiu a planificării strategice, cu atât mai mult cu cât bazele experimentale şi teoretice nu erau încă solide, dezvoltarea metodelor şi procedurilor folosite fiind făcută, în cadrul firmelor, pe baza nevoilor şi praticii acestora.

O serie de studii care au avut ca obiect analiza rezultatelor obţinute de firme în dezvoltarea lor strategică, funcţie de metodele utilizate pentru realizarea acesteia au confirmat valoarea planificării strategice. Rezultatele cercetărilor au relevat impactul pozitiv al utilizării planificării sistematice asupra performanţelor firmelor, şi, mai mult, au constat confirmarea practică a prevederilor planurilor elaborate. Un exemplu de rezultate obţinute în cadrul unei astfel de studiu este prezentat în fig.1.

Fig. 1. Histograma frevenţei de distribuţie a creşterii câştigurilor

pentru firme cu şi fără planificare strategică

Analiza a cuprins 63 de firme din SUA, care s-au extins în periaoda 1947-1966 prin achiziţie, fuzionând cu alte 299 de firme.

Evaluarea rezultatelor s-a făcut pe baza a 13 indicatori de performanţă, comparându-se performanţele realizate înainte şi după încheierea procesului de dezvoltare prin fuzionare.

Pe măsură ce au fost eliminate, dubiile de de principiu privind valoarea planificării strategice, atenţia s-a deplasat către explicarea şi eliminarea cauzelor rezistenţei întâmpinate la introducerea acestei metode.

O importanţă deosebită pentru înţelegerea acestor fenomene, precum şi pentru fundamentarea noilor concepte şi metode ale managementului strategic, au avut-o rezultatele unor cercetări întreprinse asupra modului în care firme de succes au răspuns la disontinuităţi majore ale mediului în prima jumătate a acestui secol.

Studiul răspunsului strategic al firmelor a permis identificarea unor caracteristici tipice ale acestuia, şi anume:

1. Firmele au răspuns la schimbările discontinue ale mediului prin refuzul de a-l recunoaşte, până după ce schimbarea a avut un imapct semnificativ asupra performanţelor lor.

2. Când necesitatea unui răspuns strategic a fost, în sfârşit, acceptată, elaborarea unei noi strategii a fost lentă; ea s-a realizat prin încercări succesive şi a durat circa 10 ani.

3. După ce noua strategie a fost instalată, profiturile aşteptate s-au materializat lent, în ciuda eforturilor firmei pe piaţă.

4. Managementul a ajuns, în cele din urmă, la concluzia că problema profiturilor reduse nu se datorează strategiei, ci lipsei de concordanţă între structura organizaţională istorică şi noua strategie a firmei. A fost iniţiată o reorganizare majoră.

5. Implementarea noii structuri a determinat apariţia unor disfuncţionalităţi şi tensiuni în interiorul firmei. Managerilor le lipseau deprinderile şi cunoştinţele necesare pentru noile funcţiuni, definite de noua structură.

Sistemul informaţional istoric s-a dovedit inadecvat noilor funcţiuni, iar sistemul de salarizare şi stimulare existent nu încuraja managerii să îşi asume riscurile deciziilor necesare.

Întregul sistem istoric de management a devenit ineficace în rezolvarea problemelor puse de noua strategie. Aceste deficienţe au fost descoperite şi remediate pe rând şi procesul a durat mai mulţi ani.

6. Perioada de adaptare a organizaţiei la noua strategie a durat circa 10 ani, care s-au adăugat la perioada de elaborare a noii strategii, durata totală a procesului fiind de la 10 la 20 de ani. Odată ce adaptarea a fost completă, firmele studiate au ieşit întărite din acest proces şi au rămas profitabile pentru o perioadă lungă de timp.

Tipul de răspuns descris a fost denumit răspuns reactiv, iar procesul de adaptare a fost numit proces de adaptare organic a firmei la discontinuităţile mediului. El a fost multă vreme considerat de specialişti ca cel mai bun tip posibil de răspuns strategic al firmei la modificările majore ale mediului.

Concluziile prezentate, deşi se referă la o perioadă de timp când managementul strategic încă nu exista, permit înţelegerea şi fundamentarea evoluţiei răspunsului strategic în diferitele etape de dezvoltare ale managementului strategic. Procesul este prezentat în fig.2, unde este ilustrat modul în care, prin folosirea metodelor de anticipare şi planificare specifice etapelor de dezvoltare ale managementului strategic, poate fi scurtată durata finalizării răspunsului firmei. În fig.2, DE reprezintă apariţia unei modificări majore a mediului care impune firmei modificarea DS a strategiei, precum şi modificarea DC a capabilităţii sale.

