Metode avansate de perfecţionare profesionalã privind managementul strategic în C&D

Instrumente pentru elaborarea scenariilor manageriale strategice în C-D

C U P R I N S

1. Introducere. Obiectul lucrării .........................................2

2. Precizări privind conceptul de scenariu............................5

3. Specificaţii şi repere metodologice

privind tipologia caracteristicilor strategice

ale institutelor ............................................................13

4. Specificaţii şi repere metodologice

privind problematica analizei strategice

şi elaborarea scenariilor strategice ................................17

5. Scenarii pentru transformarea internă a institutului.........27

6. Concluzii ................................................................. 34

NB. Analizele şi specificaţiile elaborate în cadrul prezentei teme au caracter de originalitate, fiind sub protecţia Legii dreptului de autor nr. 8/1996.

1. Introducere. Obiectul lucrării

Tema “Metode avansate de perfecţionare profesională privind managementul strategic în C-D”, care a fost contractată începând cu anul 1996, a avut ca primă fază: “Model de asistare a deciziilor strategice la nivelul unităţilor de C&D, pentru perfecţionare managerială specifică”. În cadrul documentaţiei primei faze, a fost analizat conceptul şi conţinutul actual al managementului strategic, tipologia actuală a unităţilor de C&D din punctul de vedere al elaborării strategiilor, variante de opţiuni privind decizii strategice pentru unităţile de C&D din România.

Prezenta fază, a doua, este consacrată, conform denumirii şi obiectivelor contractuale, instrumentelor metodologice pentru elaborarea şi aplicarea scenariilor manageriale strategice în C&D din România, desigur – în contextul de ansamblu al temei, care se referă la perfecţionarea profesională privind managementul strategic în C&D. Răspunzând obiectivelor stabilite, documentaţia de faţă:

– aduce precizări privind conceptul de “scenariu” în managementul strategic, în general şi în specificul C&D în particular;

– conţine elaborate proprii noi, originale, privind demersul managerial strategic în specificul unităţilor de C&D, în situaţia actuală a C&D din România, de utilizat în cadrul perfecţionării profesionale.

*

După cum s-a arătat şi în faza precedentă, problematica unor metode avansate de instruire pentru management strategic constituie o preocupare de actualitate pe plan mondial. De altfel, există acum o multitudine de jocuri pe calculator pentru copii, destinate formării timpurii a abilităţilor strategice, în diferite domenii – militar, economico-financiar, edilitar etc.

Din păcate, toate aceste jocuri au la bază elemente şi relaţii cantitative stricte, fie şi chiar asezonate cu evenimente generate aleator, cum se întâmplă în viaţa reală.

În cadrul prezentei teme, autorii consideră că, în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare, problemele profilului şi nivelului de cercetare, ale reuşitei sau nereuşitei demersului creativ individual, precum şi plasarea în mediul concurenţial al cercetării mondiale şi al transferului de tehnologie, sunt determinante, precumpănitoare în raport cu simplele relaţii cantitative specifice managementului economic clasic sau altor categorii de management strategic cu predominanţă a relaţiilor, acumulărilor şi condiţionărilor cantitative între elemente cu funcţiuni bine definite şi rezultate bine definite pe unitatea de activitate şi unitatea de timp.

De aceea, în lucrare, accentul metodologic se pune pe:

– inventarierea problematicii manageriale cu caracter strategic sau cu implicaţii strategice, în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare în general şi ale celei din România perioadei actuale şi următoare in special;

– orientare (cu caracter de sugerare, de aducere în atenţie) spre direcţii de acţiune şi categoriile de soluţii considerate (de către autori) importante pentru emergenţa cercetării româneşti, într-o perspectivă strategică.

Pentru scopul lucrării şi al programului 19.4 (perfecţionare managerială), lucrarea este orientată în direcţia unui suport de analiză şi dezbateri de caz. În faze următoare, se va putea promova o asistare de către calculator a evaluării şi a evidenţei consecinţelor deciziilor, eventual – şi a reprezentării cât mai intuitive a acestor consecinţe, dar reiterăm faptul că, în specificlul cercetării, asistarea de către calculator (care este avută în vedere pentru fazele din 1997, împreună cu experimentări) va avea un rol subordonat în raport cu problematica managerială de fond: cea ştiinţifică / tehnologică, economică, socio-politică, elaborată şi sistematizată în cadrul celor două faze din 1996 ale prezentei teme.

2. Precizări privind conceptul de scenariu

Scenariul este specificaţia unei succesiuni de evenimente sau / şi procese viitoare.

Conceptului de “eveniment” îi este asociat, de regulă, un înţeles de schimbare “instantanee”, referitoare la un anumit moment de timp, în timp ce “procesul” are o dinamică în timp, putând fi, de exemplu, o tendinţă, o evoluţie[1].

Exemple de evenimente[2]:

– apariţia unui nou tip de soluţii tehnice în domeniu[3]

– realizarea unei noi soluţii tehnice proprii

– lansarea pe piaţă a unei noi soluţii tehnice proprii

– constituirea unui nou colectiv de specialitate

– obţinerea începerii unei prime colaborări internaţionale

– apariţia / dispariţia unei firme concurente sau complementare în domeniu

Exemple de procese:

– inflaţia

– creşterea / diminuarea ponderii, pe o anumită piaţă, a anumitor clase de produse

– creşterea / diminuarea ponderii rezultatelor proprii, pe o anumită piaţă

– evoluţia vârstei medii în institut

– evoluţia consumului de energie pe unitate de PIB

– evoluţia consumului de benzină pe 100 km la autoturisme de clasa ...

– evoluţia salariului mediu în economie

– evoluţia salariului mediu pentru cercetători de înaltă calificare (lideri ştiinţifici / tehnologici, project manageri în C&D) – în România; în Europa; în ...; în lume

– evoluţia raportului între salariul mediu pentru cercetători de înaltă calificare (lideri ştiinţifici / tehnologici, project manageri în C&D) şi salariul mediu în activitatea de C&D – în România; în Europa; în ...; în lume

– evoluţia raportului între salariul mediu în activitatea de C&D şi salariul mediu în economie – în România; în Europa; în ...; în lume

– grad de dotare PC echivalent Pentium / persoană în activitatea de C&D din România

– evoluţia indicatorilor cost / calitate, în diferite ramuri, pentru diferite categorii de produse / servicii, pentru diferiţi parametri definitorii

– evoluţia nivelurilor de poluare admise, pe tipuri de poluanţi, pe tipuri de procese, pe grupe de ţări

Pentru ansamblul de evenimente şi de procese ce se desfăşoară la un moment dat (sau într-o perioadă dată) de timp, poate fi utilizat termenul de “situaţie”, iar pentru ansamblul de valori instantanee ale variabilelor[4] la un moment dat de timp poate fi utilizat termenul de “stare”[5].

