Metode avansate de perfecţionare profesională

privind managementul strategic în C-D

Metode aferente managementului strategic

al programelor de C-D

Colectiv de autori:

Dr. ing. Mario Duma

(Cap. 1, 2, 5)

Ing. Ion Crişan

(Cap. 3, 4)

Ing. Radu Enescu

(Cap. 6)

© SCIENTCONSULT, iunie 1997

I

CUPRINS

Cap. 1. Introducere. Preliminarii

Cap. 2. Despre componentele sintagmei “Managementul strategic al programelor de cercetare-dezvoltare”:

2.1. Despre managementul strategic, în general şi în cercetare-dezvoltare în special

2.2. Despre programele de cercetare, în general

2.3. Repere principale pentru managementul strategic al programelor de C-D

2.4. În actualitate: preliminarii la programele pentru 1997 (1998) - 2000.

Cap. 3. Metode de construire a ipotezelor strategice privind piaţa susceptibilă de a forma obiect al unor programe de cercetare-dezvoltare

3.1. Piaţa C-D în România

3.2. Studiu de caz

3.3. Informarea strategică

3.4. Selectarea ipotezelor strategice

3.5. Relaţii dintre strategiile de firmă şi programele de C-D

Cap. 4. Metode de construire a ipotezelor strategice privind evoluţia ştiinţei şi tehnologiei în zone semnificative pentru programe de C-D

4.1. Alternative actuale pentru C-D românească

4.2. Valoarea strategică a programelor de cercetare-dezvoltare

4.3. Linii directoare ale programului de C-D al Uniunii Europene

4.4. Posibile direcţii prioritare pentru activitatea de C-D din România

Cap. 5. Metode de definire a parametrilor strategici ai programelor de C-D

5.1. Parametri strategici

5.2. Metode de definire a parametrilor strategici

5.3. Estimarea / explicitarea confidenţei reuşitei programului

Cap. 6. Metode de construire a ipotezelor strategice privind structurarea programelor de C-D

6.1. Criterii şi concepţii privind stabilirea obiectivelor programelor de cercetare-dezvoltare

6.2. Tipuri de programe de cercetare-dezvoltare

6.3. Beneficiarii programelor de cercetare-dezvoltare

6.4. Mediul exterior programelor de cercetare-dezvoltare

6.5. Metode de construire a ipotezelor strategice privind structurarea programelor C-D

Cap. 1. Introducere. Preliminarii

În ziua de 12 iunie 1997, exact în ajunul termenului contractual al prezentei faze, Ministrul Cercetării şi Tehnologiei a prezentat directorilor unităţilor de cercetare-dezvoltare o nouă concepţie a Ministerului privind conţinutul, structura, elaborarea şi aprobarea programelor de cercetare.

Aceasta a impus reconsiderarea, “în regim de urgenţă”, a unor aspecte din lucrare – reducerea sau eliminarea unor argumentări, devenite, între timp, fără obiect; dezvoltarea analizei altor aspecte, considerate de elaborator ca rămase încă deschise, inclusiv în noile condiţii.

*

Paleta “metodelor de perfecţionare profesională” este foarte largă, acoperind de la studiul individual şi învăţarea prin activitate (“learnind by doing”) până la jocurile de simulare pe calculator. Se consideră ca fiind metode clasice predarea “de la catedră”, urmată de eventuale întrebări şi răspunsuri.

Metodele avansate actuale (excluzând simularea pe calculator, devenită inaccesibilă pentru prezenta lucrare prin limitele sumelor alocate), includ, în principal, studiile de caz, workshop-urile, dezbaterile de grup, stimularea poziţiei active şi a iniţiativei cursanţilor.

Materialul elaborat şi prezentat în cadrul documentaţiei de faţă a urmărit să constituie suport pentru astfel de metode. El este gândit ca un ghid de probleme pentru lectorul-moderator de dezbateri pe ateliere de lucru. Totuşi, dat fiind caracterul încă destul de controversat al multora dintre aspectele problematicii managementului strategic al programelor de cercetare-dezvoltare, elaboratorul a considerat necesar, pe de o parte, să aprofundeze la nivel principial unele dintre aceste probleme, iar pe de altă parte, să dea, ca instrument de lucru, un inventar pe cât se poate de sistematizat şi de exhaustiv al problematicii respective.

Se presupune că o serie de exemple pentru animarea atelierelor de instruire trebuie să parvină, în diversitatea specialităţilor şi domeniilor de cercetare, de la lectori şi, în special, de la cursanţi, prin punerea în valoare a experienţei şi a creativităţii lor. În text sunt marcate unele oportunităţi de a se recurge la exemple, sugestii de exemplificări şi studii de caz, fără, însă, ca lucrarea de faţă să-şi propună şi să poată avea dimensiunea unei colecţii de studii de caz desfăşurate.

Documentaţia de faţă urmăreşte perfecţionarea profesională a cursanţilor urmărind o îmbinare cât mai echilibrată între inevitabila inventariere – fie şi expozitivă – a problematicii şi punerea în evidenţă a aspectelor controversate sau discutabile, teren pentru învăţarea prin exerciţiul creeativităţii şi al responsabilităţii manageriale.

Stilul – pe alocuri – de dialog, de întrebări-răspunsuri (sau întrebări la care se aşteaptă răspunsuri, de la cursanţi) este un ghid pentru lector, o incitare pentru trecerea de la expunerile “de la catedră” către metode participative de perfecţionare profesională, pe de o parte, o incitare la reflecţie către cursanţi. Desigur, acolo unde sunt date şi răspunsuri la întrebări, ele constituie numai o orientare şi “o rezervă” pentru lectorul-moderator, adevăratele răspunsuri urmând să fie cele ce se vor construi din experienţa, convingerile, personalitatea cursanţilor, care trebuie să fie cu perseverenţă încurajaţi. În acelaşi timp, modul de a pune întrebările şi acele răsunsuri care, cu titlu exemplificativ, sunt date pe parcursul documentaţiei de faţă, reprezintă, totuşi, o încercare de politică privind managementul strategic al programelor de cercetare-dezvoltare din România în perioada următoare, politică ce constituie expresia modestei cercetări de faţă, rezultat – totodată – al experienţei şi al multor constatări şi discuţii anterioare ale autorilor, în diferite medii ale lumii cercetării-dezvoltării româneşti şi străine, precum şi al elementelor şi orientărilor din literatura de specialitate mondială, pe care s-a încercat să fie construită cercetarea de faţă.

Cap. 2. Despre componentele sintagmei “Managementul strategic al programelor de cercetare-dezvoltare”:

– despre “managementul strategic” şi

– despre “programele de cercetare”

2.1. Despre managementul strategic, în general şi în cercetare-dezvoltare în special

Sintagma “management strategic” se descompune, la rândul său, în “management” şi :”strategie”. Nu vom insista asupra managementului, dar merită să fie conturat conceptul de “strategie”.

Deşi conceptul este foarte răspândit, definiţiile şi punctele de vedere, în special – nuanţele, diferă. Ele converg, însă, asupra câtorva trăsături definitorii. Se pot enumera?

· Stabilirea de obiective

· Pe ansamblul activităţii, organizaţiei, problemei etc.; în cazul de faţă: pe ansamblul programului

· Pe termen lung

· Stabilind modalităţile (căile) generale de acţiune

· Stabilind resursele (de toate felurile) ce vor fi implicate şi alocarea acestora

NB. Faţă de trăsăturile enumerate ale conceptului de strategie, pe care le vom considera ca fiind definitorii, cele mai importante, obligatorii etc. şi care sunt acceptate, în literatură, cu cel mai mare grad de generalitate, diferiţi autori mai adaugă şi altele, subsidiare:

· având în vedere schimbările posibile şi stabilind schimbarea proprie

· strategia determină structura

ş.a.

O remarcă şi o precizare cu privire la “termenul lung”: faptul că strategia este ceva pe termen lung nu înseamnă că este ceva ce se poate amâna, pentru cândva. De ce? Pentru că stabilirea obiectivelor pe termen lung trebuie făcută acum, pentru că realizarea lor necesită timp îndelungat şi, deci, stabilirea obiectivelor pe termen lung trebuie făcută acum, pentru a putea acum stabili modalităţile de acţiune şi a începe acum aplicarea lor; pentru a planifica, a obţine şi a aloca (începând de) acum resursele necesare. Pentru că atingerea obiectivelor stabilite prin strategie necesită nu numai timp, ci şi eforturi îndelungate, convergente şi coordonate.

În ce sens “eforturi coordonate”? Dacă strategia se referă la ansamblu, atunci atât obiectivele, cât şi căile de acţiune trebuie să fie coodonate pe ansamblu.

Dar de ce este nevoie de coordonare pe ansamblu, de ce este nevoie de strategie – care este, implicit şi prin definiţie, pe ansamblu? Pentru că numai astfel pot converge şi pot fi coordonate, corelate activităţile componentelor structurale, numai astfel se poate asigura sinergia. (Este cunoscut termenul de “sinergie”? Sinergie – acţiunea combinată a componentelor; în cazul de faţă – acţiune combinată a diferitelor cercetări din cadrul unui program, conducând la atingerea obiectivelor de ansamblu, strategice, ale programului.)

O subtilitate importantă cu privire la caracterizarea “pe ansamblu”. Pe ansamblul cui? Al ţării? Al ramurii? Al subramurii? Al judeţului? Al întreprinderii? Al institutului? Al secţiei / laboratorului de cercetare? Al programului de cercetare? Al subprogramului? Al temei de cercetare? Al colectivului de cercetare? Al persoanei? Care este răspunsul corect? Există un răspuns corect, celelalte fiind false?

Toate sunt răspunsuri corecte, numai că sunt corecte în contexte diferite, dat fiind că se referă la strategii diferite, la apartenenţe şi destinaţii diferite ale strategiilor respective. Există (poate exista, ar trebuie să existe, va exista) o strategie naţională a României (şi aceasta – cu diferite componente, corelate: strategie politică, economică, socială, ecologică; în cadrul fiecăreia dintre acestea – componente de diferite tipuri şi niveluri de detaliere / agregare: de exemplu, ramuri, judeţe, educaţie, ştiinţă etc.). Dar aceasta nu înseamnă că nu poate exista (şi că nu trebuie să existe) o strategie a ramurii (sic! – vom relua), o strategie a întreprinderii, o strategie a programului de cercetare-dezvoltare, o strategie a unităţii de cercetare, mergând până la strategia personală – ceea ce se numeşte în literatură planificarea carierei sau strategia carierei. Şi un politician, şi un om de afaceri, şi un cercetător, pentru a ajunge undeva, cândva, “cineva”, au nevoie de o strategie a carierei lor (chiar dacă, uneori sau adesea, sunt purtaţi de valuri, cu rezultate strălucite prin voia hazardului sau a inspiraţiei de moment, sau cu rezultate dezastruoase în pofida tuturor eforturilor perseverente).

Poate exista o strategie a ramurii? Fiind pe ansamblu, strategia, aşa cum se va mai discuta, este a celui care conduce: a proprietarului (individual sau colectiv), sau / şi a conducătorului (individual sau colectiv). Dacă ramura este proprietatea unui acţionar sau a unui grup de acţionari, aceştia îşi stabilesc strategia cu privire la ramură. Dacă ramura este monopol de stat – atunci, da, statul (prin organismele sale) trebuie să stabilească o strategie a ramurii. Dacă ramura nu este monopol de stat, întreprinderile se află în proprietate privată, diseminată, dar ramura are mare importanţă pentru economia naţională, atunci, de asemenea, da, statul îşi poate (ar trebui să-şi) construiască o stratgie a sa privind protejarea sau susţinerea acestei ramuri, dar în cadrul căreia (sau, de ce nu? uneori, în pofida căreia, dacă interesele proprii o cer, dar ţinând seama de care) diferiţii proprietari îşi construiesc propriile strategii. Nu numai atât: pot exista strategii de stat de limitare sau chiar de distrugere a anumitor ramuri (fumatul – cu industria tutunului – dacă se poate, nu cea proprie; drogurile, pornografia etc.), strategie în cadrul căreia firmele sau consorţiile de firme din “ramură” îşi stabilesc propriile strategii de promovare şi expansiune, chiar dacă acestea sunt în contradicţie cu strategiile “de ramură”. Deci, atenţie pentru economia de piaţă: strategiile nu ni le fac alţii. Strategiile şi le fac cei interesaţi. Ţin seama de strategiile naţionale, de ramură, locale etc., dacă acestea există. Dacă nu – nu, dar strategiile proprii se fac în interesul propriu, în contextul dat: cunoscut sau nu (cu sau fără o strategie a acestui context, la nivelul decidenţilor respectivi), context cert sau incert, favorabil sau defavorabil etc.

În cele ce urmează ne vom ocupa de strategia programelor de cercetare – şi, poate, va trebuie să distingem, uneori: strategia planului naţional pentru cercetare-dezvoltare şi inovare, strategia ansamblului programelor de cercetare, strategia unui program de cercetare (a unuia oarecare, a oricăruia, în cazul general). Desigur, nu toate programele de cercetare vor avea aceeaşi strategie, numai că – în alt domeniu. În funcţie de domeniu, de specificul problematicii, de stadiul şi resursele cercetării româneşti în raport cu cele mondiale, de situaţia economiei româneşti în domeniul respectiv etc., în cadrul unei strategii unitare a planului naţional de cercetare, în cadrul unie strategii unitare privind ansamblul programelor de cercetare-dezvoltare, fiecare program de cercetare-dezvoltare va putea (va trebui) să aibă o strategie specifică, proprie. Cine nu crede, să încerce să aplice la un program de cercetare strategia elaborată pentru un alt program de cercetare!

*

Managementul strategic de orice tip cumulează (cel puţin) patru caracteristici principale, care definesc şi condiţioneaza o mentalitate strategică şi un mod de gândire şi acţiune corespunzătoare.

În primul rând, acordarea priorităţii viziunii în raport cu acţiunea, ceea ce presupune eliberarea managerului convenţional de presiunea rezolvărilor operative a perturbaţiilor aleatorii, a problemelor de fiecare zi care necesită soluţii imediate. Reprezentarea unei viziuni asupra viitorului şi construirea consecventă a unei astfel de viziuni implică manevrarea categoriilor abstracte precum şi capacitatea de a lua decizii eficiente în condiţii de informare incompletă şi nesigură. În activitatea de C-D, prioritatea viziunii strategice devine mult mai largă decât în activitatea industrială curentă, ca urmare a amplificării caracterului de noutate al fenomenelor studiate, creşterii numărului şi varietăţi proceselor care se desfăşoară, diversificării resurselor materiale şi energetice industriale etc.