1. Răspuns reactiv 1900 - 1960

2. Planificarea strategică 1960

3. Planificarea poziţiei strategice 1970

4. Managementul în timp real 1980

(Managementul evenimentelor strategice)

Fig. 2. Stadii de evoluţie a răspunsului strategic al firmelor

la schimbări majore ale mediului

Se observă că, pe parcursul acestor etape, de dezvoltare, evoluţia managementului strategic a permis reducerea decalajelor de timp specifice adaptării organice la schimbări. Această inovare a fost impusă firmelor de creşterea frecvenţei şi rapidităţii discontinuităţilor din mediu, până la o întârziere de cel puţin un ciclu în raport cu realitatea exterioară.

Astfel, prin utilizarea planificării strategice se elimina întârzierea în adaptare dintre momentul DE al apariţiei schimbării discontinue a mediului şi momentul de modificare DS a strategiei, aceasta fiind elaborată pe baza anticipării discontinuităţilor viitoare ale mediului. Întârzierea legată de adaptarea structurilor şi mentalităţilor a continuat să existe. Durata acestui proces a fost de circa 5-7 ani, ceea ce corespunde cu durata observată în cazul adaptării organice.

Practica utilizării de către firme a planificării strategice a scos în evidenţă faptul că, în condiţiile diversificării şi creşterii turbulenţei mediului, concepţia după care strategiile trebuie determinate în funcţie de forţele istorice ale firmei devine o frână în calea oportunităţilor de diversificare oferite de mediu şi chiar în alegerea strategiilor în domeniile istorice de activitate. S-a ajuns astfel la nevoia elaborării unor noi concepte pentru elaborarea strategiilor şi accelerarea adaptării la medii turbulente şi de mare diversitate

Clarificarea proceselor legate de răspunsul reactiv al firmei la evenimentele strategice a constituit punctul de plecare al unor cercetări privind comportamentul organizaţiilor la schimbări majore. Rezultatele acestora au stat la baza dezvoltării conceptelor şi metodelor managementului rezistenţei organizaţiilor la schimbările strategice.

Fundamentări teoretice

Toate aceste clarificări au stat la baza elaborării, începând din 1970, a unor fundamentări teoretice şi unor noi metode şi tehnici de rezolvare practică a problematicii strategice ale firmei, care constituie un nou stadiu de dezvoltare a managementului strategic reprezentat în figura 2 prin liniile 3 şi 4.

Astfel, a fost dezvoltată o teorie a comportamentului strategic al organizaţiilor. Această teorie se referă la comportamentul firmelor şi al organizaţiilor non-profit care sunt denumite organizaţii de servire a mediului (Environement Serving Organization - ESO).

Teoria organizaţiilor de servire a mediului prezintă următoarele caracteristici principale:

· Comportamentul strategic exterior al organizaţiilor este descris, în funcţie de caracteristicile interne ale acestora. Sunt luate în considerare caracteristici de tip economic, comportamental şi politic, precum şi legăturile sistemice dintre acestea.

· Succesul sau eşecul diferitelor comportamente este pus în legătură cu turbulenţa mediului exterior.

· Procesul de răspuns al organizaţiilor de discontinuităţi este explicat prin interacţiunea între două forţe vitale: managementul general şi forţa de rezistenţă internă a organizaţiei.

· Managerii nu sunt idealizaţi. Este descrisă o gamă largă de comportamente, de la cel generator de schimbare la cel inert.

· Modul de desfăşurare în timp a răspunsului organizaţiei la pericolele/oportunităţile generate de mediu, este explicat în funcţie de modul de percepere a mediului (miopie sau clarviziune).

· Succesul sau eşecul răspunsului strategic la discontinuităţile mediului este explicat prin existenţa acordului (respectiv a dezacordului) între trei variabile: turbulenţa mediului, agresivitatea strategiei şi reactivitatea capabilităţilor (componente interne) ale organizaţiei.

· Sunt definite scări pentru aceste trei variabile, care permit determinarea gradului de acord (sau dezacord) între turbulenţa, agresivitatea şi reactivitate.

Turbulenţa mediului este o măsură a variabilităţii şi predictibilităţii mediului. Ea poate fi descrisă prin următoarele patru caracteristici:

Variabilitate:

1. Complexitatea mediului.

2. Noutatea relativă a schimbărilor strategice cu care firma este confruntată.

Predictibilitate:

3. Rapiditatea schimbărilor, exprimată ca raportul între viteza de desfăşurare a schimbărilor strategice în mediu şi viteza de răspuns a organizaţiei.