Orice scenariu porneşte de la prezent, considerat ca fiind dat şi cunoscut, şi dezvoltă ipotetic / descrie succesiuni de evenimente viitoare, posibile – dar incerte.

Evenimentele viitoare pot fi numai independente de decident[6] (încotro va evolua omenirea, de exemplu), pot fi numai dependente de decident (scenariul unui film, unde neprevăzutul realizării filmului în raport cu scenariul este, de regulă, neesenţial), sau pot fi parţial (unele dintre evenimentele viitoare) independente şi parţial (altele dintre evenimentele viitoare) dependente de decident. Acesta din urmă este cazul scenariilor manageriale strategice, în care evoluţiile viitoare ale contextului sunt, total sau în mare măsură, independente de decident, dar anumite decizii proprii pot doar influenţa evoluţia propriului institut[7], sau chiar a mediului[8].

Aşadar, se face precizarea că evenimente independente de decident pot avea loc atât în mediu, cât şi în institut, tot aşa cum evenimente dependente de decident pot avea loc, de asemenea, atât în institut, cât şi în mediu, chiar dacă, în principal, cele din mediu sunt preponderent independente, iar cele din institut sunt considerate ca fiind preponderent dependente.

Exemplu de evenimente parţial dependente de decident, în institut:

– realizarea unei anumite prime soluţii din cadrul unei noi clase de soluţii, în termenul stabilit conform strategiei (depinde de decizie şi de organizare, dar şi de calităţile creative ale cercetătorilor, de posibilităţile de a asigura anumite condiţii materiale; până la urmă – este în joc riscul tehnic şi financiar).

Exemplu de eveniment parţial dependent de decident, în mediu:

– atingerea unei anumite ponderi, pe piaţa ..., a produselor realizate pe baza soluţiilor concepute de către institut (depinde de decizie, de calitatea produsului, de activitatea de promovare / publicitate, dar şi: de realizările concurenţilor, de situaţia economică etc.).

În situaţii date, deciziile pot avea consecinţe determinante şi determinate (dacă ... atunci ..., în mod necondiţionat), sau pot doar modifica probabilităţile de reacţie (a institutului, a mediului) la anumite evenimente. De altfel, chiar şi anumite evenimente independente pot fi certe sau pot fi grevate de probabilităţi.

În mod uzual, prin “scenariu” se are în vedere o succesiune (o singură succesiune) de evenimente viitoare. Totuşi, întrucât anumite evenimente viitoare (dependente sau independente) sunt grevate de probabilităţi, atunci, inevitabil, scenariul devine arborescent, adică succesiunea evenimentelor se ramifică, de la un moment dat înainte, în funcţie de faptul dacă un anumit eveniment a avut sau nu loc, sau dacă a avut sau nu anumite consecinţe, sau în funcţie de măsura acestor consecinţe. Teoretic, se poate defini drept “scenariu” fiecare astfel de ramificaţie (pornind de la prezent, de la momentul iniţial şi având un trunchi comun), dar, în practică, scenariul este definit printr-o anumită situaţie independentă determinantă, sau o anumită decizie determinantă (trunchiul scenariului), după care urmează subscenarii, sau variante, sau ramificaţii ale scenariului.

În realitate, scenariul nu are de a face cu situaţii şi cu evenimente, ci cu ipoteze de lucru, cu premise privind situaţiile, evenimentele, deciziile şi consecintele acestora. Este uzual ca evoluţia viitoare generală a mediului şi gradul de realizare a deciziilor, în cadrul scenariului, să fie definite prin caracterizări de ansamblu, conferind scenariilor atributele de “pesimist”, “optimist”, “mediu”.

Scenariul ca instrument metodologic strategic

Considerat în procesul de elaborare a strategiilor, scenariul modelează trecerea de la situaţia actuală, cunoscută, la o situaţie viitoare, preconizată, dezirabilă în baza strategiei.

După cum s-a arătat în cadrul documentaţiei fazei precedente, strategia constă în stabilirea de obiective pentru un viitor pe termen lung, privind ansamblul activităţii, definind metodele generale de acţiune, regulile generale de alocare şi utilizare a resurselor, în vederea atingerii obiectivelor urmărite. De aceea, elaborarea şi definirea de strategii se prezintă, în general, în literatură[9], ca începând cu definirea obiectivelor – în două etape de generalitate a acestora: stabilirea “misiunii” organizaţiei, urmată de stabilirea unor ţinte şi repere concrete de atins.

Totuşi, în realitate, în practică, nu este aşa: obiectivele stabilite sunt nu “un dat” de intrare, ci rezultatul unui proces iterativ şi interactiv, între situaţia actuală şi dezideratele privind situaţia viitoare. Demersul metodologic de elaborare şi de adoptare a unei strategii cuprinde analiza situaţiei existente, elaborarea / imaginarea variantelor posibile de evoluţie a situaţiei, decizii posibile – iniţiale şi pe parcurs – şi consecinţele lor, verificând că obiectivele preconizate pot fi atinse (sunt fezabile) şi că “metodele de acţiune, regulile de alocare şi de utilizare a resurselor” conduc la atingerea obiectivelor, în condiţiile diferitelor evenimente independente sau parţial dependente posibile[10]. Aşadar, proiectarea unei strategii este indisolubil legată de elaborarea şi testarea scenariilor care conduc de la situaţia actuală la cea viitoare, stabilită prin obiectivele preconizate. În funcţie de rezultatele finale obţinute ca urmare a “derulării” scenariului, se modifică obiectivele, sau se alege un alt (eventual – un cu totul alt) sistem de obiective, cele stabilite iniţial putând fi sau nefezabile, sau prea incerte (cu risc prea mare de a nu fi realizate), fie chiar atingerea lor dovedindu-se nesatisfăcătoare sau indezirabilă, în contextul viitor, în raport cu criteriile de succes stabilite sau în raport cu criterii generale de succes. Scenariile constituie, deci, instrumentul metodologic principal de proiectare şi validare a strategiei, “modelul experimental” (ipotetic) al acesteia.