În al doilea rând, mentalitatea strategică implică un anumit mod de a întâmpina nevoia de schimbare. Managerul conservator vede în schimbare un potenţial pericol, o sursă de necazuri. Managerul din cercetare trebuie să vadă orice astfel de împrejurare ca un fenomen curent în activitatea de econducere, fenomen care oricând se poate transforma într-un prilej de a aduce perfecţionări în soluţia problemei la care lucrează.

În al treilea rând, în munca de cercetare intervin schimbări importante în poziţia operatorului faţă de proces. Ne referim nu numai la condiţa, tot mai larg acceptată a ”deplasării managerului” înspre amontele procesului, ceea ce îi dă posibilitatea sesizării diin timp a abaterilor şi cunoaşterii cauzelor reale ale defectelor de calitate, ci şi la faptul că în cercetare (şi nu numai în cercetare), cercetătorul care supraveghează desfăşurarea unei experimentări este dator să păstreze o poziţie critică faţă de procesul pe care de multe ori l-a creat el însuşi.

În al patrulea rând, orice proiectare strategică implică un anumit set de mecanisme şi proceduri specifice. În cazul activităţii de cercetare, principalul “mecanism“ de acest fel este informarea, documentarea şi recursul la literatura de specialitate. Dată fiind importanţă dovedită a acestei probleme în conceperea ipotezelor strategice în C-D, vom reveni asupra ei.

Eventuale alte caracteristici principale ale managementului strategic?

2.2. Despre programele de cercetare, în general

Ce este un program de cercetare-dezvoltare? Este, desigur, un ansamblu de teme de cercetare-dezvoltare, structurate şi reunite, după anumite criterii, sub un titlu. OG nr. 8/1997 stipulează: Program – un set de teme care au legătură între ele şi prin care se urmăreşte implementarea unei politici. Politică – direcţie, desfăşurare sau mod de acţiune, adoptate de către Guvern, de către un minister sau de către un alt organ de specialitate al administraţiei publice centrale, precum şi al administraţiei publica locale. (NB: şi firmele, precum şi alte organisme neguvernamentale sau interguvernamentale / internaţionale, pot avea politici, respectiv programe de cercetare-dezvoltare).

OG nr. 8/1997: Proiect – un scop bine definit, care este prevăzut pentru a fi realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate, şi căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi activităţi. (NB: “ataşarea” regulilor, obiectivelor şi activităţilor semnifică, probabil, că scopul proiectului se realizează prin activităţile care îi sunt consacrate şi conform unor reguli, proceduri, convenite. Proiectul are un scop bine definit, dar este, în principal, o activitate, ca şi un program, şi un ansamlu de soluţii şi de descrieri – în limbaje adecvate, fie şi, de exemplu, desene de execuţie – ale acestor soluţii.)

OG nr. 8/1997: Conducerea de program / proiect: activitatea de a controla un program / proiect prin monitorizarea performanţelor şi prin decizie, în baza unui plan predefinit. (NB: controlul, monitorizarea performanţelor şi deciziile implică activităţi / componente deopotrivă – sau, în mod corelat – ştiinţifice-tehnologice, de concepţie, pe de o parte, şi manageriale, pe de altă parte (mai mult decât “monitorizare –definiţie din OG nr. 8/1997 – activitatea de a urmări, a observa, a măsura şi a verifica în mod sistematic ...; din această definiţie poate fi scăpată din vedere, cu privire la conducerea programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare, componenta de concepţie ştiinţifică-tehnologică, creatoare, sistemică; această componentă poate fi determinantă pentru reuşita programului / proiectului sau pentru performanţele ce se vor obţine prin program / proiect).

Ce au în comun temele reunite într-un program? Probabil, există mai multe răspunsuri posibile, pentru că există mai multe feluri (categorii) de programe de C-D.

Programe de cercetare-dezvoltare, programe de cercetare-dezvoltare-inovare (implementare, aplicare).

OG nr. 8/1997: proiect tehnologic inovativ – un proiect prin care o întreprindere poate introduce sau achiziţiona o nouă tehnologie, utilaj specific, echipamnet, instalaţie, în vederea obţinerii unor produse, procese, servicii noi, sau îmbunătăţite. sau prin care se urmăreşte producerea unor noi produse sau servicii, cerute pe piaţă, sau prin care se adoptă un comportament inovativ.

Un program poate fi conceput pentru a da o nouă soluţie, finalizată şi “vandabilă” ca soluţie, la un anumit stadiu de concretizare, detaliere, finisare (program de C-D), sau poate fi conceput incluzând aplicarea în practică: de exemplu (pentru produse noi), punerea în producţie şi lansarea fabricaţiei (program de C-D-I).

Atenţie: nu întotdeauna aceste categorisiri sunt decelabile, nu întotdeauna inovarea urmează, în mod aditiv şi consecutiv în timp, cercetării-dezvoltării. De exemplu, la un program de creere a unor noi soiuri de plante, recoltele experimentale succesive sunt organic integrate în programul de C-D. În cadrul unui program de inovare industrială poate apărea necesitatea constituirii şi includerii unui program de C-D, pentru un aspect-cheie, delimitat, sau pentru ansamblul aspectelor de C-D care condiţionează realizarea programului de inovare industrială respectiv.

Tipuri (categorii) de programe de C-D:

Programe-domeniu, programe-proiect.

· Programe-domeniu (programe-direcţii de progres, programe-disciplină ştiinţifică, programe-problemă).

Exemple de programe-direcţii de progres: societatea informaţională; noi materiale compozite; noi aplicaţii ale membranelor, nanotehnologii, protejarea stratului de ozon, prevenirea şi tratamentul SIDA etc.

Exemple de programe-problemă, programe-disciplină (oare numai disciplină?): vulcanologie, geologie, metrologie, oceanologie, meteorologie...

Diferenţa între programele-direcţii de progres şi programele-disciplină constă numai în faptul că programele-direcţii de progres au o întindere în timp oarecum limitată (dar la durate foarte mari de timp: decenii), în timp ce programele-disciplină sunt, prin definiţie, permanente.

Şi atingerea anumitor niveluri poate conferi programelor-domeniu caracterul de program-proiect (pe anumite zone ale domeniului, ale problemei).

· Programe-proiect: vizează atingerea unui obiectiv, a unui scop concret prestabilit, într-un termen dat

Exemple: Apollo 14; Dacia Nova; prima (a n-a) imprimantă cu jet de cerneală alb/negru

Atenţie: Ansamblul programelor Apollo? Ansamblul programelor de asimilare de noi tipuri de autoturisme? Ansamblul programelor de realizare de imprimante cu jet de cerneală? Un (singur) tip nou de imprimantă cu jet de cerneală? Mai multe tipuri succesive de imprimante cu jet de cerneală? Dar un grup de programe Apollo? etc. Sunt sau nu sunt programe de cercetare-dezvoltare? Au format sau nu obiectul unei strategii?

Răspunsul la întrebare nu este univoc. Orice firmă producătoare de imprimante are o strategie de realizare de imprimante din ce în ce mai performante şi mai eficiente, dar nu obligatoriu toate imprimantele, din ce în ce mai performante şi mai eficiente, au făcut obiectul unui program. Dar succesiunea de misiuni Apollo, cel puţin până la primele asenelizări, au format, fiecare în parte, obiectul unui program, dar şi ansamblul lor a format obiectul unui program definit, în care misiunile succesive au rezolvat / testat diferite aspecte, în condiţii din ce în ce mai avansate, având în vedere obiectivul strategic: Om pe lună! şi pregătind, treptat, sub diferite aspecte, acea performanţă.

Alte exemple, proprii, locale?

Prin ce se caracterizează, ce pot avea în comun, prin ce se pot deosebi programele de cercetare?

Durate:

Programele-domeniu: pe perioada cât domeniul este de actualitate (ştiinţifică, tehnologică, ecologică, economică, socială etc.), dar cu anumite jaloane de etapă; programele-disciplină: permanent, fără încheiere previzibilă, dar cu eventuale jaloane de etapă.

Programele-proiect: până la atingerea obiectivelor

Se mai pot constata şi alte deosebiri: în programele-domeniu, ponderea cercetării fundamentale şi a celei aplicative este, de regulă, mai mare, în timp ce în programele-proiect partea de cercetare aplicativă şi în special cea de dezvoltare tehnologică au o pondere mai mare (nu fără excepţii).

Întrepătrunderi: pentru o firmă de un anumit profil tehnologic, perfecţionarea continuă, reducerea costurilor, creşterea performanţelor, căutarea de noi direcţii de dezvoltare, căutarea de noi aplicaţii în domeniul tehnologic respectiv (sau chiar în domenii conexe) constituie preocupări şi activităţi cu caracter de continuitate şi permanenţă. De regulă, însă, se stabilesc jaloane (obiective) delimitate, cu durată delimitată.

Şi totuşi: aceste programe delimitate se nasc pe baza unor invenţii sau descoperiri făcute în cadrul preocupării continue; deci, programele-proiect se nasc (uneori, chiar de multe ori) din rezultate pe parcurs ale unor programe-domeniu (în particular – programe-problemă). Şi invers: programe-domeniu (este adevărat, de anvergură mai limitată) se iniţiază ca urmare a constatărilor de “locuri înguste” din programe-proiect, după cum am arătat mai înainte.

Mai sunt şi alte categorii de programe de C-D? Exemple. Definiri. Particularităţi.

Reluăm: Cele două (n?) categorii de programe sunt total disjuncte, fără întrepătrunderi?

Nu. Exemple de întrepătrunderi:

– programe-proiect care se organizează în cadrul unor programe-domeniu, pentru soluţionarea unor aspecte concrete, de regulă – tehnologice; de exemplu, elaborarea unui nou tip de aparat pentru măsurarea unor fenomene meteorologice;

– programe-domeniu care se iniţiază în cadrul unui / unor programe-proiect;

– programe-domeniu care se iniţiază în cadrul altor programe-domeniu:

– mai largi

– conexe

– complementare

– programe-proiect care se iniţiază în cadrul altor programe-proiect (exemplul menţionat mai înainte).

*

Cum se nasc programele

(Problema este în curs de reconsiderare, la nivelul MCT)

Cine le iniţiază?

– Beneficiarii

– Studiile de piaţă

– Şefii

– Strategii, prognoziştii

– Cercetătorii specialişti (ai domeniului, ai unor domenii conexe)

– Comunitatea ştiinţifică / tehnologică, naţională / internaţională (uneori – din aproape în aproape, constatându-se convergenţa unor interese / preocupări / probleme a căror soluţionare ar fi necesară)

Cine aprobă (decid) iniţierea?

– Şefii

– Organismele interesate (beneficiarii)

– Organismele abilitate (guvernamentale, neguvernamentale, comunitare-internaţionale, de firmă etc.)

Părţi tari şi părţi slabe ale diferitelor categorii de iniţiatori şi categorii de decidenţi:

Iniţiatorii din cercetare se pot înscrie, adesea, mai bine în tendinţele de progres ştiinţific şi tehnologic mondial.

Iniţiatorii din sfera beneficiarilor pot reflecta mai bine noi funcţionalităţi cerute şi noi sfere de aplicaţii. De regulă, cerinţele beneficiarilor sunt mai limitate în timp (mai puţin strategice) decât cele ce vin din sfera cercetării însăşi. Decidenţii din sfera cercetării pot aproba constituirea de programe cu grad de inovare mai mare şi cu şanse de aplicare mai reduse, iar decidenţii din sfera beneficiarilor (cu excepţia firmelor cu strategii puternic inovative) pot aproba constituirea de programe cu şanse mai mari de aplicare, dar cu grad de noutate mai redus.

De multe ori, programele pre-există (ca sumă de activităţi / cercetări desfăşurate); se iniţiază şi, respectiv, se aprobă constituirea lor într-un program (în mai multe programe / subprograme).

De ce program(e)? (Enumeraţi, justificaţi, exemplificaţi)

Un obiectiv (complex, dificil, cu grad mare de noutate etc.) nu poate fi atins decât prin cercetări coordonate, corelate, din discipline diferite, implicând organizaţii diferite etc.

Pentru valorificarea unor cercetări, sunt / pot fi necesare cercetări complementare: pentru valorificarea unei tehnologii sunt necesare echipamente; pentru realizarea unor echipamente pot fi necesare noi materiale; pentru realizarea unor noi materiale pot fi necesare noi echipamente, pentru valorificarea unor noi materiale poate fi necesară reconceperea unor echipamente (vizând valorificarea noilor proprietăţi ale materialelor, elaborarea unor tehnologii de utilizare a materialelor etc.)

Pentru progresul unui domeniu, este necesară proiectarea şi organizarea unui ansamblu de cercetări, în direcţiile necesare (în ce sens “necesare”? Importanţă, utilitate, perspective etc.) .

Ansamblul cercetărilor, care se efectuează oricum într-un domeniu, necesită suport financiar dimensionat în concordanţă cu importanţa domeniului; poate fi oportună direcţionarea selectivă a resurselor, spre problemele principale ale domeniului (principale – după diferite criterii).

Anumite cercetări, care se efectuează oricum într-un domeniu, necesită (sau pot necesita) corelare: pentru interfeţe compatibile; pentru acoperirea sistemică, complementaritate (să nu rămână zone descoperite, pentru progresul de ansamblu al domeniului, zone fără de care valorificarea soluţiilor elaborate nu este posibilă sau nu se valorifică suficient noile rezultate obţinute etc.); pentru transfer de cunoştinţe.

Progresele realizate în unele domenii justifică reconsiderarea / reelaborarea tehnologiilor utilizate în alte domenii, elaborarea unor noi sisteme de echipamente / aparate etc.

De ce nu programe? De ce se manifestă rezistenţă faţă de programe (sau alunecarea lor spre un caracter formal)? Ce fel de program este ORIZONT 2000? Să analizăm un program (un subprogram) din cadrul ORIZONT 2000: în ce categorie se încadrează? Prin ce?