4. Vizibilitatea viitorului, care estimează relevanţa informaţiei ce poate fi obţinută despre viitor.

O scară pentru nivelul de turbulenţă strategică este prezentată în tabelul 1.

Tabelul 1 - Niveluri de turbulenţă a mediului

Turbulenţa mediului	Repetitiv	Expansiv	Variabil	Discontinuu	Surprinzător
Complexitate	Economia naţională		Regional Tehnologic		Global socio-politic
Familiaritatea evenimentelor	Familiar	Extrapolabil		Discontinuu familiar
Rapiditatea schimbărilor	Mai lentă decât a răspunsului		Comparabilă cu a răspunsului		Mai rapidă decât a răspunsului
Vizibilitatea viitorului	Repetitiv	Prognozabil	Predictibil	Parţial predictibil	Surprize impredictibile
Nivelul de turbulenţă	1 2 3 4 5

Agresivitatea strategică descrie gradul de discontinuitate pe care firma o introduce în generaţiile succesive ale produselor, tehnologiilor şi ale conceptelor de marketing.

1. Gradul de noutate faţă de experienţa trecută a firmei (noutatea produselor/serviciilor, a mediului competiţional şi a strategiilor de marketing). Scara de noutate este descrisă prin următoarele niveluri: lipsa schimbărilor, schimbări incrementale, schimbări cu discontinuităţi pentru firmă, dar observabile în mediu, schimbări creative (care nu au mai fost observate în trecut).

2. Modul de sincronizare cu piaţa (momentul lansării noilor produse/servicii în raport cu cele apărute pe piaţă). Scara cuprinde următoarele niveluri: reactiv, anticipativ, inovator, creativ.

În tabelul 2 este prezentată o scară pentru agresivitatea strategică precum şi nivelurile de turbulenţă pentru care nivelurile de agresivitate strategică sunt recomandate.

Tabelul 2. Agresivitatea strategică

Agresivitate strategică	STABILĂ	REACTIVĂ	ANTICIPATIVĂ	INOVATIVĂ	CREATIVĂ
	Bazată pe experienţă	Incrementală Bazată pe experienţă	Incrementală Bazată pe extrapolare	Discontinuă Bazată pe viitorul predictibil	Discontinuă Bazată pe creativitate
Turbulenţa mediului	1 Repetitiv	2 Expansiv	3 Variabil	4 Discontinuu	5 Surprinzător

Reactivitatea organizaţiei (reactivitatea capabilităţii) reprezintă o evaluare a caracteristicilor comportamentale ale organizaţiei la impactul cu discontinuităţile mediului. În tabelul 3 este prezentată o scară pentru evaluarea reactivităţii.

Tabelul 3. Reactivitatea capabilităţii

	Custodială	Producţie	Marketing	Strategică	Flexibilă
Reactivitatea capabilităţilor organizaţiei	Condusă de precedente Suprimă schimbările Caută stabilitatea Sistem închis	Conduse de eficienţă Se adaptează la schimbări	Condusă de piaţă Caută eficienţa operaţională	Condusă de mediu	Caută să creeze mediul Caută schimbări inovatoare Caută creativitatea Sistem deschis
Turbulenţa mediului	1 Repetitiv	2 Expansiv	3 Variabil	4 Discontinuu	5 Surprinzător

Componentele capabilităţii reprezintă caracteristicile interne ale organizaţiei care îi determină reactivitatea. Acestea sunt:

· Climatul, care determină înclinaţia către un anumit tip de răspuns (acceptarea, controlul sau rejectarea schimbării).

· Competenţă, care descrie abilitatea de a răspunde. De exemplu, pentru anticiparea schimbării într-un mediu complex, este necesară existenţa, în cadrul organizaţiei a unui sistem sofisticat de supraveghere a mediului. În absenţa lui, înclinaţia de a accepta schimbarea este o intenţie fără mijloace.

· Capacitatea, care descrie volumul de lucru ce poate fi efectuat.

Aceste caracteristici sunt determinate, pe de o parte, de manageri şi, pe de altă parte, de către organizaţia în care aceştia lucrează.

În tabelul numărul 4 sunt prezentate atributele care descriu componentele capabilităţii la nivelul managerilor şi ai organizaţiei.