Nu există / nu este cazul să fie urmărită o relaţie biunivocă strategie – scenariu. Pentru construirea unei strategii, este (poate fi) necesară elaborarea mai multor scenarii, dintre care numai o parte verifică strategia. Mai mult: chiar strategia adoptată poate fi înfăptuită prin mai multe scenarii (sau un scenariu cu ramificaţii), în funcţie de diferite evenimente independente posibile, avute în vedere la stabilirea strategiei.

În practică, parcurgerea detaliată a tuturor ramificaţiilor scenariilor nu este posibilă, chiar cu ajutorul tehnicii de calcul, numărul de ramificaţii ale scenariilor putând creşte exponenţial în funcţie de numărul de evenimente viitoare luate în considerare. Ceea ce este esenţial nu este inventarierea ramificaţiilor şi calculul de rutină al consecinţelor din fiecare ramificaţie, ci imaginarea evenimentelor posibile, a deciziilor posibile şi a consecinţelor posibile. Aceasta, deoarece influenţa evenimentelor neprevăzute (sau neluate în considerare, deşi erau posibile), sau influenţe neprevăzute ale unor evenimente prevăzute asupra rezultatelor strategiei poate fi mult mai mare decât rezultanta influenţelor multiplelor evenimente de detaliu de pe parcursul derulării scenariului. Este, totuşi, important ca strategia să fie verificată la sensibilitate (sensivitate) în raport cu diferite categorii (exemple) de evenimente perturbatoare posibile.

Tehnica de calcul este utilă pentru evaluarea aspectelor cantitative ale strategiilor, cum sunt în special cele economico-financiare. Determinante în strategiile de cercetare-dezvoltare sunt, însă, aspectele calitative, de noutate ştiinţifică şi tenologică, unde contează imaginaţia şi intuiţia, bazate pe experienţă şi cultură, precum şi pe efort creativ, ale cercetătorilor, ale consultanţilor şi ale managerilor care construiesc strategiile. Însă chiar şi sub aspect calitativ, tehnica de calcul este necesară pentru evaluarea de probabilităţi / riscuri, pentru corelarea între apectele calitative şi cele cantitative (în particular – cele economico-financiare), precum şi pentru ţinerea evidenţei scenariilor / subscenariilor.

3. Specificaţii şi repere metodologice

privind tipologia

caracteristicilor strategice ale institutelor

Principalele caracteristici definitorii pentru strategiile institutelor de cercetare-dezvoltare (mai larg, a oricăror organizaţii care desfăşoară activitate de cercetare-dezvoltare), precum şi pentru scenariile ce modelează şi analizează aceste strategii, pot forma următoarea specificaţie:

Delimitarea / structura profilului ştiinţific / tehnologic

Nivelul ştiinţific / tehnologic[11]

Segmentul de piaţă ştiinţifică / tehnologică

Categoriile de rezultate ştiinţifice / tehnologice

Rolul şi integrarea în sistemul economic

Stadiul şi modul de valorificare a rezultatelor

Integrarea în sistemul ştiinţific / tehnologic

Aceste caracteristici evoluează în timp; ele definesc situaţia actuală a institutului (situaţia de start a scenariilor), şi apoi devin obiective în definirea situaţiei-ţintă (a situaţiei / situaţiilor viitoare dezirabile) a institutului

Toate aceste caracteristici definesc, pe de o parte, institutul, iar pe de altă parte, mediul său. La rândul său, se lucrează cu caracterizarea situaţiei actuale a mediului şi caracterizarea situaţiei mediului la momentul de timp-ţintă.

Rezultă un spaţiu tri-dimensional, ce poate fi reprezentat sinoptic ca în tabel:

Caracterizarea situaţiilor definitorii în cadrul scenariilor

	Situaţia actuală a		Situaţia-ţintă a
	institutului	mediului	institutului (obiective)	mediului (ipoteze)
Profilul	1	2	3	4
Nivelul	5	6	7	8
Segmentul de piaţă	9	10	11	12
Categorii de rezultate	13	14	15	16
Integrarea în sistemul economic	17	18	19	20
Stadiul şi modul de valorificare	21	22	23	24
Integrarea în sistemul ştiinţific / tehnologic	25	26	27	28

Pentru profilul în situaţia-ţintă, nivelul în situaţia-ţintă etc., se pot introduce termenii de profil strategic, nivel strategic etc.

În cele ce urmează, referirile la căsuţele din acest tabel vor fi marcate cu acolade: {}.

Inventarierea caracterizărilor situaţiilor enumerate, conform celor 28 căsuţe din tabel, luate izolat fiecare în parte, poate constitui o operaţiune în care să se scrie mult şi să rezulte concluzii puţine. Atât pentru selectarea aspectelor semnificative, cât şi pentru caracterizarea (definirea) semnificativă a acestora, se impune abordarea comparativă:

– între categoriile de obiective (între diferitele rânduri din tabel);

– între institut şi mediu;

– între situaţia actuală şi cea ţintă.

După cum s-a mai arătat şi în nota de subsol 11, fiecare dintre caracteristici comportă analiză şi definiri distincte pe pe fiecare dintre domeniile (specialităţile) componente ale profilului ştiinţific / tehnologic. Defalcarea profilului pe domenii de specialitate aduce problemei o a patra dimensiune, neilustrată în tabel.

Abordarea prezentată aici diferă de abordarea SWOT uzuală, deşi are asemănări. Într-adevăr, după cum se ştie, în analiza SWOT, se consideră: Strenghts - puncte tari proprii; Weaknesses - puncte slabe proprii; Opportunities - oportunităţi, puncte favorabile din mediu; Threats - ameninţări, puncte nefavorabile din mediu. În cele ce urmează, însă, apreciem că, într-o analiză strategică, unul şi acelaşi aspect poate fi pozitiv într-un anumit context, pentru unul dintre domeniile de specialitate sau în cadrul unei anumite strategii şi negativ în alt context, pentru alt domeniu de specialitate sau în cadrul unei alte strategii. De exemplu, în specificul activităţii de C&D, existenţa unui personal cu o experienţă tehnologică într-o anumită specialitate poate fi “punct tare” pentru anumite dezvoltări tehnologice în specialitatea respectivă (sau în specialităţi conexe), dar poate fi (nu obligatoriu) “punct slab” (rutină, presiune a inerţiei) în raport cu obiective de inovare ştiinţifică radicală în domeniul respectiv, cu necesităţi de încadrare în (subordonare faţă de) interesele unor proiecte complexe, interdisciplinare etc.