De ce preferinţa pentru programele-domeniu? De ce, în cadrul programelor-domeniu, preferinţa pentru programele-disciplină? De ce, în alcătuirea programelor, predomină caracteristica “un set de teme”, mai puţin “legătura între ele” şi şi mai puţin “urmărirea implementării unei politici”? (citatele sunt din definiţia programului, din OG nr. 8/1997)

Prin încadrarea în coordonarea pe care o implică programele:

– sunt necesare eforturi organizaţionale şi financiare suplimentare;

– se presupun relaţii directe orizontale inter-instituţionale şi inter-organizaţionale, care nu convin structurilor ierarhice tradiţionale, piramidal-verticale şi, adesea, pot să fie contrare intereselor economico-financiare ale organizaţiilor (unităţilor);

(NB. Moştenire de la regimul ante-1989, se pare că sistemul financiar-contabil în vigoare conţine, în continuare, elemente în care cel care cooperează este păgubit în raport cu cel care îşi rezolvă problemele “în mod integrat”, contrar principiilor şi practicilor dintr-o economie de piaţă normală, unde idealul este să vinzi cât mai mult făcând singur cât mai puţin. Mentalităţile moştenite sunt în acelaşi sens perimat. Este o problemă pe care o avem în vedere, de care nu uităm, dar care, probabil, depăşeşte obiectul prezentei teme / prezentei acţiuni de perfecţionare profesională în managementul programelor de cercetare-dezvoltare. Mai departe:)

– din banii obţinuţi, la bani puţini şi în condiţii de sărăcie, nu convine a împărţi banii cu alţii, pe specialităţi, şi cu atât mai puţin a plăti şi un management al programului;

– se diminuează “obiectul muncii” unor şefi, care îşi văd încălcate prerogativele absolute; se complică organizarea – de la piramidal-verticală la “reţea”

– se îngrădeşte “libertatea de creaţe” şi de mişcare a cercetătorilor (privind: ce să se cerceteze; clasele de soluţii adoptate; parametrii de performanţă şi de interfaţă de realizat)

– se imprimă răspundere sporită pentru îndeplinirea integrală şi întocmai a specificaţiei de rezultate şi de performanţe stabilite la nivelul programului; se acutizează răspunderea pentru încadrarea în termenele de realizare prestabilite, pentru consecinţele, la nivelul programului în ansamblu, ale nerespectării termenelor

Cum se proiecteazã un program

Top-down (de sus în jos)

De la obiective spre soluţiile necesare şi activităţile, lucrările necesare pentru realizarea soluţiilor

Bottom-up (de jos în sus)

De la idei şi iniţiative diverse, spre ansamblul de teme de care vor constitui programul

Atenţie: Există şi varianta bottom-up care porneşte de la o iniţiativă tehnico-ştiinţifică, de la o idee

– idee de scop, idee de nouă cerinţă, latentă, pe care nimeni încă nu a cerut-o în mod explicit, sau nu şi-a imaginat că ar putea să o ceară, cerinţă ce ar putea fi satisfăcută

– idee de soluţie

Ideea devine obiectiv şi i se construieşte programul care să îi permită realizarea şi materializarea.

Puteţi da exemple? Muzica stereo, microscopul electronic (au fost, la vremea apariţiei lor).

Iterativ: top-down şi bottom-up

Iterativ: bottom-up şi top-down

De fapt, procedurile iterative sunt cele reale: Ori de unde se iniţiază proiectarea unui program (de jos sau de sus), se fac iteraţii în sensul opus. Exemplificaţi.

Structurare – iterarea definirii şi a delimitării la niveluri ierarhice interioare ale programului

Cum se ajunge la structura unui program?

În funcţie de tipul programului, de resursele disponibile, de gradul de cunoaştere în raport cu obiectivele etc., se adoptă anumite ipoteze de lucru privind soluţiile (clasele de soluţii) ce vor rezulta, şansele lor de reuşită şi, în funcţie de acestea, se lansează sau nu cercetări pentru variante de alternativă.

Programul se elaborează la gradul de cunoaştere a problemelor şi, respectiv, a soluţiilor posibile, la data elaborării programului.

Se imaginează problemele care ar putea apărea, sub aspectul funcţionalităţii de ansamblu. În funcţie de acestea:

– se prevăd cercetări (sau alte căi) pentru clarificarea şi pentru soluţionarea problemelor

– se precizează cerinţe pentru diferitele cercetări componente ale programului, la nivelul cărora problemele respective ar putea să nu fie sesizate

Se imaginează cum vor putea arăta soluţiile probabile, urmărite, ce vor fi realizate şi eforturile necesare. În funcţie de acestea:

– se includ în program cercetările (şi alte activităţi sau căi) necesare pentru realizarea soluţiilor

– se precizează cerinţe pentru diferitele cercetări componente ale programului, pentru asigurarea compatibilităţii soluţiilor

2.3. Repere principale pentru managementul strategic al programelor de C-D

Criterii şi obiective de conţinut pentru managementul strategic al iniţierii, constituirii şi aprobării unui program-domeniu de cercetare:

· Posibilitatea de atingere a unui nivel avansat, compatibil cu cel mondial, pe segmente selectate; elemente de noutate, de diferenţă urmărite; importanţa acestora

· Oportunităţi oferite de implicarea în programe internaţionale aflate în curs de desfăşurare şi la care se poate accede

· Impactul economic, social, ecologic, politic, educaţional, inclusiv contribuţia la formarea de specialişti naţionali avansaţi în domeniu

· Valorificarea resurselor ştiinţifice umane, a tradiţiilor, a unor idei originale

· Selectivitatea: compromisul între “acordarea şanselor” şi posibilitatea concentrării de resurse financiare, umane, materiale, la nivelul necesar constituirii “masei critice” pentru realizări ştiinţifice-tehnologice de valoare şi pentru promovarea lor

· Altele?

Obiective de conţinut specifice managementului strategic al unui program-proiect de cercetare (în afară de cele generale, nespecifice: încadrarea în termene, repartizarea resurselor etc.):

· Completitudine (să nu rămână “pete albe”, aspecte descoperite, neprevăzute, neglijate)

· Compatibilitate (soluţiile diferitelor cercetări ce compun programul să fie compatibile şi “cuplabile” şi să permită obţinerea performanţelor de ansamblu urmărite: interfeţe, parametri, funcţionalitate etc.)

· Optimizare (soluţiile optime pentru o parte, pentru o problemă, pot fi neoptime pentru ansamblu, sau pot pune în dificultate / scumpi / periclita alte cercetări componente; echilibrul se realizează la nivelul managementului de program)

· Altele?

Problemă de management strategic: Relaţia cercetare / marketing, secret / publicitate; stabilirea momentului şi a etapelor desecretizării. Cercetarea presupune, sub aspect ştiinţific, precum şi sub cel al afirmării priorităţii, comunicare, dar sub aspectul pregătirii succesului comercial, al evitării preluării rezultatelor de către concurenţă, este necesar secretul comercial, împins cât mai târziu, asupra soluţiilor şi chiar asupra intenţiilor (asupra programului însuşi). Marketingul presupune publicitate. Problema strategiei de secret / publicitate este, în principal, valabilă pentru programele-proiect. Numai pentru programele-proiect?. Exemple?

2.4. În actualitate: preliminarii la programele pentru 1997 (1998) - 2000.

După cât a rezultat până la data întocmirii prezentei documentaţii, planul naţional de cercetare-dezvoltare şi inovare va cuprinde programe de cercetare-dezvoltare de tipul (în terminologia din prezenta lucrare) programe-domeniu. Aşa sunt, de regulă, programele guvernamentale şi internaţionale de cercetare (de regulă, adică nu fără excepţii: o serie de programe cu caracter militar, spaţial, uneori – energetic, pentru transporturi, telecomunicaţii, social, medical, chiar agricultură ş.a., care au, cel puţin în parte, caracterul de programe-proiect, sau includ programe-proiect, adică se urmăresc obiective / scopuri foarte clar definite şi, dacă se poate – nu întotdeauna se poate, a se vedea programele de cercetare anti-cancer sau anti-SIDA – termene de realizare a acestora).

Revenind la Planul naţional românesc în curs de proiectare, spre deosebire de ORIZONT 2000, se preconizează ca programele de cercetare-dezvoltare să fie mai puţin numeroase, implicit – cu un grad sporit de complexitate şi pluridisciplinaritate, marcând o trecere pregnantă dinspre disciplinele ştiinţifice / tehnologice spre obiectivele naţionale strategice economice-sociale-ecologice etc

Fără a dispune de o listă definitivă sau chiar de denumirile definitive ale celor deja stabilite, au fost enunţate, orientativ, programele:

· Mediul şi factorii climaterici

· Viaţă – sănătate

· Biotehnologii – genetică

· Agricultură – alimentaţie

· Energie, resurse, conservare şi infrastructurile aferente

· Materiale noi

· Transporturi şi infrastructurile aferente

· Societatea informaţională

· Standarde, testare, măsurare

· Dezvoltare şi piaţă (inclusiv instrumente financiare)

· Armonizare legislaţie, instituţiile statului, compatibilitate

· Securitate socială, structura socială

În cadrul dezbaterii ce a avut loc, s-au conturat câteva domenii, de tip specialitate, care s-a semnalat că nu îşi găsesc locul în schema preconizată: tehnologii noi, echipamente şi utilaje noi, construcţii. Sunt lucruri care se vor clarifica şi nu formează obiectul prezentei documentaţii; se va recurge la informaţia de ultimă oră la momentul acţiunilor de perfecţionare profesională în managementul strategic al programelor de cercetare.

Pentru toate aceste (sau astfel) de programe de cercetare-dezvoltare, se va pune problema managementului lor strategic (indiferent de structurile care vor fi însărcinate cu realizarea acestui management strategic, în diferite etapte – evaluatori, decidenţi etc.), stabilirea “politicii a cărei implementare se urmăreşte”, în terminologia din OG nr. 8/1997. În plus, va fi necesar să se realizeze cele punctate, în prezentul capitol, în caseta: “Criterii şi obiective de conţinut pentru managementul strategic al iniţierii, constituirii şi aprobării unui program-domeniu de cercetare” (pag. 22), detaliate în capitolele următoare.

Exerciţiu de grup: elaborarea unor specificaţii preliminare pentru câte un program din noua structură (eventual – cel puţin la nivel de cerinţe, de condiţii impuse elaborării “criteriilor şi obiectivelor de conţinut”, specifice programului de cercetare luat ca studiu de caz).

Cap. 3. Metode de construire a ipotezelor strategice privind piaţa susceptibilă de a forma obiect al unor programe de cercetare-dezvoltare

3.1. Piaţa C-D în România

Prin “piaţă C-D”, înţelegem acele organisme sociale sau organizaţii economice care finanţează sau execută direct activităţi de cercetare şi dezvoltare, acţionând în calitate de comanditari, ai unor contracte în acest scop cu unităţi de C-D specializate sau în calitate de executanţi, de lucrări de C-D pe bază de contracte sau acordare de finanţare. Indicatorul caracteristic il reprezintă valoarea în lei a prestaţiilor de lucrări de C-D efectuate.

Cum funcţionează principalele segmente ale acestei pieţe, aşa cum sunt ele în momentul de faţă?

(a) Programul (planul) naţional de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică reprezintă componenta actuală de bază a pieţei C-D, compusă dintr-un ansamblu de teme, selecţionate de un “colegiu consultativ” . Programele, subprogramele şi temele înscrise în acest program sunt atribuite, diferitelor organizaţii de C-D în sistem competitiv sau prin atribuire directă, precum şi sub formă de granturi. Mecanismul acestor atribuiri este în curs de schimbare. În principiu, temelor din planul naţional trebuie să reflecte orientările reprezentative ale activtăţii de C-D din România în strânsă corelare cu obiectivele strategice ale dezvoltării sociale şi economice la nivel naţional.

Acest segment al pieţii C-D va ocupa şi în anii viitori o importanţă deosebită, cu menţiunea ca el să fie limitat progresiv, la un număr mai restrâns de obiective, care să reflecte cât mai clar atât poziţia cercetării româneşti în rezolvarea problemelor majore ale evoluţiei viitoare a societăţii noastre, cât şi racordările realizate în acest sens cu activitatea de cercetare internaţională. În acest sens, este de prevăzut că va creşte ponderea cercetărilor fundamentale, precum şi a celor aplicative cu caracter strategic. Se va diminua mult ponderea cercetărilor aplicative.

(b) Lucrările de cercetare finanţate de societăţile comerciale şi regiile autonome. Acest segment al pieţii C-D va trebui să manifeste cea mai importantă creştere, în strânsă legătură cu revigorarea industriei şi cu dezvoltarea prioritară a cercetării de firmă. Unele dintre actualele institute mari de cercetări tehnologice, cu niveluri relativ reduse de specializare, fac faţă cu mare greutate cercetărilor de flexibilitate ale economiei de piaţă. Se întrevede soluţia restructurării acestora prin crearea de unităţi de C-D de dimensiuni reduse, legate de întreprinderi puternice. În paralel se recomandă favorizarea acordurilor între firme cu specialităţi apropiate, pentru crearea de mici unităţi C-D în imediată contact cu una sau mai multe întreprinderi producătoare de dimensiuni medii. Sub aspectul resurselor financiare al acestui segment de piaţă, se poate aprecia că prin reorganizarea înreprinderilor, acestea vor avea posibilitatea să-şi majoreze sensibil cheltuielile pentru C-D.

(c) Lucrările de C-D pentru nevoi generale ale societăţii, ca ecologie, apărare, sănătate, sport şi alte probleme sociale, în măsura în care nu vor avea amploare în Programul naţional, vor fi finanţate prin granturi, sponsorizări şi subvenţii acordate de departamente şi de organizaţii non-profit de specialitate. Este de prevăzut ca un volum progresiv de C-D în aceste domenii să revină spre finanţare întreprinderilor care vor valorifica industrial sau comercial rezultatele cercetărilor respective, ca de exemplu: fabrici de medicamente şi de material medical, materiale şi instalaţii de protecţie ecologică, fabrici de armament şi muniţie, firme producătoare de material şi echipament sportiv, etc.

(d) Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM) trebuie luate în considerare ca un ”consumator” important de C-D, pentru marea varietate de produse de care se ocupă. Se poate afirma că actualul sistem de C-D şi extrapolările lui previzibile nu rezolvă această problemă în mod satisfăcător.

În studiul de caz prezentat în § 3.2 este cuprinsă o exemplificare ipotetică concretă în acest sens.

(e) Colaborări la programe internaţionale de cercetare Organizaţiile mai importante de C-D din ţara noastră sunt din timp angajate în lucrări de acest fel. Pentru viitor se întrevede o dezvoltare importantă a acestui segment de piaţa. Ne referim la posibilitătile care se deschid odată cu aderarea ţării noastre la Uniunea Europeană. În partea a doua a prezentului studiu, am rezervat un sub-capitol aparte acestor perspective.