Tabelul nr. 4 - Componentele capabilităţii organizaţiei

Componente ale capabilităţii	Manageri	Organizaţie
Climat (dorinţa de a răspunde)	Mentalitate Poziţia de putere	Cultura (sistem comun acceptat de norme, valoare, modele de realităţi etc.) Structura de putere
Competenţă (abilitatea de a răspunde)	Talente Deprinderi Cunoştinţe	Structuri Sisteme Cunoştinţe comune
Capacitatea (volumul răspunsului)	Personal	Organizaţional

Profilul capabilităţii reprezintă o descriere a capabilităţii sub aspectul calităţilor manageriale sau organizaţionale care determină reactivitatea.

Criterii de succes strategic

Teoria organizaţiilor de servire a mediului permite, pe baza conceptelor elaborate (prezentate anterior), definirea următoarelor criterii de succes strategic:

I. Pentru asigurarea unui potenţial optim de profitabilitate, nivelul de agresivitate a strategiei firmei trebuie să corespundă nivelului de turbulenţă a mediului.

II. Pentru asigurarea realizării optime a potenţialului de profitabilitate, nivelul de reactivitate al organizaţiei (reactivitatea capabilităţii) trebuie să corespundă nivelului de agresivitate strategică.

III. Pentru a asigura eficacitatea optimă a noilor capabilităţi, componentele acesteia (climatul, competenţa şi capacitatea) trebuie să se susţină reciproc.

IV. Pentru a asigura tranziţia optimă la noile strategii şi capabilităţi, procesul trebuie condus într-un mod care să anticipeze, să minimizeze şi să controleze rezistenţa la schimbare.

V. Rezistenţa la schimbarea capabilităţii este proporţională cu diferenţa dintre profilul nou şi cel corespunzător vechii capabilităţi.

VI. Dacă o schimbare în agresivitatea strategică nu este însoţită de o schimbare corespunzătoare a capabilităţii, va exista o tendinţă de ejectare şi inversare a schimbării. Puterea acestei tendinţe va fi proporţională cu diferenţa între vechea cultură şi structura de putere istorică şi noua cultură şi structură de putere necesare pentru susţinerea noii strategii.

VII. Pentru a asigura un comportament stabil în cadrul noii strategii, componentele capabilităţii trebuie să fie aliniate unele cu altele şi cu noua strategie a firmei.

Scările definite în tabelurile 1, 2 şi 3 pentru nivelurile de turbulenţă, reactivitate şi agresivitate permit evaluarea acordului existent între acestea. Tabelul 5 sintetizează aceste rezultate, prezentând modul de corelare a celor trei variabile, care asigură potenţialul optim pentru performanţele viitoare ale firmei.

Tabelul 5 - Acordarea turbulenţei, agresivităţii şi reactivităţii

pentru obţinerea potenţialului optim de performanţă

Turbulenţa mediului	Repetitiv Repetitivă	Expansiv Lent Incremental	Variabil Rapid Incremental	Discontinuu Discontinuu Predictibil	Surprinzător Discontinuu Impredictibil
Agresivitatea strategică	Stabilă Bazată pe precedente	Reactivă Incrementală Bazată pe experienţă	Anticipativă Incrementală Bazată pe extrapolare	Inovativă Discontinuă Bazată pe viitorul aşteptat	Creativă Discontinuă Bazată pe creativitate
Reactivitatea capabilităţii	Custodială Suprimă schimbarea	Producţie Se adaptează schimbării	Marketing Caută schimbări familiare	Strategică Caută noi schimbări	Flexibilă Caută schimbări surprinzătoare
Nivel de turbulenţă	| | | | | 1 2 3 4 5

Privire generală asupra utilizării metodelor şi tehnicile specifice în managementul strategic

În fig. 3 se prezintă o perspectivă globală asupra managementului strategic, sub forma unui arbore care reflectă deciziile succesive ce trebuie luate la confruntarea cu o schimbare strategică majoră a mediului, sub aspectul metodelor şi tehnicilor utilizate.

Fig. 3. Vedere de ansamblu asupra problematicii

managementului strategic

Reprezentarea din fig. 3 poate fi utilizată în următoarele trei cazuri:

Ca mijloc de diagnostic, pentru a identifica abordarea managementului strategic care este utilizată de o anumită firmă.

Ca instrument prescriptiv, în proiectare, pentru alegerea modului de abordare necesar unei firme în vederea asigurării unui răspuns optim al acestora.

Pentru a identifica preferinţele managementului unei firme privind soluţionarea problemelor strategice.

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff, I., McDonnel, E. Implanting Strategic Management, Pretince Hall International (UK), 1990

Înapoi Managementul secolului XXI Înapoi module tematice Înapoi