Însăşi capacitatea de inovare se poate analiza şi lua în considerare, în construirea unor scenarii strategice, în mod nuanţat, diferenţiat:

– “introvertită”: capacitate de inovare în sine, ca sursă a dezvoltării institutului în scenariul strategic, pornind din interiorul aspectelor de specialitate în sine, de la aspectele fundamentale; rezultatele obtenabile şi eventuala lor utilitate / valorificabilitate urmează să decurgă ulterior; sau

– “extravertită”[12]: capacitate de inovare orientată spre scop, pornind de la obiectivele urmărite şi elaborarea / găsirea soluţiilor pentru atingerea obiectivelor, a unor răspunsuri la întrebări puse; obţinerea anumitor rezultate prestabilite, sau cel puţin dezirabile.

4. Specificaţii şi repere metodologice

privind problematica analizei strategice

şi elaborarea scenariilor strategice

Situaţia actuală

Situaţia institutului privind delimitarea / structurarea profilului ştiinţific / tehnologic {1}: domeniile / specialităţile ştiinţifice / tehnologice în care institutul este competent[13]: are specialişti cunoscători, experienţă, dotare, realizări, valorificări {1, 17, 21}

Nivelul ştiinţific / tehnologic pe fiecare dintre domeniile / specialităţile profilului {relaţie cu 5}, capacitatea de inovare în diferitele domenii / specialităţi, profunzimea inovărilor realizate (gradul de noutate, importanţa / impactul {13, 17, 21}), comparativ cu situaţia existentă pe plan naţional, pe plan mondial {2, 6}

Măsura în care este asigurat echilibrului inovare – exigenţă profesională[14] {1}

Conexiuni (sinergie potenţială) între specialităţile ştiinţifice / tehnologice proprii, în cadrul profilului {1}

Segmentul de piaţă căruia îi sunt adresate cercetările (în măsura în care sunt definitorii sau afectează continutul, profilul, nivelul, piaţa cercetării institutului): ştiinţă, învăţământ, societate, industrie – apărare / spaţiu / civil, ecologie, agricultură, transporturi, servicii financiare etc. – fiecare, cu subdiviziunile; teritorii-ţintă: categorii (de exemplu – zone montane; judeţe sau localităţi concrete); categorii sociale (de exemplu, produse de lux sau produse pentru publicul larg) etc. {9}; ce alte utilizări se cunosc – în ţară, în străinătate; ce alte clase de soluţii se cunosc pentru aceleaşi utilizări, pentru utilizări conexe {10}

Presiunea concurenţială în segmentul de piaţă: concurenţa altor institute, concurenţa cercetării proprii a clienţilor, concurenţa cercetării şi a tehnologiilor străine {10, 26}; nevoia şi interesul pentru ştiinţă / tehnologie în segmentul de piaţă – direct, sau indirect (nevoia de calitate, reducere costuri / consumuri, situaţia concurenţială pe piaţa clienţilor; alţi factori care obstrucţionează interesul pentru ştiinţă / tehnologie internă în sfera clienţilor {10, 18), în general şi în domeniile / specialităţile din profilul institutului.

Categorii de rezultate în diferitele domenii din profil: concepte; cunoaştere; soluţii; produse (materiale, aparate / echipamente / utilaje, programe de calcul); sisteme; metode / metodologii / norme; informaţii etc. Licenţe, know how. {13}. Ce categorii de rezultate livrează alte institute, mai mult sau mai puţin similare {14}. Ce se cere {18, 22}

Integrarea în sistemul economic: sub aspect instituţional (institute, învăţământ, în industrie); sub aspect funcţional şi economic (iniţiativă ştiinţifică / tehnologică proprie cu vânzarea ulterioară a rezultatelor sau lucru la comanda clienţilor); marketing, promovare {17}; cum se lucrează la alţii, în domeniile respective {18}. Sistemul de instrumente şi stimulente economico-financiare, interesul pe piaţă pentru nivel tehnic, calitate, competitivitate {18}. Existenţa şi consistenţa unor prognoze şi a unor strategii consistente de dezvoltare a domeniului economic / domeniilor economice aferente {18}. Existenţa climatului de a se recurge la cercetare-dezvoltare internă (proprie a clientului potenţial) sau deschidere spre cooperare cu institute de profil. {18}

Modul şi stadiul (în circuitul de la concepţie la utilizare) în care institutul finalizează şi valorifică realizările, după caz, pe domenii: proiecte, modele, prototipuri, know how, drepturi de proprietate intelectuală, serii experimentale, produse pe piaţă în producţie proprie etc. {21}; cum fac alţii (în aceleaşi domenii ale profilului) în ţară, în străinătate {22}

Integrarea în sistemul ştiinţific / tehnologic: conexiuni (sinergie potenţială sau realizată) cu alte specialităţi ştiinţifice / tehnologice, din afara profilului propriu; încadrare în proiecte complexe; participare la viaţa ştiinţifică internă în profil {25}, idem externă; cum lucrează alţii, sub aspectul specializării / integrării ştiinţifice / tehnologice {26}. Existenţa şi consistenţa unor programe de cercetare, interne sau internaţionale, în domeniile de interes {26}. Gradul de convergenţă a profilului propriu cu programele existente {25}: se încadrează, este conex, nu are legătură; programele sunt de tip “sferă de progres” (“umbrelă”, “recipient”) sau programe “concret orientate”[15].

Plasarea propriului nivel în raport cu nivelul pe plan mondial {6, 26}. Situaţia (pe plan naţional, pe plan mondial) a fiecărui domeniu din profilul institutului {2}: existenţa, amploarea preocupărilor; nivelul {6}. Gradul de convergenţă a profilului propriu cu programele internaţionale existente {25}: se încadrează, este conex, nu are legătură; dacă programele de interes sunt de tip “sferă de progres” sau “concret orientate”.

Situaţia-ţintă

Situaţia-ţintă a scenariului se poate construi după aceleaşi mai multe coordonate, menţionate anterior, dintre care una se constituie în coordonată de referinţă, determinantă, şi celelalte - de verificare, de condiţionare, de suport.