3.2. Studiu de caz

Tema: Organizarea unei unităti de studiu şi realizare de prototipuri pentru cazul IMM în domeniul fabricaţiei de mecanisme.

1.Profilul IMM deservite de unitate:

O gamă largă de mecanisme de orice fel, caracterizate prin:

Domeniul de utilizare: oricare!

Funcţia:

- acţionare rotativă continuuă sau întreruptă (programat);

- electrică sau hidraulică;

- putere maximă 1000W;

- turaţie cu reglaj continuu, 0...1500 rot/ min;

Utilizare posibilă (nelimitativă):

- utilaje pentru gospodării agricole casnice, maşini de fabricat pâine, paste făinoase, biscuiţi, etc.;

- instalaţii de prelucrat nutreţuri;

- benzi transportoare, malaxoare.

Gabarit şi masă (negociabile!):

- 100x200x100 mm. Masă max: 10 kg.

2. Organizare şi personal

Unitatea se compune din:

Un număr de 1...5 module operaţionale. Fiecare modul cuprinde:

1. inginer sau subinginer electronist care face schiţele de proiect (după tratative cu clientul) si schema procesului de lucru;

1...2 ajustori montatori policalificaţi, care realizează execuţia, montajul şi probele.

În afară de acest personal permanent, modulul operational dispune de colaborarea a 2 module ajutătoare specializate (un modul electronic şi unul hidraulic) compuse din tehnicieni, disponibili conform unei anumite înţelegeri (de exemplu ore peste program).

Preţul se tratează de şeful modulului operaţional. La fel şi temenul de execuţie. Un modul operaţional va fi angajat simultan în cel mult 3 lucrări diferite!

3. Amenajări şi dotări

Modulele operaţionale dispun de un spaţiu de lucru şi montaj de cca 20 m². Ele au accesul asigurat la utilaje de prelucrarea tablei până la 2 mm grosime (perforare, decupare, îndoire), strung mic, maşină de forjat, utilaj de sudură prin puncte.

4. Colaboratori

In afara acceselor menţionate la punctul 3, mai sunt de asigurat din exterior:

- echipamentele electronice inclusiv plăci cu circuite imprimate;

- echipamente hidraulice, inclusiv testările pe standuri de probă;

- acoperiri galvanice de protecţie şi decorative.

3.3. Informarea strategică

Primul pas în abordarea strategică îl constituie informarea. Acest pas prezintă o importanţă deosebită în C-D, activitate în care interfeţele între profesioniştii lucrând în domenii apropiate sau chiar foarte îndepărtate unul de altul sunt deosebit de semnificative şi pot duce la accelerarea considerabilă a lucrărilor de cercetare.

La baza oricărei lucrări de cercetare trebuie să stea un dosar de informare strategică. Conţinutul acestui dosar diferă în măsură importantă de cel destinat unei informări strategice de management industrial general. El va fi însă sistematizat în mod similar celor destinate conceperii unor strategii industriale clasice, susţinând, pe de o parte, categoria de informaţii asupra mediului general în cadrul căreia se desfăşoară cercetarea ştiinţifică şi aplicaţiile preconizate ale rezultatelor acesteia, pe de altă parte - informaţiile asupra mediului specific, asupra factorilor care acţionează direct, asupra elementelor implicate în cercetare. În tabelele 3.1. şi 3.2 se prezintă principalele categorii de informaţii interesante pentru proiectarea cadrului strategic considerat.

Tabelul 3.1. - Categorii de informaţii strategice privind mediul general

Factori semnificativi, derivaţi din politica generală a statului

Obiective ale politicii guvernamentale privind dezvoltarea cercetării ştiinţifice. Planul de cercetări la nivel guvernamental.

Obiective preconizate privind dezvoltare economică:

- Exploatarea de noi resurse materiale (invenţii importante);

- Dezvoltarea de infrastructuri, noi capacităţi, de importanţă deosebită;

- Instrumente ale politicii monetare, fiscale

- Obiective logistice (transporturi, telecomunicaţii);

- Investiţiile de capital străin (priorităţi);

Factori tehnologici

Tabelul 3.1 - continuare

Stadiul şi prognoze privind progresele tehnice prevăzute în diferite categorii de ţări, privind:

- Tehnologii noi;

- Noi resurse materiale şi energetice;

- Resurse logistice (transporturi, telecomunicaţii)

- Societatea informatizată.

Factori legaţi de conjunctura economică

- Nivelul veniturilor populaţiei;

- Inflaţie;

- şomaj.

Reglementări juridice

- Structura societăţilor;

- Structura capitalului;

- Privatizarea.

Tabelul 3.2. cuprinde informaţii culese privind organizaţiile economice care sunt active în domeniul ce face obiectul studiului de strategie şi care au fost identificate pe baza următoarelor criterii:

- întreprinderi producătoare, cu posibilităţi de diversificare sau / şi reconversie a producţiei, având resurse tehnice şi financiare însemnate;

- unităţi sau colective de C-D care lucrează în acelaşi domeniu sau în domenii apropiate.

Tabelul 3.2. - Informaţii strategice privind mediul specific

Categoria de informaţii	Intreprinderi producătoare	Unităţi de C-D
Identificare	Localizare. Repartiţia capitalului.	Localizare. Repartiţia capitalului. Statut juridic.
Finanţe	Cifra de afaceri. Profit. Număr de salariaţi.	Cifra de afaceri pentru lucrări C-D.
Produse oferite	Produse oferite. Brevete. Programe de dezvoltare. Nivel tehnic.	Produse noi oferite. Procese tehnologice noi. Brevete. Programe de dezvoltare. Nivel tehnic.
Pieţe	Poziţia faţă de concurenţă. Condiţii specifice de preţ.	Poziţia faţă de concurenţă. Prevederi de evoluţie.
Procese tehnologice de fabricaţie	Performanţe tehnice şi economice. Experienţa de fabricaţie.	Performanţe asigurate. Garanţii. Asistenţa tehnică oferită.
Personal	Nivel general de calificare a personalului. Salariu mediu. Avantaje sociale.	Personal cu studii superioare şi cu calificări deosebite. (Dr.) Reputaţie internaţională. Stil de conducere. Posibilităţi de avansare.
Calitate	Certificare ISO 9000. Nivelul garanţiilor acordate.	Certificare ISO 9000. Distincţii internaţionale.
Alte categorii de informaţii de interes strategic?

Principalele surse de informaţii folosite în informarea strategică:

* Surse la firmele industriale având profiluri înrudite cu profilul propriu, sau de unităţile de C-D concurente:

- Obligaţii legale (registrul comercial, brevete, mărci de fabrică);

- Comunicări ale firmelor susmenţionate (mesaje, publicitate);

- Informare prin "Reverse Engineering", adică prin achiziţia şi descompunerea unor produse interesante pentru activitatea proprie de C-D, avÎnd drept scop identificarea unor elemente tehnologice specifice.

* Relevări de la diverşi interlocutori:

- Interviuri oferite de personalul firmelor de producţie sau C-D "concurente";

- Articole din mass-media;

- Interviuri cu furnizori şi clienţi.

* Surse generale:

- Reviste de specialitate;

- Institute de conjunctură;

- Consultanţi specializaţi;

- expoziţii şi târguri.

Indiferent de obligaţiile care se atribuie persoanelor însărcinate cu informarea generală, întregul personal de specialitate din C-D este interesat să participe la procesul de informare strategică. La nivelul coordonatorilor de programe de C-D, acest proces implică o sistematizare a prelucrării, difuzării şi stocării informaţiilor prevenite din rapoarte sau note ale cercetătorilor care fac vizite de documentare sau participă la tratative, din materialele apărute în mass-media, precum şi a documentaţiilor de informare de uz inten (note informative, buletine de informare periodice, reuniuni speciale, studii de evaluare privind concurenţa, etc.). Deosebit de utile pentru informarea de detaliu asupra stadiului unor lucrări de C-D pot fi întÎlnirile neformale între cercetătorii din organizaţii diferite, prilejuite de vizite la unităţile de C-D, la expoziţii internaţionale, simpozioane, etc.

O componentă importantă a procesului de informare strategică constă în sistematizarea informării asupra mediului intern, care trebuie să ofere în permanenţă o imagine "la zi" a potenţialului propriu al unităţii de C-D doritoare să se angajeze pe un itinerar strategic. O cale interesantă o constituie efectuarea unui set de analize diagnostic.

3.4. Selectarea ipotezelor strategice

Procesul de construie al câmpului strategic comportă două etape:

- identificarea ipotezelor strategice accesibile;

- selectarea ipotezelor strategice care să devină obiective ale strategiei de racordare la piaţă a programelor (şi a unităţilor) de C-D.

Identificarea ipotezelor strategice accesibile se face de preferinţă - prin consultarea personalului de conducere şi a specialiştilor din domeniu, folosind metoda "brain-storming". Rezultate optime se pot obţine prin organizarea unei serii de întâlniri tip "workshop" axate pe enunţarea temei, în cadrul cărora se detaliază conţinutul acesteia şi se fac sugestii privind segmentele de piaţă susceptibile de a finanţa lucrarea respectivă.

Dificultăţile mari încep atunci când se trece la necesara selectare a ipotezelor optime. O procedură practică în acest scop se bazează pe construirea unor matrice de tip Mc Kinsey-Portfolio conform fig. 3.1.

		Avantaje	interne de	competitivitate
		Mari	Medii	Reduse
Importanţa	Joasă	A	C	I
temei	Medie	B	D	F
	Înaltă	H	E	G

Fig. 3.1. Selectarea ipotezelor strategice

Evaluarea comparativă a două ipoteze strategice astfel identificate, în vederea includerii lor în strategia de racordare la piaţă a unităţii de C-D, se face în raport cu două criterii, primul referitor la atractivitatea pieţii, al doilea în raport cu avantajele interne de competitivitate de care dispune organizaţia potenţial implicată în program.

În prima categorie se folosesc drept sub-criterii, în primul rând, importanţa temei, determinată prin locul acesteia în programe internaţionale de C-D, programe naţionale, programe ale unor firme importante, precum şi a aprecierii asupra dinamicii cererilor de C-D ale firmei beneficiare.

În a doua categorie se adoptă ca subcriterii gradul de pregătire a organizaţiei pentru a efectua prestaţii de tipul celor prevăzute, nivelul de specializare a cadrelor de cercetare în domeniul considerat, activitatea ştiinţifică a organizaţiei, experienţa acumulată în lucrări anterioare, etc.

Pentru fiecare subcriteriu se acordă calificative între 1..5 şi se face o medie ponderată folosind coeficienţii de importanţă. În final, se determină poziţia diferitelor ipoteze examinate într-o matrice, ca cea din fig. 3.1, în care câmpurile corespund unor aprecieri de genul:

A: ipoteze foarte intersante;

B şi C: ipoteze de acceptat şi dezvoltat, dar cu investiţii prudente;

E, F şi G: ipoteze neinteresante;

H, D şi I: ipoteze care trebuie tratate selectiv, pe baza unor analize aprofundate (ipoteze situate pe diagonala de risc).

Exerciţiu de grup: acordaţi coeficienţi unor teme concrete, cunoscute!

Un criteriu important de analiză a propunerilor de ipoteze strategice îl constituie analiza punctelor critice, a acelor propuneri care implică probleme dificil de rezolvat sau ameninţări. Răspunsul la această întrebare îl dă o analiză de tip SWOT, efectuată asupra fiecărei propuneri în parte (Puncte slabe, puncte tari, oportunităţi, ameninţări).

În sprijinul celor care efectuează astfel de analize, se pot indica unele din punctele critice ale acestor evaluări în sfera C-D:

- Contradicţii şi divergenţe de natură organizatorică şi profesională, care apar în zonele de interferenţă între direcţiile de activitate anterioare şi cele noi.

- Insuficienta documentare ştiinţifică privind probleme noi de rezolvat.

- Exigenţele privind desfăşurarea în timp a lucrărilor şi respectarea termenelor contractuale prevăzute.

- Insuficienta documentare asupra problemelor reale cu care este confruntat beneficiarul şi care pot reflecta o lumină specifică asupra modalităţilor de rezolvare.

- Probleme de adaptare la cerinţele încă neprecizate ale trecerii la economia de piaţă şi ale integrării europene.

- Lipsa de date statistice privind cheltuielile de C-D.

Altele?

3.5. Relaţii dintre strategiile de firmă şi programele de C-D

Activitatea industrială este în permanenţă confruntată cu nevoia de schimbare. Răspunsurile la această nevoie se dau de cele mai multe ori în mod operativ, comportând o mare viteză de răspuns. Domeniul C-D este însă - prin natura lui - destul de nepotrivit pentru schimbări rapide, care presupun perioade relativ lungi de documentare şi de specializare a forţei de muncă, durate lungi de organizare a laboratoarelor şi facilităţilor de testări industriale, perioade relativ lungi de confirmare a valabilităţii unor rezultate. În principiu, este necesar să se realizeze un acord deplin între cererile industriei şi dinamica acestor cereri, şi posibilităţile de răspuns ale organizaţiilor de C-D, independent dacă aceste organizaţii sunt autonome sau aparţin de întreprinderi, sau grupuri de întreprinderi industriale.

Schimbări strategice care intervin în prezent, în activitatea industrială şi a răspunsurilor posibile din partea activităţii de C-D:

Strategiile de retragere sunt adoptate în perioada actuală de acea parte a întreprinderilor industriale supuse astăzi, sau în viitorul apropiat, unor proceduri de falimentare. Ce se întâmplă cu unităţile şi personalul care era ocupat cu efectuarea lucrărilor de C-D necesare acestora? Problema comportă unele dificultăţi, chiar dacă forţa de muncă respectivă prezintă o capacitate de adaptare relativ ridicată. Răspunsul implică, desigur, restructurarea radicală a organizaţiilor respective, eventual – prin descompunerea lor în subunităţi, din care unele trebuie să se desfiinţeze, iar altele să se adapteze pentru a efectua lucrări necesare altor beneficiari. Adaptările vor fi mai mult sau mai puţin radicale în raport cu schimbările de profil impuse, unele dintre acestea necesitând recalificarea personalului pentru alte profesiuni / activităţi.

Strategiile de specializare reprezintă soluţia de adaptare pentru o proporţie ridicată de cazuri. Pentru specializare, întreprinderile trebuie să identifice "creneluri" şi "nişe" de activitate, care să-i permită accesul la noi segmente de piaţă, ca produse şi servicii noi sau modernizate. Această alternativă implică identificarea, pentru industrie şi în mod similar pentru organizaţiile de C-D vizate, a unor noi obiective strategice sau ipoteze strategice de C-D, conform procedurii arătate pe scurt în capitolul precedent al prezentei lucrări. În unele cazuri, este potrivit ca şi organizaţiile de C-D să treacă la descompunerea în subunităţi specializate, din care unele să rămână la profilul actual, altele să se adapteze la schimbări relativ minore de profil, iar altele - cu flexibilitate redusă - să se desfiinţeze pentru a permite angajarea de personal de C-D din specialităţile necesare.

Strategiile de diferenţiere se bazează pe căutarea unor avantaje specifice, ca de exemplu, caracteristici de calitate, facilităţi de utilizare, etc. care să asigure diferenţierea ofertei proprii faţă de cea a concurenţei. Într-o proporţie mai însemnată decât în cazul strategiilor de specializare, aceste cazuri determină sarcini sporite pentru aparatul de C-D care deserveşte întreprinderea respectivă. Este însă necesară o ameliorare importantă a calităţii lucrărilor de C-D, care vor trebui să comporte analize aprofundate privind structura şi procedeele de execuţie a operaţiilor tehnologice, precum şi determinarea soluţiilor efective pentru afirmarea evidentă a caracteristicilor superioare de exploatare ale produselor, creşterea productivităţii şi reducerile costurilor de fabricaţie. În cadrul organizaţiilor de C-D va trebui să se facă o analiză minuţioasă a performanţelor individuale ale personalului de C-D, pentru a corespunde noilor cerinţe.

Strategia cost-leadership se bazează pe realizarea unui volum maxim de vânzări prin costuri minime, sub cele ale concurenţei. În cadrul unei astfel de strategii, rolul activităţii de C-D creşte în importanţă, cu deosebirea că aceasta trebuie orientată concret asupra obictivelor înscrise în cadrul planurilor de calitate, precum şi asupra consultanţei privind atestarea şi certificarea produselor şi proceselor corespunzător cerinţelor normelor din seria ISO-9000.

Strategia de alianţă şi parteneriat implică adaptarea activităţii de C-D la nivelul cerinţelor partenerilor străini, ceea ce necesită, de exemplu, adoptarea unor anumite testări de calitate, proceduri de control, etc. Orice strategie de internaţionalizare, prin extinderea prestaţiilor pentru export de produse şi servicii, combinaţii de produse-servicii, asistenţă tehnică, etc., în mod normal nu trebuie să reducă activitatea internă de C-D. Este însă nevoie de o mare flexibilitate a prestaţiilor de C-D. În mod normal, orice strategie de alianţă şi parteneriat cu firme străine nu conduce la diminuarea activităţii de C-D, şi la adaptarea acesteia în raport cu cerinţele concrete şi cu practicile partenerului. Dimpotrivă, preluarea producţiei după documentaţii ale furnizorului străin poate duce la o încărcare suplimentară a activităţii interne de C-D, ca de exemplu după itinerarul prezentat în continuare, aplicat în numeroase cazuri de transfer de produse de înalt nivel tehnic. Preluarea producţiei se face concomitent cu încărcarea progresivă a capacităţii de C-D interne, într-un parcurs cu cinci paşi. Preluarea de către firma românească se face succesiv, astfel:

Pasul 1. Preluarea reprezentanţei şi activităţii de service.

Pasul 2. Preluarea de prestaţii pentru piaţa locală (montaj, punere în funcţiune, asistenţă tehnică).

Pasul 3. Preluarea concepţiei de produse adaptate unor cerinţe specifice ale pieţei locale.

Pasul 4 Preluarea de anumite grupe de produse noi pentru piaţa românească.

Pasul 5. Idem, şi pentru piaţa străină.

Fig.3.1. - Selectarea ipotezelor strategice

Cap. 4. Metode de construire a ipotezelor strategice privind evoluţia ştiinţei şi tehnologiei în zone semnificative pentru programe de C-D

4.1. Alternative actuale pentru C-D românească

Expresia zone semnificative pentru programele de C-D este relativ nouă. Sunt necesare unele comentarii care să îi precizeze sensul. Ea poate fi înţeleasă şi utilizată în mai multe variante, printre care:

(a) Ca spaţii geo-politice, concretizate prin concentrarea puternică a potenţialului şi activităţii de C-D;

(b) Ca direcţii de importanţă majoră în activitatea de C-D.

Sensul (a) poate fi utilizat pentru concentrarea într-un spaţiu geografic oarecare a unor anumite centre sau organizaţii de cercetare. Sensul (b) se utilizează pentru a defini concentrări de activitate de C-D efectuată în anumite domenii ştiinţifice şi tehnologice, direcţii de lucru, implicând sau nu platforme comune, având ca scop facilitarea dezvoltării unor activităţi de C-D (şi de producţie) pentru o anumită specialitate (de exemplu electronică profesională sau tehnică de calcul).

În situaţia actuală şi a perspectivelor pe termen mediu a industriei noastre, dezvoltările de tip (a) nu sunt de actualitate, ele fiind de natură să favorizeze, fără efecte pozitive, concentrările de activităţi de C-D, experimentate fără succes în etapele anterioare evenimentelor din decembrie 1989. În perioada următoare, vom asista probabil la regresul organizaţiilor de C-D de mari dimensiuni şi profil eterogen, sau la fragmentarea acestora. Dimensiunile europene ale teritoriului naţional şi tendinţele de integrare europeană la care participă economia românească vor acţiona în acelaşi sens. Totodată, la nivelul întregii ţări vor continua unele acţiuni de restructurare, cu efecte favorabile, privind descentralizarea, ca de exemplu dezvoltarea serviciilor de telecomunicaţii, diminuarea concentrării învăţământului superior şi a întreprinderilor mici şi mijlocii. În aceste condiţii, apreciem că pentru România, zona semnificativă proprie programelor de C-D este Uniunea Europeană. Problema se prezintă în §4.3 al prezentului studiu.

Dezvoltarea activităţilor de C-D va trebui să urmeze schimbări paralele. La conceperea programelor de C-D, este de avut în vedere faptul că menţinerea structurii existente a organizaţiilor de C-D româneşti, în mod special în domeniul cercetărilor aplicative, poate conduce la risipirea potenţialului actual de C-D. Odată cu liberalizarea conducerii întreprinderilor industriale s-a format un dezacord important între structurile industriei şi cele ale organizaţiilor de C-D din România, cu consecinţe grave asupra angajării organizaţiilor de C-D în problematica cu care este confruntată industria. Acestea sunt implicate în prezent în măsură neînsemnată în activităţile de restructurare şi privatizare ale întreprinderilor, ca şi în elaborarea de soluţii privind asigurarea documentaţiilor tehnice pentru restructurarea întreprinderilor preluate de capital străin. În schimb, firmele străine, care participă la plasarea de capital la întreprinderile româneşti, profită prin decontarea unor sume importante pentru documentaţii tehnice existente în arhivele lor, prezentate sub formă de aport de capital. Prin participare la tratative – a organizaţiilor de C-D româneşti de specialitate – s-ar putea reduce astfel de aporturi de capital şi angaja potenţialul românesc de C-D pentru contribuţii active la efectuarea proiectelor respective. Desigur că, în acest scop, organizaţiile româneşti de C-D de specialitate vor trebui să dea dovadă de spirit de colaborare şi de multă flexibilitate.

Este necesar să se ţină seama de faptul că, în luarea deciziilor privind privatizarea şi vânzarea de capital industrial, problema cheltuielilor pentru documentaţii tehnice are – în unele cazuri – o importanţă deosebită, precum şi de faptul că, în acest context, este necesar să se ţină seama de următoarele aspecte noi ale relaţiilor între organizaţiile de C-D româneşti şi firmele implicate în tratative:

(a) Odată încheiate tratativele privind vânzarea de capital industrial către firme străine, modalităţile de a primi documentaţia tehnică pentru produsele pe care le va fabrica întreprinderea se iau la nivelul consiliului de administraţie al firmei. Dacă apar alternative de tipul concepţie proprie, sau achiziţia de documentaţii tehnice, licenţe, etc., decizia revine de asemenea conducerii întreprinderii.

(b) Este necesar să se dea atenţie preţului calculat pentru aportul acţionarului străin sub formă de documentaţie tehnică sau know-how.

(c) Este necesar să se ia în considerare posibilitatea ca unităţi de C-D româneşti care au lucrat anterior cu întreprinderi, să preia probleme complexe de inginerie, ca proiecte de restructurare sau “reinventare” a întreprinderilor româneşti implicate în proiecte sau adaptări de proiecte de produse, proiecte de produse de fabricaţie sau de evidenţă tehnică etc.

4.2. Valoarea strategică a programelor de cercetare-dezvoltare

Odată stabilit un prim set de ipoteze strategice nominalizate conform proceselor indicate mai sus (v. cap. 3), sunt create condiţii pentru ca acestea să fie incluse în planul strategic al unităţilor interesate, cu alte cuvinte pentru ca să devină obiective strategice de C-D. Un criteriu principal de apreciere a modului în care selecţia de ipoteze strategice adoptate asigură o orientare fundamentală asupra viziunii de viitor a domeniului de cercetare, se poate obţine prin determinarea valorii strategice a selecţiei propuse.

Este indicat ca examinarea comparativă a ipotezelor strategice să se facă pe acelaşi grup de specialişti, care au lucrat la redactarea obiectivelor programului şi la formularea acestora. Selectarea se poate face în cadrul unor întâlniri de tip workshop, la care să participe un număr de specialişti de cea mai înaltă calitate, din interiorul şi exteriorul organizaţiei. Se vor forma mai multe grupe de lucru, conduse de specialişti reputaţi. Într-o primă fază de lucru, în comun, se va prezenta misiunea organizaţiei, precum şi principalele puncte tari şi slabe care au rezultat din analiza SWOT efectuată în faza de informare, asupra mediului extern şi a celui intern ale întreprinderii. Se va căuta definirea mai clară a problemelor supuse spre analiză, ca de exemplu adâncirea caracterizării ipotezelor strategice adoptate, precum şi evaluarea gradului de pregătire a personalului, în raport cu dificultăţile abordării cu succes a schimbărilor implicate de realizarea diferitelor ipoteze strategice. În practica curentă a lucrărilor de acest fel, care implică analize multicriteriale în condiţii de informare incompletă, rezultate bune au fost obţinute prin efectuarea analizelor orientate asupra punctelor critice pe care le implică diferitele variante de sisteme strategice. De cele mai multe ori, este indicat ca, în astfel de analize, să se detalieze factorii organizatorici şi tehnici care condiţionează procesul strategic. Dintre factorii organizatorici, probleme care nu pot fi rezolvate sunt de asemenea cele referitoare la disponibilitatea de personal de pregătire profesională corespunzătoare, având capacitatea de a organiza lucrul în echipe de cercetare cu caracter multidisciplinar. Foarte importantă este aplicarea unui stil de muncă, capabil nu numai să evite dificultăţile legate de crizele de individualism, frecvente la oamenii de formaţii diverse, care trebuie să acţioneze împreună, dar şi să pună în valoare facultăţile cu caracter sinergic, în principal – capacitatea de a gândi şi de a acţiona prin relaţii directe între participanţi, fără a necesita intervenţii curente de nivel superior.

Este potrivit ca determinarea valorii strategice a unui program de C-D să se facă de fiecare dată când se aduc corecturi sau modificări importante ale programelor de C-D la nivelul organizaţiilor interesate sau pe compartimente ale acestora. Pentru a se asigura comparabilitatea sistemelor obţinute, se poate recomanda stabilirea unei metodologii de evaluare cu caracter multicriterial, bazată pe următoarele criterii:

(a) Construirea viitorului pe termen mediu şi lung.

Valoarea strategică a unei teme din plan la acest sistem se va stabili în raport cu termenul de încheiere al lucrării de cercetare respective şi de începere a valorificării (care va depăşi 3...5 ani).

(b) Orientarea pe direcţii de axe prioritare, legate de dezvoltarea economiei româneşti, ca de exemplu: teme de colaborare cu obiective strategice naţionale sau regionale şi colaborări importante la obiective strategice cuprinse în programe de cercetări la nivel internaţional.

(c) Desfăşurarea temei prin colaborări la nivel naţional sau internaţional, cu participarea de echipe multidisciplinare.

(d) Efecte majore vizând sporirea cunoaşterii şi / sau valorificarea pe plan naţional sau internaţional.

Valoarea strategică a unui program de C-D se va stabili prin calculul mediei ponderate a calificativelor (note între 1...5), stabilite de experţi pentru fiecare din aceste categorii.

Pentru o unitate de C-D, nivelul valorii strategice şi evoluţia acesteia poate constitui un indicator important care să conducă la orientarea programelor abordate de organizaţie. În principiu, o valoare strategică redusă sau în scădere, semnalează cerinţa unor corecturi în paleta de programe la care organizaţia este angajată. În astfel de situaţii este necesară o accentuare a cerinţelor privind îmbunătăţirea relaţiilor cu piaţa de C-D, precum şi a măsurilor de pregătire a personalului de cercetare în sensul stimulării gândirii strategice şi a cerinţelor managementului strategic al programelor de C-D.

4.3. Linii directoare ale programului de C-D al Uniunii Europene

În cadrul UE, activităţii de C-D i se acordă o importanţă deosebită, pornind de la ideea că răspunsurile la multe dintre problemele majore care confruntă societatea – creşterea economică, şomajul, dar şi sănătatea şi mediul ambiant – trebuie căutate în ştiinţă şi tehnologie. Art. 130 F al Tratatului Uniunii a stabilit un instrument original de coordonare a C-D, Programul cadru de cercetare enunţând totodată unele obiective generale ale cercetării europene: consolidarea bazelor ştiinţifice şi tehnologice ale industriei comunitare; sprijinirea acestora pentru a-şi spori competitivitatea internaţională; sprijinirea altor politici comunitare. S-au luat în considerare patru tipuri de activităţi: cercetare şi dezvoltare tehnologică; cooperare ştinţifică internaţională; difuzarea şi optimizarea rezultatelor; pregătirea şi mobilitatea cercetătorilor. Aceste tipuri de activităţi sunt cuprinse în programele cadru, cel de-al patrulea dintre acestea fiind în curs de desfăşurare, iar al cincelea fiind în curs de pregătire.