De asemenea, sunt posibile cel puţin două abordări: în abordare “intravertită”, situaţia-ţintă se construieşte pornind de la analiza evoluţiilor viitoare a capabilităţilor institutului {3, 7}, a progreselor ce pot fi organizate pentru a obţine noi realizări ştiinţifice / tehnologice şi pentru a le valorifica, pe segmente de piaţă existente sau, eventual, creind noi segmente de piaţă şi noi nevoi, astăzi latente {12}. În abordare “extravertită”, de piaţă, se porneşte de la prefigurarea situaţiei pieţei ştiinţifice / tehnologice, alegerea unui segment ţintă (cel existent sau altul) {12} şi construirea institutului capabil să facă faţă la această piaţă (din insitutul existent în prezent, mai limitat sau mai profund transformat). În ambele cazuri:

a) trebuie să fie asumate ipoteze de lucru privind mediul economic {20} şi cel ştiinţific / tehnologic {28} în perioada-ţintă

b) trebuie construite scenariile care să modeleze trecerea de la situaţia actuală la cea ţintă, realizarea strategiei, pe baza unor (sub)strategii componente.

Ipotezele de lucru privind mediul la momentul de timp-ţintă cuprind:

– ipoteze de lucru privind situaţia mediului, independentă de acţiunea institutului,

– ipoteze de lucru privind influenţa institutului asupra mediului, dacă este cazul.

Mediul economic {20}, din punctele de vedere ce pot fi interesante pentru elaborarea unui scenariu de strategie în cercetare-dezvoltare, este caracterizat, în principal şi nelimitativ, de:

– evoluţia economiei în general şi a ramurilor / subramurilor beneficiare ale rezultatelor cercetării-dezvoltării, fiecare, în particular (cele care sunt interesante pentru strategia ce se elaborează) {4}:

– volumul de activitate economică, nivelul de dezvoltare economică ce va fi realizat

– restructurarea şi specializarea ramurilor, proceselor. şi activităţilor economice

– profitabilitate

– nivel tehnic, competitivitate {8}

– poziţia pe piaţa internaţională

– import / export de bunuri / servicii

– import / export de proprietate intelectuală prote- jată, transfer internaţional de tehnologie {28}

– nivelul de trai

– nivelul de trai al specialiştilor de înaltă calificare

– sistemul de stimulente economice şi, în general, calitatea terenului pentru desfăşurarea activităţii (iniţiativei) economice, încurajarea economică a inovării şi a expansiunii economice, climatul investiţional, disponibilitatea de resurse financiare

– rolul pe care îl va mai exercita statul în economie în general şi în domeniile de interes strategic în particular (sub multiple aspecte: negative, ca protejare a ineficienţei şi conservatorismului, pozitive: ca sursă de finanţare a infrastructurilor şi a altor programe de investiţii care sunt “hard” din punctul de vedere al volumului resurselor ce trebuie să fie mobilizate, inclusiv al nivelului de tehnicitate ce trebuie realizat) – poziţia şi imaginea României în activitatea economică internaţională; admiterea României în diferitele organisme şi alte structuri internaţionale, cu impact asupra economiei şi asupra tehnicităţii

În ceea ce priveşte intergarea în sistemul ştiinţific / tehnologic viitor {28}, se mai pot lua în considerare:

– intern:

– concepţia şi practica privind programele guvernamentale

– ştiinţifice / tehnologice

– investiţionale

conţinut, rol

probabil – evoluţie în direcţia creşterii ponderii programelor de cercetare de tip “concret orientat” şi a creşterii sinergismului chiar şi în programele de cercetare de tip “sferă de progres”; accentuarea laturii de progres tehnic şi inovare în programele de investiţii

– structura şi forţa institutelor posibil complementare sau concurente

– rolul şi poziţia cercetării de firmă, reaşezările structurale în sistemul ştiinţă şi tehnologie (învăţământ superior, laboratoare de firmă, institute specializate); atenuarea disfuncţiilor în relaţiile între institutele de cercetare şi cele de investiţii {20}

– ponderea importului implicit de tehnologie (prin produse, servicii, sisteme)

– poziţia României în activitatea ştiinţifică internaţională; în organismele ştiinţifice internaţionale; implicarea ţării în programe de cercetare internaţionale

Nivelul ştiinţific şi tehnologic {8} care va exista la data situaţiei-ţintă, în domeniile de interes aferente profilului (cele viitoare; unele – rămase dintre cele actuale, eventual – mai mult sau mai puţin substanţial modificate în conţinut în raport cu stadiul lor actual; altele – cu totul noi).

O mare necunoscută în elaborarea unor strategii ştiinţifice / tehnologice o reprezintă profilul ştiinţific / tehnologic al viitorului, pe plan mondial {4} şi nivelul de performanţă şi de inovare care va fi atins între timp {8}, putând conduce la apariţia unor noi segmente de piaţă, dispariţia sau prefacerea fundamentală a altora {16}.

Vor putea interveni modificări în ceea ce priveşte categoriile de rezultate ale cercetării / dezvoltării, absorbite sau susceptibile de a fi absorbite de către piaţă {16}, stadiul şi modul în care se valorifică rezultatele cercetării {24}.

Sunt de aşteptat mutaţii de pondere în favoarea cercetărilor şi a obiectivelor de tip ecologic, protejare a naturii şi a societăţii, economisire şi substituire de resurse materiale, naturale şi energetice, refolosire şi reciclare de materiale, informatică avansată {20}.

Influenţa institutului asupra mediului va putea exista în măsura în care:

– se vor dezvolta şi valorifica pe scară largă soluţii noi proprii, cu un impact de natură să creeze pieţele noi aferente, să remodeleze cererea de pe piaţă. sau să restructureze piaţa;

– se va reuşi, prin prezenţa pe piaţă şi prin mediatizare (publicitate), să se ocupe poziţii semnificative şi solide în conştiinţa publică, în mediul de afaceri.