Programul cadru Nr.4 s-a desfăşurat pe o perioadă de 18 luni, şi s-a dovedit extrem de atractiv. Din 20.000 propuneri primite, au fost acceptate şi s-au alocat fonduri pentru 3.000 proiecte, implicând peste 10.000 participanţi. Este marcată tendinţa de creştere a dimensiunii proiectelor şi de mărire a numărului de participanţi din ţările membre ale UE. Concomitent a crescut numărul de propuneri neacceptate, numai una din şase fiind acceptată spre finanţare.

Concomitent cu coordonarea acestor programe, Comisia Europeană publică o serie de documente de lucru, privind activitatea Comisiei în domeniul cercetării şi dezvoltării. Unul dintre acestea poartă titlul Inventing To-morrow şi este destinat în mod special celui de-al cincelea program cadru.

Din aceste documentaţii rezultă cadrul tematic adoptat în conţinutul Programului Nr.5 şi principalele diferenţieri faţă de programul anterior.

În esenţă acestea se referă la următoarele probleme:

– Sprijinirea cercetării de bază. În acest context, se menţionează că, în ultimul timp, este clară tendinţa de a elimina vechile distincţii care se fac între cercetarea de bază şi cea aplicativă. Intervalul de timp dintre descoperirea de noi cunoştinţe şi aplicaţiile practice, devine extrem de scurt. În consecinţă este esenţial să se menţină cercetarea deschisă pentru idei noi, pentru cercetarea de bază capabilă să dea naştere la noi domenii de activitate.

– Apropierea cercetării de piaţa reală. Ideea despre cercetare precompetitivă nu s-a confirmat practic decât în mică măsură. Competiţia, fie ea intelectuală, industrială sau economică, rămâne una din principalele forţe care stimulează cercetarea.

– Necesitatea asigurării unor condiţii mai eficiente de aplicare şi exploatare a rezultatelor cercetării, prin dezvoltarea relaţiilor între parteneri şi protejarea de riscurile financiare inevitabile şi promovarea inovaţiei.

Obiectivele de cercetare care vor fi înscrise în Programul cadru Nr.5 vor fi concentrate în şase priorităţi, grupate pe de o parte în teme orientate asupra nevoilor sociale, pe de altă parte în îmbunătăţirea activităţilor orizontale, care privesc problemele comune ale activităţii de cercetare.

Ca urmare, conţinutul preliminar pentru acest program va fi limitat la următoarele direcţii de cercetare:

1. Teme prioritare vizând creşterea impactului cercetării asupra vieţii oamenilor, grupate sub sintagma cercetarea în serviciul oamenilor, orientate spre următoarele ţinte:

1.1. Deblocarea rezervelor de viaţă ale societăţii şi a ecosistemului

Europa trebuie să-şi concentreze potenţialul strategic în aceste direcţii vitale pentru omenire, care sunt promiţătoare şi în ce priveşte creşterea pieţelor şi gradul de utilizare a forţei de muncă.

1.2. Crearea unor societăţi informatizate, legând între ele apecte tehnice, economice şi industriale, precum şi dimensiunea socială. Numeroase aplicaţii în această direcţie reprezintă un enorm potenţial pentru creşterea competitivităţii în industrie şi contribuie la satisfacerea cerinţelor industriale.

1.3. Promovarea competitivităţii şi a dezvoltării durabile. În acest sens, formele de producţie industrială trebuie să integreze noţiuni care în trecut au fost neglijate, ca de exemplu ciclul de viaţă al produselor, scăderea costurilor, dezvoltarea standardelor precum şi servicii sau activtăti intangibile folosite în proiectarea şi managementul politicii integrate de dezvoltare rurală, care să trateze toate activităţile din acest sector, inclusiv silvicultura, într-o abordare integrată, vizând creşterea competitivităţii şi asigurarea folosirii optimale a terenului.

2. Activităţi orizontale

2.1. Îmbunătăţirea potenţialului uman

Este necesar un efort mai mare pentru îmbunătăţirea perfecţionării şi mobilităţii cercetătorilor, inclusiv a celor din industrie, precum şi încurajarea lor pentru a căuta posturi de cercetare ştiinţifică în Europa. În acest sens este necesară organizarea de cursuri şi un standard echitabil acordat cercetătorilor vizitatori (visiting scientist) în Europa. Se urmăreşte introducerea unui Premiu European pentru ştiinţă, şi introducerea calificării de Om de ştiinţă european.

2.2. Invocarea şi participarea IMM

Se urmăreşte facilitarea accesului IMM la activităţile de C-D ale UE şi la rezultatele obţinute. In UE, IMM reprezintă cea mai mare pondere de ocupare a forţei de muncă. Intreprinderile mici şi foarte mici produc cele mai numeroase locuri de muncă. Se va acorda atenţie căilor de introducere a unui cadru simplificat pentru transferul tehnologic şi pentru stabilirea legăturilor cu capitalul de risc.

2.3. Confirmarea rolului internaţional al cercetării europene. În acest sens, se are în vedere implicarea în programele de C-D ale UE a unor participanţi din afara UE, în special a celor din Europa Centrală şi de Est, precum şi introducerea unor scheme care să facă cercetarea din UE mai atractivă pentru cercetătorii din ţările care întreţin relaţii comerciale cu UE.

Experienţa câştigată de UE cu Programele cadru a determinat desfăşurarea unor lucrări privind simplificarea procedurii de luare a deciziilor şi de implementare a politicii de cercetare a UE. Menţionăm pe scurt cele mai semnificative măsuri în acest sens:

– Asigurarea unei mai mari selectivităţi de acceptare a temelor propuse, ceea ce va conduce la concentrarea resurselor. Comisia va urmări creşterea transparenţei în selecţia proiectelor propuse, cu respectarea principiilor de egalitate, de tratament şi acces.

– Extinderea gamei de instrumente şi mijloace de coordonare. În acest sens sunt prevăzute:

– un număr relativ redus de programe orizontale, cu focalizare intensă asupra tehnologiilor aplicabile în mai multe domenii, capabile să genereze abordarea mai multor teme aplicative;

– organizarea cercetării în echipe orientate asupra unor teme unificate (task forces), echipe deschise pentru alţi participanţi;

– integrarea cooperării între statele membre, pe baza unui schimb mai intens de informaţii între Comunitatea Europeană şi politicile naţionale de cercetare şi investiţii;

– Centrul Comun de Cercetare al UE în curs de alcătuire, va fi orientat asupra efectuării unor expertize independente şi imparţiale privind cerinţele politicii comunitare şi va contribui la asigurarea bazei ştinţifice pentru deciziile UE. Acest centru va asigura de asemenea legături mai strânse între institute şi laboratoare, pe plan naţional şi internaţional.

4.4. Posibile direcţii prioritare pentru activitatea de C-D din România

Există o serie de motive care determină necesitatea unor schimbări importante în conducerea activităţii de C-D, de luat în considerare pentru perioada imediat următoare (1997-2000), în legătură cu ipotezele şi obiectivele strategice ale acestui sfârşit de deceniu. Le vom prezenta pe scurt în cele ce urmează:

(a) Adâncirea procesului de concentrare a activităţii de C-D pe teme majore de interes larg, prin angajarea întregului potenţial de C-D asupra eforturilor care se fac în industrie pentru sporirea competitivităţii în mediul national şi internaţional şi prin apropierea cercetării de industrie. Acest proces trebuie să fie realizat în toate domeniile industriale, în întreprinderile mari, mijlocii şi mici. Se va avea în vedere că privatizarea şi înmulţirea întreprinderilor mici şi mijlocii implică sporirea ponderii cercetărilor destinate acestora şi angajarea lor în dezvoltarea cercetărilor încheiate, precum şi în prestarea serviciilor de engineering incluse în programele de valorificare.

(b) Creşterea valorii strategice a programelor de C-D, în special a celor finanţate din bugetul de stat. Restructurarea sistemului naţional de cercetare aplicativă şi dezvoltare în sensul apropierii cercetării de întreprindere. Marile întreprinderi trebuie să-şi consolideze potenţialul lor de C-D pentru a face faţă propriilor necesităţi. Problema asigurării activităţii de C-D pentru IMM se poate rezolva prin organizarea unor centre de C-D de mici dimensiuni, legate de mai multe întreprinderi şi angajate să execute pentru acestea servicii de consultanţă sau de inginerie tehnologică.

(d) Îmbunătăţirea cercetării de piaţă, văzută ca o componentă obligatorie în procesul de dezvoltare tehnică şi ca un sprijin important pentru procesul de lărgire a ofertei de produse pentru piaţă.

(e) Necesitatea pregătirii Integrării României în Uniunea Europeană. Am tratat pe larg condiţiile referitoare la C-D pentru această integrare. Pentru activitatea de C-D, procesul de integrare implică radicale transformări, care deschid drumul spre un progres tehnologic important. Apreciem că întârzierea pregătirilor pentru integrarea României în modalitatea de lucru şi în obiectivele de dezvoltare tehnică ale UE, ar constitui riscuri majore de marginalizare a României faţă de programele europene de avansare tehnologică şi de deschidere pe această cale a unor pieţe de desfacere. Ţinând seama de poziţia geo-politică a ţării noastre şi de perspectivele pe care le oferă integrarea în UE, subliniem din nou că oportunitatea acestei integrări, crează pentru activitatea de C-D din ţara noastră, avantaje strategice de importanţă deosebită.

Perspectiva acestei integrări sporeşte interesele pentru unele direcţii de C-D în care cercetarea românească îşi poate cuceri poziţii avantajoase. Menţionăm câteva din acestea:

– Protecţia mediului şi dezvoltarea durabilă.

– Modernizarea construcţiei şi reparaţiei drumurilor.

– Modernizarea întreţinerii şi exploatării căilor ferate.

– Sisteme noi de telecomunicaţiii.

– Dezvoltarea IMM şi a prestaţiilor de servicii.

– Calitatea vieţii, sănătatea.

– Dezvoltarea societăţii informatice, prin extinderea informării electronice şi a informaticii în afaceri.

– Valorificarea superioara a resurselor materiale, în special a materialelor pentru confecţionarea încălţămintei, ceea ce ar putea spori aportul de valută, prin mărirea exportului realizat în acest domeniu.

– Locuinţe ieftine, prin prefabricarea unor instalaţii modulare de alimentare cu energie electrică, apă, căldură şi telecomunicaţii.

– Noi procedee de ambalare şi conservare a produselor industriei alimentare.

– Diversificarea de semifabricate pentru industria alimentară, din agricultură. Crearea de conserve “gata de consum”.

Sunt numai unele exemple. Programul de perfecţionare profesională în managementul programelor de C-D constituie o ocazie de exersare a creativităţii şi discernământului, prin cristalizarea şi a altor direcţii strategice, oportune pentru cercetarea-dezvoltarea din România.

Cap. 5. Metode de definire a parametrilor strategici ai programelor de C-D

5.1. Parametri strategici

Prin definiţia din OG nr. 8/1997, un program constituie un set de teme, iar tema (în programele de cercetare-dezvoltare) este un cadru cu referire la o necesitate, ...pentru care se pot defini proiecte; iar proiectul, conform definiţiei din aceeaşi Ordonanţă, constituie un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate, şi căruia îi este ataşat un set de reguli, obiective şi activităţi.

Deci, din această juxtapunere de definiţii, rezultă că principalul parametru strategic al unui program îl constituie

· scopul, sau obiectivele,

iar, în subsidiar:

· perioada de timp

· resursele alocate

· setul de reguli,

adică tocmai parametrii definitorii ai oricărei strategii.

Există o diferenţă între scop şi obiective? DEX defineşte scopul ca “Obiectiv către care tinde cineva...”, iar obiectivul (în sensul care interesează aici) drept “scop, ţintă, ţel” – deci, o sinonimie totală. Micul Dicţionar Encicopedic defineşte scopul ca “ţintă spre care tinde cineva, anticipare mintală a rezultatului pe care doreşte să-l realizeze”, iar cuvântul “obiectiv” apare numai cu alte sensuri (obiectiv fotografic, obiectiv militar etc.). Sinonimia prin referiri reciproce în definiţii apare şi în limba franceză (Micro Robert Dictionnaire du français primordial, 1981), şi în limba engleză (Webster’s Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, 1994). Deci, nu ne vom lansa în analize aprofundate de diferenţe de nuanţe între cei doi termeni, deşi unele mici deosebiri, în uzanţa curentă a limbii române, s-ar putea decela: scopul pare a fi ceva definit mai simplu, mai tranşant, mai delimitat, în mod punctiform, iar obiectivul (ca neologism) poate fi şi simplu, dar şi complex, multicriterial (este adevărat că, pentru acest din urmă caz, limbajul ştiinţific preferă termenul de “funcţie-obiectiv”), nuanţat; scopul se referă exclusiv la o situaţie finală de atins, în timp ce obiectivul poate comporta şi aspecte de natura factorului timp: termene, etape.

Ca parametru strategic al unui program de C-D, obiectivul poate fi numai complex, sau de sinteză, sau poate chiar fi reprezentat printr-un set de obiective. De ce? Cu cât un program este mai complex, mai multidisciplinar, cu cât cuprinde o sferă mai largă, teme mai diverse, cu atât definirea obiectivului / obiectivelor se cere a fi adecvată pentru întreaga sferă de cuprindere a programului şi a o caracteriza în mod ponderat şi concludent. Este de dorit ca definirea obiectivului să fie suficient de explicită pentru ca obiectivul să poată fi utilizat drept criteriu de selecţie, de acceptare, de respingere (sau de ierarhizare ca prioritate) a oricărei teme, în raport cu programul respectiv, iar apoi – drept criteriu de evaluare a gradului de îndeplinire a programului. Ideal ar fi ca definirea obiectivului / obiectivelor să dea şi dimensiunea importanţei (a efectelor?) ştiinţifice – tehnologice – economice – sociale – ecologice – cultural-educaţionale etc. scontate, care să justifice şi dimensiunea resurselor alocate programului; să permită (în cazul ideal, dar nerealist) să se deducă în mod absolut dimensiunea resurselor alocate, sau cel puţin relativ, pentru comparare între diferitele programe ce concurează la împărţirea aceloraşi resurse.

Obiective

· nivel (ştiinţific / tehnologic) de atins

– nivel funcţional

– parametri definitorii de performanţă

· grad de noutate, elemente de noutate

· de atins în ce stadiu:

– teoretic

– experimental

– implementat

– difuzat

· Sferă de cuprindere (a programului şi a soluţiilor oferite)

· Sferă de propagare a aplicării

– directă, conform obiectivelor

– conexă, prin consecinţe în alte domenii (exemplul clasic: din tehnologia militară / cosmică în tehnologia civilă)

· Timp

– perioada de realizare

– perioada de impact (perioada scontată / realizată de menţinere a avansului realizat, în contextul dezvoltării unor soluţii concurente, de substituţie, mai avansate, de nouă generaţie etc.; posibil – uzură morală sau, dimpotrivă, amplificare de importanţă prin schimbare viitoare de condiţii exogene)

· Consecinţe endogene (creare de specialişti, de bază materială de interes mai larg, suport pentru alte programe, viitoare), deschideri

Alţi parametri strategici:

· Resurse necesare, costuri

5.2. Metode de definire a parametrilor strategici

Metode deductive

“Nevoia socială”; restricţiile, conexiunile şi oportunităţile exogene, inclusiv inter-programe

Analiza de sistem; condiţionările endogene inter-funcţiuni şi, după caz, inter-parametri

Analiza cost-performanţă, cost-beneficiu (în sens larg, sintetic, fără “farmacie” contabilă şi adaptat la specific)

Metode inductive

Extrapolarea tendinţelor

Deschideri aşteptate şi impactul lor; “automişcarea” ştiinţei şi tehnologiei

Estimări (brainstorming)

Comparaţie cu nivelurile şi tendinţele de vârf existente şi / sau scontate (“Benchmarking”)

5.3. Estimarea / explicitarea confidenţei reuşitei programului

Eşecuri totale sau parţiale posibile:

– riscul de eşec ştiinţific / tehnic (nu se obţin rezultatele scontate; se obţin soluţiile, dar la unii parametri mai scăzuţi decât cei aşteptaţi; apar fenomene secundare negative neprevăzute, inclusiv, eventual, ecologice)

– riscul de eşec economic (se obţin soluţiile / rezultatele scontate, dar la costuri de implementare / producţie / exploatare mai mari, care conduc la ineficienţa soluţiilor urmărite, la răsturnarea rezultatelor calculelor economice de fundamentare, în baza cărora s-au aprobat programele)

– riscul de eşec financiar (s-ar putea obţine soluţiile / rezultatele scontate, dar cu costuri de cercetare-dezvoltare mai mari; resursele alocate sunt ineficiente pentru atingerea obiectivelor strategice: este necesară fie reconsiderarea acestroa, dacă este posibil, fie obţinerea de surse de finanţare suplimentare)

– riscul de factor timp: se obţin rezultatele urmărite, dar mai târziu, putând avea drept consecinţe: pierderea de pieţe, pierderea de performanţăm (între timp, nivelul cerinţelor pe piaţă a crescut); creştere de cheltuieli (atât cheltuieli pentru activităţi suplimentare, cât şi, eventual, dobânzi suplimentare sau penalizări).

– analiza / previzionarea cauzelor unor posibile eşecuri

– exogene: schimbarea de conjunctură pe piaţă; apariţia unor soluţii concurente neaşteptate sau neaşteptate în termenele avute în vedere; scumpiri neprevăzute ale unor materiale / componente; apariţia unor restricţii neprevăzute cu caracter normativ (niveluri de poluare impuse, de exemplu; interzicerea utilizării unor materiale considerate nocive etc.);

– endogene: erori în estimarea datelor de fundamentare a proiectului şi a claselor de soluţii avute în vedere; deficite de creativitate, stări conflictuale interne, plecarea / îmbolnăvirea unor cercetători cu rol cheie în etape decisive pentru soarta proiectului; avarii neprevăzute în instalaţii pilot unicale impotante; scurgerea de informaţii la concurenţă.

– Consecinţele unor posibile eşecuri

Riscurile nu numai se estimează, dar se iau măsuri de prevenire, de diminuare a riscurilor, de atenuare a consecinţelor. Aceste măsuri implică, la rândul lor, costuri, fiind necesară o optimizare: diminuarea riscului este un factor consumator de resurse ale programului, resurse absorbite de la diferitele componente ale programului. Managementul riscurilor programului de cercetare – o problemă-cheie de management strategic al programului, putând afecta ansamblul programului, rezultatele lui pe termen lung, sistemul de metode adoptat. Eliminarea oricăror riscuri este oneroasă, necesitând resurse ce pot tinde către infinit. Se asumă anumite riscuri rezonabile, dar este bine ca acestea să fie explicitate, luate în considerare şi făcute cunoscute evaluatorilor şi decindeţilor care aprobă finanţarea programului / proiectului, incluse în documentaţia de fundamentare a programului / proiectului, împreună cu evenuale costuri marginale ce ar fi necesare pentru diminuarea în continuare a riscurilor.

Asigurarea (financiară) la anumite riscuri ale programelor / proiectelor de cercetare-dezvoltare este dificilă, deoarece, în general, situaţiile unicale şi speciale, cum sunt programele / proiectele de cercetare, nu sunt acceptate de către societăţile de asigurări, care preferă cazurile de masă, unde riscurile pot fi dimensionate pe baze statistice).

Multitudinea de variabile incerte ale programelor este dificil de gestionat. Se construiesc scenarii, în variante (optimiste, pesimiste, medii). Se explicitează riscurile (de detaliu, ca şi situaţiile catastrofice) care au fost sau nu avute în vedere la construirea scenariilor.

Cap. 6. Metode de construire a ipotezelor strategice privind structurarea programelor de C-D

Încercarea de a structura activitatea de cercetare – tipuri de activităţi, programe, participanţi – reprezintă dezvoltarea unui cadru conceptual în care modelul linear (schemă conform căreia descoperirile se nasc numai în laboratoarele de cercetări fundamentale, după care sunt transferate sau nu întreprinderilor, determinând sau nu succese comerciale), este abandonat în favoarea unui model sistemic – sistemul naţional (sectorial, de întreprindere) al cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice. O asemenea abordare implică identificarea şi evidenţierea interacţiunilor între elementele sistemului şi între acestea şi cele exterioare lui, densitatea şi rapiditatea acestor interacţiuni, recunoscând că schimbările tehnice şi tehnologice reprezintă un proces interactiv şi cumulativ, ale cărui rezultate se materializează la nivelul întreprinderii şi se regăsesc în ansamblul vieţii economico-sociale.

6.1. Criterii şi concepţii privind stabilirea obiectivelor programelor de cercetare-dezvoltare

Obiectivele programelor de cercetare-dezvoltare decurg din modelul de dezvoltare economică şi socială adoptat prin programul de guvernare, pentru programele din planul naţoional, şi din strategia de firmă pentru programele la nivelul acesteia.

Modelele de dezvoltare economică şi socială evidenţiază următoarele concepte:

– Dezvoltarea bazată pe resurse (minerale, hidrologice, potenţial agricol, forestier, etc.), este orientată spre dezvoltarea capacităţilor de exploatare a resurselor naturale existente.

– Dezvoltarea bazată pe investiţii este orientată spre un efort de investiţii pentru înzestrarea cu factorii materiali necesari desfăşurării activităţii economice, creării şi fructificării avantajelor competitve.

– Dezvoltarea bazată pe inovare este orientată spre un efort de investiţie pentru înzestrarea la nivel înalt a activităţilor, cu factori nemateriali, imponderabili, intangibili: cercetare ştiinţifică, comunicaţie, informatică, management adaptiv, etc., dar şi pentru realizarea de structuri de producţie flexibile – întreprinderi mici şi mijlocii, în scopul creării şi fructificării avantajelor competitive.

Gradul de implicare al activităţii de cercetare-dezvoltare în materializarea modelelor de dezvoltare este diferit. Modelul de dezvoltare economică şi socială bazat pe inovare, implică în cel mai înalt grad activtatea de cercetare-dezvoltare (cu toate componentele ei, ramură transversală în economie şi factor motor al inovării) şi procesul de transfer tehnologic (măsură a eficienţei şi factor de reglare al activităţii de C-D) ca elemente fundamentale ale procesului de inovare.

Obiectivele sunt:

– principale, formularea lor find exprimarea generalizată a unor opţiuni strategice;

– derivate, secundare, formularea lor rezultând din detalierea şi concretizarea obiectivelor principale.

Obiectivele de tipul dezvoltare-durabilă (DD)

Dezvoltarea economică durabilă pune în evidenţă capacitatea unei economii de a menţine o rată stabilă a procesului de dezvoltare, în perioade mari de timp, prin corelarea satisfacerii necesităţilor prezente cu asigurarea posibilităţii ca generaţiile viitoare să-şi satisfacă propriile necesităţi.

Obiectivele definitoriii pentru o dezvoltare economică durabilă sunt:

– stabilizarea creşterii demografice;

– reducerea dependenţei energetice de petrol;

– promovarea resurselor regenerabile de energie;

– conservarea energiei;

– conservarea solului;

– protejarea sistemelor biologice;

– reciclarea materialelor;

– încurajarea şi promovarea consumului în limitele resurselor economic disponibile.

Rezultatele obţinute în activităţile de cercetare-dezvoltare stau la baza proceselor de redimensionare şi modificare calitativă a activităţilor economice şi sociale în direcţia atingerii acestor obiective.

Obiective de tipul restructurare-modernizare (RM) sectorială sau punctiformă

Crearea societăţii şi economiei de tip informaţional, materializare a conceptului de dezvoltare economică durabilă, impune restructurarea, respectiv modernizarea tuturor sectoarelor vieţii economice şi sociale în conformitate cu obiective rezultate din acest concept.

Obiectivele restructurării-modernizării acestor sectoare, sunt specifice, având o evoluţie permanentă, în funcţie de rezultatele obţinute şi cerinţele nou evidenţiate. Pentru exemplificare, amintim:

– restructurarea sectorului de comunicaţii (comunicaţii personale, magistrale informaţionale, acces radio etc.);

– tehnologii informaţionale (produse software, baze de date, modelare şi realitate virtuală, servicii interactive, etc.);

– materiale şi tehnologii industriale noi (consumuri energetice şi de materiale mici, tehnologii curate, echipamente de încercare şi măsurare, etc.);

– protecţia mediului (detectarea şi combaterea poluării, climă, oceanul planetar, atmosfera, etc.);

– ştiinţe şi tehnologii ale viului (biologie, medicină, profilaxie, agricultură, pescuit, etc.);

– energie (energie nucleară, energii neconvenţionale, economie de energie);

– transporturi (creşterea vitezei de transport, controlul şi siguranţa traficului, etc.);

– cercetări socio-economice orientate.

În mod evident, obiective de tipul restructurare-modernizare pot fi stabilite pentru domenii înguste de activitate sau pentru un produs (familie de produse), gradul de specificitate şi precizie al obiectivelor crescând pe măsura îngustării domeniului de referinţă.

Caracterul sectorial poate fi dat şi de alte dimensiuni ale domeniului căruia îi sunt adresate în afara dimensiunii economice (dimensiunea spaţială – local, regional, etc., dimensiune socială de persoane – categorii sociale, profesionale, etc.).

Obiective prioritare

Stabilirea priorităţilor este un proces complex, cu aspecte specifice în funcţie de poziţia deţinută în ierarhia economică şi socială, cât şi de resursele ce pot fi mobilizate.

Sistemul piramidal al cercetării-dezvoltării:

– instituţia guvernamentală în vârf – cu rol politic;

– instituţii intermediare (consilii şi comisii de cercetare) – cu rol strategic.

– instituţii de cercetare (institute, centre şi universităţi) şi cercetători – cu rol operativ;

este influenţat în stabilirea priorităţilor atât de factorul politic (puternic) cât şi de interese specifice institutelor de cercetare.

Formularea obiectivelor prioritare pentru activitatea de cercetare-dezvoltare se face (într-o primă etapă) prin deducerea acestora din priorităţile economico-sociale.

În multe situaţi, procesul de stabilire a priorităţilor se bazează pe excluderea non-priorităţilor (considerate având acest caracter în mod evident).

Modul de diferenţiere a obiectivelor prioritare de cercetare-dezvoltare poate fi:

– tematic – când se au în vedere teme de cercetare sau domenii tematice ce primesc mai multe resurse decât altele;

– structural – când se au în vedere teme de cercetare sau domenii tematice ale căror rezultate influenţează seminificativ activităţile economice şi sociale.

În general, orice activitate de cercetare-dezvoltare care necesită un tratament special în alocarea resurselor, poate fi considerată ca find determinată de obiective prioritare.

Obiective strategice

Strategia face parte din prima funcţie a activităţii de management – previziunea – având rolul de a determina principalele obiective, ţinând seamă şi de mijloacele şi resursele necesare atingerii acestor obiective.

Stabilirea obiectivelor strategice în mediul competitiv al economiei de piaţă, impune luarea în consideraţie a relaţiei de interdependenţă triunghiulară cercetător – client – concurent (înţelegând prin client, beneficiarul unei activităţi), relaţie ce determină următoarele tipuri de întrebări:

– prin ce suntem (dorim să fim) diferiţi?

– prin ce suntem (dorim să fim) mai buni?

– prin ce suntem (dorim să fim) mai ieftini?

Răspunsurile la aceste întrebări se obţin într-un vast proces de culegere şi evaluare a informaţiilor de interes – de la cele ştiinţifice şi tehnice până la cele economice, sociale, etc., şi servesc la formularea obiectivelor strategice.

Conţinutul acestor obiective şi dimensiunea lor strategică depind de nivelul la care ele sunt formulate, pe scara ierarhiei politice, economice şi sociale.

Obiectivele strategice în cercetare-dezvoltare pot evolua între cele două extreme:

– ştiinţă de vârf (science-push), determinate de scopuri politice (ex.: cercetări militare, aeronautică, energie nucleară, etc.);

– presiunea cererii (demand-pull), determinată de rezolvarea problemelor economice, sociale, ecologice, etc.

Pentru fiecare categorie putând exista diferenţieri în stabilirea obiectivelor:

– campion (leader);

– urmăritor (follower);

– de contact;

– campion naţional.

Obiectivele naţionale

Obiectivele naţionale sunt cele determinante pentru dezvoltarea economică şi socială durabilă a ţări. Conform acestei definiţii, obiectivele DD sunt de importanţă naţională.

Celelalte tipuri de obiective RM, prioritare şi strategice pot fi sau nu naţionale, după cum domeniul căruia i se adresează conţinutul este un invariant al dezvoltării economice şi sociale naţionale (apărare, alimentaţie, sănătate, mediu, etc.).

6.2. Tipuri de programe de cercetare-dezvoltare

Obiectivele de C-D stabilite se concretizează în programe de cercetare-dezvoltare, programe ce stabilesc şi obiectivele derivate, resursele umane, materiale şi de timp necesare atingerii acestor obiective.