În mediul ce se prezumă că va exista – cu variantele imaginate – se proiectează situaţia-ţintă a institutului:

– profilul {3} – domeniile de specialitate în care se consideră că institutul va putea avea un cuvânt de spus (toate cele actuale, sau numai o parte dintre cele actuale, altele – noi); cele care vor fi – aspectele noi, delimitările noi, conţinutul nou, adecvat perioadei de timp respective, ţinând seama de stadiul şi conţinutul prognozat al ştiinţei şi tehnicii în domeniu {4, 27}

– integrarea în sistemul economic {19} şi în sistemul ştiinţific şi tehnologic {27}. Vor fi analizate, în caz de posibilă oportunitate, atât menţinerea structurală, cât şi scindări, comasări, restructurări, inclusiv integrarea în structuri tehnologice şi economice productive de profil (transformare din institut în laborator / laboratoare de cercetare de firmă), fie dezvoltarea, în acelaşi scop, a structurilor productive proprii

– conexiuni cu învăţământul superior şi cercetarea aferentă acestuia, care se va dezvolta; antrenarea tineretului la cercetare prin doctorate legate de preocupările institutului {27}

– integrarea în programe naţionale şi internaţionale de cercetare, plauzibil să existe în perioada-ţintă, în activităţi comune {27}; eventualitatea câştigării unei poziţii de organism specializat de interes internaţional

– nivelul {7}, raportat la nivelul pe plan naţional şi mondial în perioada-ţintă {8} şi la exigenţele mediului {20, 28}. Vor putea interveni mutaţii, probabil – în direcţiile accentuării caracterului de noutate şi originalitate mondială, aprofundării investigaţiei ştiinţifice, noilor metode de cercetare şi proiectare (inclusiv informatizată); în acest scop – limitări severe ale profilului, accentuare a specializării şi abandonare a tendinţelor autarhice şi de împrăştiere a eforturilor şi a resurselor pe un front prea larg, în raport cu dimensiunile resurselor necesare pentru “masa critică” necesară obţinerii unor rezultate competitive

– segmentul / segmentele de piaţă vizate, în condiţiile viitoare {11}

– evoluţii necesare în tipologia categoriilor de rezultate produse de institut {15} şi in stadiul şi modul de valorificare {23}, în concordanţă, cu viitoarele segmente de piaţă, cu profilul, nivelul, condiţiile de integrare în sistemul economic şi în cel ştiinţific / tehnologic

5. Scenarii pentru transformarea internă

a institutului

Elemente privind scenariile de realizare a strategiei; (sub)strategii, politici pentru transformarea internă a institutului.

Trecerea de la situaţia actuală la situaţia-ţintă deschide, aşadar, un nou spaţiu, o a cincea coordonată de analiză şi de acţiune strategică, privind transformarea internă a institutului. Elementele acestei coordonate pot fi:

Resursele umane

Dotările

Tematica

Climatul intern

Climatul în mediu (promovarea)

Organizarea

Infrastructurile

Resursele financiare

Relaţiile cu mediul

Evoluţiile tuturor acestor elemente se construiesc pentru a permite realizarea strategiei. Din nou, intervin două abordări: top-down (de la scopuri la mijloace) sau bottom-up (de la posibilităţi la scopuri).

Luate ca atare, cele ce urmează pot apărea ca fiind simple deziderate generale. În realitate, ele se constituie în componente ale scenariilor strategice, deoarece:

– demersurile şi soluţiile de dezvoltare nu sunt obligatorii, fiind obiect de opţiuni strategice

– necesită “voinţă managerială”

– necesită resurse, procese, activităţi; consumă din resursele ce pot fi, altminteri, alocate altor componente ale strategiei

– afectează organizarea, mijloacele, metodele

dar:

– condiţionează atingerea obiectivelor strategice

Desigur, în cadrul scenariilor, ele nu apar toate în mod explicit, ci, stabilite şi urmărite în mod explicit pe pacursul realizării scenariilor strategice, în calculele scenariilor se vor putea reflecta implicit şi indirect, prin anumite consumuri de resurse, influenţe asupra unor priorităţi, condiţionări ale gradului de realizare sau ale probabilităţii de realizare a obiectivelor strategice.

Strategiile privind resursele umane în cercetare-dezvoltare includ:

– asigurarea personalului de specialitate în domeniile stabilite conform profilului strategic (sau, invers, profilul personalului de înaltă specialitate existent şi disponibil pentru viitor poate influenţa alegerea domeniilor pentru profilul strategic, cu condiţia unei suficiente asigurări de rezerve şi de menţinere a personalului de valoare)

– formarea / specializarea / selectarea personalului la nivelul profesional necesar obţinerii de realizări competitive, folosirii mijloacelor moderne de investigare

– lărgirea culturii economice, de piaţă, a personalului de cercetare (sau cel puţin a unei părţi a acestuia), indispensabile pentru o mai bună valorificare şi valorificabilitate a rezultatelor cercetării

– ameliorarea salarizării personalului, asigurarea condiţiilor de lucru, de documentare şi de participare la viaţa ştiinţifică; furnizarea satisfacţiilor morale specifice activităţii de cercetare-dezvoltare, inclusiv satisfacţia şi profesionalizarea conferită de experienţa acumulată prin valorificarea rezultatelor

– mobilitatea

– recrutarea de personal, realizarea unei politici de vârstă; integrarea tineretului, cu menţinerea calităţilor creative; profesionalizarea tineretului în specificul activităţii ştiinţifice / tehnologice

– politică de selectare a valorilor din cadrul personalului existent, metode de eliminare a celor ce nu corepund exigenţelor, care se rutinează; politica de eliminare sau reconversie a celor care sunt buni specialişti, dar în domenii care nu mai rămân în profil (în formă specifică – problema socială generală a restructurării)

Strategiile privind dotările

– Asigurarea dotărilor specifice necesare pentru domeniile ce vor fi în profilul strategic, la nivelul de performanţă corespunzător nivelului preconizat pentru institut

Ca şi resursele umane, dotările pot fi determinante pentru includerea în profilul strategic a anumitor domenii şi pentru stabilirea nivelului strategic

La nivelul unor resurse investiţionale limitate, politica privind dotările trebuie să facă faţă compromisului între dotări diseminate, care să crească productivitatea şi calitatea activităţii cercetătorilor, şi investiţii importante unicale, necesare anumitor categorii de încercări, determinări, investigări

Tematica

Desigur, tematica ce poate fi concret abordată de către un institut, în cadrul domeniilor ce tind spre profilul strategic, este supusă unor puternice influenţe conjuncturale (găsirea de beneficiari, de parteneri în programe interne şi internaţionale, obţinerea de resurse financiare etc.). Pentru un institut de cercetare, tematica este, poate, problema critică de opţiune managerială, între marea strategie, pe de o parte, şi supravieţuire, pe de altă parte. Totuşi, este util să se construiască o strategie tematică (sau, mai restrâns, politici tematice), cu riscul realizării lor parţiale, dar urmărind convergenţa spre profilul şi nivelul strategic, precum şi în corelare cu politica privind resursele umane.

Posibile repere pentru politica tematică:

– selectivitate, în vederea concentrării asupra temelor:

– de interes pentru profilul strategic

sau / şi (preferabil “şi”; “sau” – doar dacă nu se poate “şi”)

–profitabile

– evitarea dispersării tematicii pe un număr prea mare de domenii tematice; în fiecare domeniu tematic selectat să existe un ciorchine de teme care să dea consistenţă domeniului, să permită acumularea de experienţă a institutului, să creeze prestigiu instituţional, să permită acces în organisme ştiinţifice de specialitate, înlocuiri reciproce de personal, control ştiinţific reciproc, utilizarea raţională a unor dotări specifice costisitoare, eventual – cercetarea în variante şi alegerea rezultatelor optime, reducerea riscului de eşec

– stabilirea de teme ce conduc la rezultate valorificabile, fie ca atare, fie – împreună cu alte teme, conjugate – în cadrul unor programe concret-orientate, fie ca suport pentru teme cu realizări ulterioare

– stabilirea de teme orientate spre crearea de rezultate de proprietate intelectuală protejabilă şi valorificabilă (criteriu utilizabil în funcţie de specificul domeniului), spre realizări de nivel ştiinţific / tehnologic competitiv internaţional

– sprijinirea managementului carierelor individuale; conştiinţa perspectivei evoluţiei viitoare; programe de perfecţionare continuă

Climatul intern

Unele aspecte au fost deja menţionate, în cadrul strategiei privind resursele umane.

Direcţiile principale de management al climatului intern se pot referi la:

– încurajarea creativităţii, nivelului ştiinţific / tehnologic (după caz, sau, preferabil, în conexiune ştiinţific + tehnologic), valorificabilităţii, lucrului în echipă, afirmării internaţionale, acumulării şi protejării know-how-ului institutului, cooperării generaţiilor, promovării în funcţie de valoare şi rezultate.

– cultivarea spiritului de echipă, a managementului pe proiecte, a climatului propice pentru soluţionări complexe şi complete, pluridisciplinare

– crearea şi menţinerea climatului ştiinţific intern, de exigenţă profesională, de încurajare a iniţiativelor şi a finalizărilor, promovarea internă a deontologiei ştiinţifice etc.

Climatul în mediu (promovarea) se crează, în primul rând, prin nivel, prin rezultate, prin comunicare, prin publicitate, dar şi prin promovarea interinstituţională şi publică a deontologiei ştiinţifice, prin participare la instituţiile şi activităţile societăţii civile, prezenţă activă în lumea ştiinţifică internă şi internaţională, economică, socială, educaţională

Organizarea

Organizarea – subordonată strategiei şi nu invers. Evitarea rolului ei inerţial, conservator; adaptare pe parcurs la evoluţiile prevăzute conform scenariilor, asigurând, totuşi, stabilitatea la nivelul necesar asigurării calităţii managementului. Organizarea în funcţie de procese. Scenariile trebuie să stabilească momentele de reorganizare şi conţinutul noilor organizări.

Infrastructurile

Tehnică de calcul, comunicaţii, utilităţi, construcţii speciale (de exemplu – antitrepidaţii, cu atmosferă controlată etc.), necesită resurse şi condiţionează îndeplinirea anumitor obiective strategice

Resursele financiare

Resursele financiare asigură condiţiile pentru toate celelate componente ale strategiei. Este raportul între acumulare şi cheltuielile curente, reinvestirea profitului, cheltuielile curente pentru perfecţionări cu efecte de perspectivă, asigurarea de surse diversificate de finanţare, plasarea optimă a resurselor financiare etc. Finanţarea pe proiecte. Finanţarea pe centre de profit. Calculul şi evidenţa costurilor reale ale proiectelor. Literatura de management strategic în domeniu este suficient de bogată.

Relaţiile cu mediul

Relaţiile, pe de o parte, constituie o componentă a promovării climatului în mediu, dar sunt o categorie mai largă: relaţiile interinstituţionale – în primul rând, relaţiile cu beneficiarii, cu piaţa, precum şi cu institutele sau alte organizaţii de cercetare cu care se cooperează interdisciplinar şi în cadrul programelor de cercetare; mai departe – participare la organizaţii şi instituţii profesionale / ştiinţifice şi sociale etc.

5. Concluzii

În cadrul fazei a fost prezentată problematica scenariilor manageriale strategice în general şi în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare în particular.

Având în vedere caracterul determinant, în cercetare, al problematicii tematicii de cercetare, al nivelului realizărilor din cercetare, al factorului creativ – cu incertitudinile şi riscurile acestuia, precum şi complexitatea impactului lumii concurenţiale şi a neprevăzutului apariţiei noului în sfera ştiinţei, tehnologiei, a transferului de tehnologie;

având în vedere caracterul adesea indirect şi implicit al relaţiilor între cercetare şi mediul economic;

prezenta temă de cercetare, cu fazele sale, a fost orientată spre problemele metodologice ale inventarierii, sistematizării, luării în considerare şi sugerării în atenţia managerilor din cercetare a abordărilor strategice în sine şi, mai ales, a multitudinii şi diversităţii de factori care afectează conceperea şi derularea strategiilor manageriale în specificul activităţii de cercetare, cu deosebire – a ansamblului problemelor considerate că vor avea un rol critic, decisiv pentru viitorul cercetării româneşti.

Au fost elaborate specificaţii şi repere metodologice privind tipologia caracteristicilor strategice ale institutelor şi privind analiza strategică, construirea şi aplicarea scenariilor manageriale strategice în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare din România.

Au fost selectate şi descrise, inclusiv în interconexiunile lor, următoarele caracteristici principale definitorii pentru strategiile organizaţiilor care desfăşoară activitate de cercetare-dezvoltare:

Delimitarea / structura profilului ştiinţific / tehnologic

Nivelul ştiinţific / tehnologic

Segmentul de piaţă ştiinţifică / tehnologică

Categoriile de rezultate ştiinţifice / tehnologice

Rolul şi integrarea în sistemul economic

Stadiul şi modul de valorificare a rezultatelor

Integrarea în sistemul ştiinţific / tehnologic

Fiecare dintre caracteristici comportă analiză distinctă pentru domeniile de activitate (specialităţile) institutului.

Aceste caracteristici evoluează în timp; ele definesc situaţia actuală a institutului (situaţia de start a scenariilor), şi apoi devin obiective în definirea situaţiei-ţintă (a situaţiei / situaţiilor viitoare dezirabile) a institutului

Toate aceste caracteristici definesc, pe de o parte, institutul, iar pe de altă parte, mediul său (ştiinţific, tehnologic, economic, social, politic, ecologic; intern, internaţional). La rândul său, se lucrează cu caracterizarea situaţiei actuale a mediului şi caracterizarea situaţiei mediului la momentul de timp-ţintă.

Componentele nominalizate sunt analizate în detaliu, sub aspectele considerate ca fiind cele mai importante pentru evoluţia cercetării-dezvoltării din România.

Trecerea de la situaţia actuală la situaţia-ţintă deschide o altă coordonată de analiză şi de acţiune strategică, cu elemente care condiţionează atingerea obiectivelor strategice şi presupun strategii proprii (politici) specifice. Sunt avute în vedere:

Resursele umane

Dotările

Tematica

Climatul intern

Climatul în mediu (promovarea)

Organizarea

Infrastructurile

Resursele financiare

Relaţiile cu mediul

În lucrare sunt date repere metodologice privind şi politicile referitoare la aceste probleme.

Se consideră oportun (şi se propune) ca, în cadrul continuării temei în anul 1997, pe de o parte, să se realizeze suporturi didactice pentru perfecţionarea managerială, în baza conceptiilor elaborate în cadrul lucrării, inclusiv suport informatic pentru asistarea analizei strategice şi jocul cu scenariile strategcie. Pe de altă parte şi în continuare, să se realizeze acţiuni pilot de perfecţionare managerială strategică, pe baza materialului cuprins în cadrul lucrării.

Faze următoare Înapoi managementul C-D Înapoi

---

[1] În cadrul prezentei lucrări, dacă nu se va preciza altfel, prin termenul generic de “evenimente” se vor avea în vedere “evenimente sau / şi procese”.

[2] Aici şi în continuare, subînţelegând: “la nivel de interes pentru elaborarea de scenarii manageriale strategice în activitatea de C&D”.

[3] Aici şi în continuare, vom considera “domeniul” tehnologic / ştiinţific ca o componentă de specialitate a “profilului” tehnologic / ştiinţific al institutului, iar profilul – ca ansamblu (structurat) al domeniilor tehnologice / ştiinţifice de activitate a institutului.

[4] Pentru evenimentele şi, mai ales, pentru procesele ce comportă specificări cantitative.

[5] În specificul managementului strategic şi cu atât mai mult al celui din cercetare-dezvoltare, definiţia valorii “instantanee” trebuie făcută cu multă precauţie. De exemplu, nivelul admis de poluare este nu cel în vigoare, ci cel care urmează să fie în vigoare peste 3-5 ani, când vor fi în exploatare echipamentele pe bază de procese aflate în prezent în stadii de cercetare-dezvoltare.

[6] Decident – cel care elaborează scenariul strategic; poate fi şi: cel care va trebui să realizeze strategia.

[7] Se va utiliza denumirea generică de “institut” pentru orice unitate de cercetare-dezvoltare, indiferent dacă este institut naţional, societate comercială, filială de regie autonomă etc. Pentru cazul general, termenul care va fi folosit este de “organizaţie” (de exemplu, a unui beneficiar, sau termen generic nespecificat – propria organizaţie sau alta).

[8] Se va utiliza termenul “mediu”, echivalent cu “context:” sau cu “ambient”, în sens larg: mediu economic, tehnologic-ştiinţific, socio-uman, politic, ecologic.

[9] Bibliografia de referinţă a prezentei faze este considerată ca fiind identică cu cea a primei faze.

[10] Evenimente posibile – evenimente cu probabilitate de valoare neneglijabilă, în limitele riscului asumat. Valoarea “neneglijabilă” nu este o valoare de prag predefinit în sine, ci este considerată în raport cu consecinţele pe care evenimentul le poate avea pentru atingerea obiectivelor.

[11] Aici şi în continuare: fiecare dintre caracteristici este susceptibilă de a fi analizată distinct pe domeniile / specialităţile componente ale profilului ştiinţific / tehnologic.

[12] Termenii sunt împrumutaţi din psihologie, unde se referă la tipuri de caractere umane.

[13] Se încetăţeneşte treptat neologismul: a avea “expertiză”, cuvânt care, în limba română uzuală, înseamnă, deocamdată, altceva.

[14] O mare parte dintre acţiunile inovative sunt grevate de deficienţe ascunse, urmare unor abordări şi verificări insuficient de multilaterale şi exigente; ca urmare, de exemplu, o anumită performanţă superioară se obţine în realitate pe seama înrăutăţirii alteia, neverificate – sau neverificate suficient; anumite avantaje funcţionale se obţin pe seama unor noi restricţii sau deficienţe funcţionale, necunoscute anterior şi, totodată, neneglijabile. Caracteristicile noi, superioare, nu sunt stabile, sau nu sunt reproductibile. Ş.a.m.d. Deci – este necesar să se aprecieze în ce măsură capacitatea de inovare vizibilă este profesională şi profesionistă, sau are, mai curând, caracater de amatorism, aventurism, până la impostură. Completarea de chestionare şi interviurile formale pot conduce la concluzii eronate, privind aceste probleme.

[15] “Sferă de progres” – programe care urmăresc progrese nenominalizate în anumite domenii de vârf: biotehnologii, informatică etc., sau pur şi simplu grupează (sub aceeaşi “umbrelă”, într-un acelaşi “recipient”), în mod mai mult sau mai puţin formal şi, de regulă, fără o coerenţă şi sinergie sistemică special urmărită, diferitele cercetări – în fapt, disparate – care se efectuează în anumite domenii de specialitate. “Concret orientate” – programe-proiect, în care diferitele cercetări componente sunt stabilite, coordonate şi converg spre realizarea unor obiective definite în conţinut şi termen; exemplul cel mai notoriu: programul APOLLO, dar şi atâtea altele, pragmatice, chiar dacă, eventual, mai puţin spectaculoase.