Caracterul obiectivelor principale determină caracterul programului. În cadrul unui program pot exista obiective specifice tuturor categoriilor de activităţi de cercetare-dezvoltare sau numai pentru anumite categorii.

Programul naţional de cercetare-dezvoltare

Programul (planul) naţional de cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică, precum şi de inovare, cuprinde ansamblul obiectivelor considerate priorităţi imediate şi de perspectivă pe plan naţional sau sectorial, susţinute prin politica guvernamentală C-D în concordanţă cu obiectivele strategice majore:

– relansarea şi modernizarea economiei;

– asigurarea dezvoltării economico-sociale durabile;

– accelerarea procesului de integrare a ţării noastre în spaţiul socio-economic al Uniunii Europene şi de adaptare la procesele de globalizare economică.

Programe prioritare (PP)

Programele prioritare cuprind obiective de cercetare-dezvoltare de interes naţional derivate din obiectivele programului naţional de cercetare. Îndeplinirea acestor obiective condiţionează invarianţii dezvoltării economico-sociale (comunicaţii, agricultură, sport etc.) .

Programe sectoriale (PS)

Programele sectoriale cuprind obiective de cercetare-dezvoltare RM, derivate din Programul Naţional de Cercetare-Dezvoltare şi din programele prioritare. Îndeplinirea acestor obiective condiţionează dezvoltarea unor componente de interes limitat ale activităţii economico-sociale (sectoare de activitate profesională, economică, regiuni, localităţi, etc.)

Programe de cercetări strategice

Programele de cercetări strategice cuprind obiective pentru îndeplinirea cărora sunt necesare activităţi de cercetare fundamentală şi aplicativă. (A nu se confunda cu programele strategice de cercetare!).

Aceste programe se bazează pe obiectivele derivate din Programul Naţional de Cercetare-Dezvoltare, PP şi PS.

Programe de cercetări precompetitive

Programele de cercetări precompetitive cuprind obiective pentru îndeplinirea cărora sunt necesare activităţi de cercetare aplicativă şi dezvoltare experimentală.

Aceste programe se bazează pe obiectivele derivate din PP şi PS.

Programe de cercetări competitive

Programele de cercetări competitive cuprind obiective pentru îndeplinirea cărora sunt necesare activităţi de dezvoltare experimentală. Ele se bazează pe obiective derivate din PS.

6.3. Beneficiarii programelor de cercetare-dezvoltare

Relaţia furnizor-client (înţelegând prin furnizor, partea ce execută o activitate cerută şi plătită de client, iar prin client partea ce plăteşte şi beneficiază de rezultatele activităţii furnizorului), proprie contractelor economice, este mai complicată în cazul contractelor de cercetare finanţate din fonduri publice, de cele mai multe ori beneficiarii nu sunt cei ce plătesc execuţia activităţii de cercetare. Pot fi evidenţiate două categorii de beneficiari ai activităţii de cercetare:

– cercetările competitive: beneficiarul este unic, el utilizând rezultatele cercetării pentru obţinerea, şi îmbunătăţirea propriilor performanţe comerciale (vânzarea de produse şi servicii);

– cercetările strategice şi precompetitive – rezultatele se adresează unei multitudini de beneficiari (ele neurmărind în mod direct performanţa comercială).

Pentru aceste programe, coordonatorul de program poate constitui Consiliul Utilizatorilor Potenţiali.

În structura unui program de cercetare-dezvoltare aproape întotdeauna se evidenţiază relaţia intrinsecă executant-beneficiar (înţelegând prin aceasta că rezultatele obţinute într-o anumită activitate a programului condiţionează şi sunt folosite de o altă activitate a programului).

Legea invenţiilor (nr. 84/1991) stabileşte că invenţiile rezultate din activitatea de cercetare aparţin celui ce finanţează această activitate, dacă în contractul de cercetare nu este specificat altfel.

6.4. Mediul exterior programelor de cercetare-dezvoltare

Mediul exterior conţine toate procesele şi resursele ce nu aparţin programului, dar care îl pot influenţa.

Factorii de influenţă se împart în trei categorii:

– Persoane sau grupe de persoane ce pot influenţa direct sau indirect desfăşurarea programului.

– Structuri ce interacţionează cu structura organizatorică a programului. Prin aceasta se înţeleg structuri organizatorice şi administrative ce participă cu personal şi resurse la realizarea programului (ex.: laboratoare, secţii dintr-un institut sau mai multe institute, instituţia coordonatoare, etc.), sau condiţionează acceptarea rezultatelor programului (ex.: verificări metrologice, ecologice, etc.).

– Resurse (mijloace financiare, materiale, etc.) ce pot fi obţinute sau consumate în exteriorul programului (în afara celor alocate prin contractele de finanţare).

Factorii de influenţă pot fi:

– colaboratori: ajută în mod voit atingerea obiectivelor programului;

– concurenţi: se opun şi împiedică în mod voit atingerea obiectivelor programului;

– întâmplători: au evoluţii generale imprevizibile.

6.5. Metode de construire a ipotezelor strategice privind structurarea programelor C-D

Ipotezele strategice stau la baza formulării unei strategii, ele fiind o parte importantă a managementului strategic.

Formularea strategiei nu este în mod necesar un proces raţional şi continuu, de cele mai multe ori deciziile strategice sunt mai mult rezultatul exprimării unor preferinţe decât al unui exerciţiu de logică aplicată.

Mediul extrem de complex al activităţii de cercetare ştiinţifică, cu incertitudinile specifice actului de creaţie, face dificilă stabilirea unor metode de formulare, evaluare şi selectare a ipotezelor strategice ce stau la baza structurării programelor de cercetare ştiinţifică, loc de evidenţiere şi programare a interacţiunii elementelor sistemului: resurse, activităţi, participanţi, obiective.

Fără a diminua de loc rolul personalităţilor, este totuşi necesară utilizarea unor tehnici specifice cercetării operaţionale, ca suport pentru formularea ipotezelor strategice privind evoluţia elementelor sistemului cercetare-dezvoltare , a interacţiunii dintre aceste elemente şi dintre ele şi mediul exterior sistemului, în scopul stabilirii strategiilor de cercetare ştiinţifică, a structurii programelor şi planurilor de transpunere în viaţă a acestor strategii.

Teoria deciziei

Teoria deciziei se ocupă cu elaborarea deciziilor, în special în condiţii de incertitudine, când numărul direcţiilor alternative de acţiune poate fi evaluat înaintea luării deciziei finale.

Teoria deciziei analizează tipurile de decizii, regulile de bază în luarea deciziilor şi dezvoltă metode de luarea deciziilor folosind diferite feluri de modele şi proceduri. Deciziile se clasifică în funcţie de:

– Scopul lor:

– strategice – pe termen lung, referitoare la consecinţe importante ce afectează întreaga sau cea mai mare parte a programului de C-D;

– tactice – pe termen scurt, referitoare la acţiuni operaţionale, care chiar dacă afectează întregul program, au cel mai adesea importanţă asupra unui anumit element (ex.: termen, cost, etc.).

– Structură:

– structurate sau neambigui, ele sunt bine definite, opţiunile sunt clare şi explicite şi au criterii de evaluare;

– nestructurate sau ambigui, circumstanţele în care deciziile sunt luate sunt neclare, motivele pentru luarea deciziilor sunt prost definite, opţiunile disponibile nu sunt apreciate şi criteriile de judecare a rezultatelor deciziilor nu sunt în totdeanuna disponibile.

– Complexitate:

– deciziile pot avea o complexitate dependentă de numărul de factori ce sunt afectaţi. Complexitatea poate fi determinată de factorii interni ai programului C-D (complexitatea proceselor, tehnologiilor, dimensiunea echipelor, etc.), sau de factori externi (schimbări politice, sociale, economice, tehnologice, etc.).

– Gradul de dependenţă şi influenţă:

– deciziile pot fi dependente între-o măsură mai mare sau mai mică, de alte decizii (trecute, curente, sau viitoare). Ele pot de asemenea să exercite o anumită influenţă (mai mare sau mai mică) asupra altor decizii. De gradul în care acestea sunt dependente sau exercită influenţă, trebuie să se ţină seama şi acest fapt poate creşte complexitatea procesului de luare a deciziilor.

– Incertitudinea:

– deciziile pot fi luate în condiţii de certitudine, când toţi factorii relevanţi sunt cunoscuţi şi toate consecinţele probabile pot fi evaluate sigur;

– deciziile pot fi luate în condiţii de incertitudine, dacă factorii nu sunt cunoscuţi sau consecinţele pot fi afectate de comportamentul uman imprevizibil.

Când incertitudinile sunt inerente programului, este posibilă descrierea lor prin procedee probabilistice (cel mai adesea procese statistice).

– Circumstanţe:

– decizii de oportunitate, luate în mod voluntar pentru exploatarea unei şanse (dezvoltarea unui nou produs, tehnologii, exploatarea unui rezultat, etc.);

– decizii curente referitoare la problemele imediate, curente, dar nu critice. Ele pot fi proactive cu scopul anticipării dificultăţilor, sau reactive, referindu-se la probleme care deja s-au pus;

– decizii de criză, referitoare la probleme majore impuse, cel mai adesea, din afara programului C-D.

– Factorul de timp

– deciziile pot fi luate în condiţii de mai mică sau mai mare urgenţă, în funcţie de circumstanţe.

Reguli de luare a deciziei

Sunt cunoscute patru reguli de bază în luarea deciziilor:

– Regula maxi max (optimistă): Alege opţiunea care prezintă cel mai bun rezultat posibil!

– Regula maxi min (pesimistă, regula câştigului sau regula costului maxi max): Alege opţiunea care are cea mai mare valoare în cazul celui mai slab rezultat!

– Regula regretului (costul oportunităţii): La ce oportunitate renunţi când alegi o direcţie de acţiune în locul altor direcţii? (sau altfel spus: dacă noi decidem asupra unei opţiuni particulare, cât de mult vom regreta din cauză că nu am ales ceea ce părea a fi cea mai bună opţiune dintr-un set particular de circumstanţe?).

– Regula valorii sperate: Alege opţiunea în funcţie de probabilitatea (estimată) ca o situaţie particulară să se producă.

Tehnici de luare a deciziei

Principalele tehnici de luare a deciziilor descrise de teoria deciziei sunt:

– analiza resurse-rezultate;

– matricea deciziilor;

– arborele deciziilor;

– algoritmi de decizie;

– probabilitatea subiectivă;

– analiza Bayesiană;

– programarea lineară;

– modelarea;

– simularea.

Avantajele teoriei deciziei

Teoria deciziei pune la dispoziţie metode de tratare a situaţiilor complexe în condiţii de incertitudine. Abordarea analitică asigură micşorarea pericolului judecăţilor superficiale şi alternativele disponibile sunt evaluate corespunzător.

Analiza resurse-rezultate

Analiza resurse-rezultate este o metodă de evidenţiere a înlănţuirii (succesiunea în ordinea dependenţei) obiectivelor şi prin aceasta să se identifice succesiunea punctelor de luare a deciziilor.

Analiza resurse-rezultate se bazează pe faptul că ceea ce constituie obiectiv (rezultat) pentru un punct de luare a deciziei reprezintă mijloc (resursă) de atingere a unui obiectiv superior pentru punctul superior (imediat ierarhic) de luare a deciziei. Ceea ce pentru o persoană este rezultat, pentru o alta este resursă. Metoda se bazează pe interpretarea lanţului resurse-rezultate.

Matricea deciziilor

Este o metodă de modelare a deciziilor relativ simple. Ea explicitează opţiunile aflate la dispoziţia celui ce ia deciziile, factorii relevanţi pentru decizii şi rezultatele probabile ca urmare a asocierii unei opţiuni cu un anumit factor.

Modul de construire a matricei deciziilor este prezentat în fig. 6.1.

		FACTORI
		F1	F2	F3
O P Ţ I U N I	O1	R11	R12	R13
	O2	R21	R22	R23
	O3	R31	R32	R33
		REZULTATE

Fig.6.1. – Matricea deciziilor

Arborele deciziilor

Deciziile sunt luate adeseori în condiţiile existenţei unei direcţii de acţiune alternative, iar rezultatele acestei direcţii de acţiune sunt nesigure. De asemenea, fiecare acţiune poate afecta acţiunile subsecvente şi aceste efecte probabile trebuie să fie luate în considerare în evaluarea rezultatului final.

Arborele deciziilor este instrumentul de rezolvare a problemelor de luare a deciziilor caracterizate prin interacţiunea incertitudinilor şi succesiuni de decizii alternative (una sau alta). Acesta prezintă anatomia secvenţei de puncte de decizie, interacţiunile dintre acestea determinând ramurile arborelui. Astfel pot fi evidenţiate influenţele asupra deciziilor prezente, rezultate ca urmare a deciziei viitoare.

Etapele construirii arborelui deciziilor sunt:

a) întocmirea listei deciziilor şi incertitudinilor în ordine cronologică;

b) construirea arborelui evidenţiind nodurile de decizie şi nodurile de acţiuni alternative;

c) atribuirea unor parametrii de performanţă ramurilor proprii (probabilitate, cost, profit, etc.);

d) analiza deciziilor în sens invers, de la ultimul nod către nodul primei decizii, evidenţiind parametrii de performanţă.

Modul de construire al arborelui deciziilor este prezentat în fig. 6.2.

Concurenţa intoduce un alt produs

Producţie Nu există concurenţă

experimentală Producţie

de serie

Concurenţa desfăşoară

Programul se desfă- Întrerup programul un program similar

şoară cu succes şase luni Concurenţa nu desfăşoară

un program similar

Desfăşurarea eşuează

Desfăşurarea Concurenţa desfăşoară un program

programului similar

Concurenţa nu desfăşoară un

program similar

Abandonarea Nod de decizie

programului

Concurenţă activă Nod de opţiuni

Concurenţă inactivă

Fig.6.2. – Arborele deciziilor

Algoritmi de decizie

Algoritmii conţin secvenţe de deducţii logice pentru rezolvarea problemei. Ele sunt folosite pentru reducerea problemelor la o serie de operaţii, comparativ mai simple. În acelaşi timp, algortmii indică ordinea în care acestea trebuie desfăşurate. Modul de organizare al algoritmilor de decizie este similar, în principiu, algoritmilor ce stau la baza programelor de calcul.

Probabilitatea subiectivã

Deseori, problema luării uneii decizii impune evaluarea probabilităţii de obţinere a unui anumit rezultat fără ajutorul unor factori obiectivi. Percepţia subiectivă a probabilităţii de realizare a unui eveniment şi alocarea unei anumite probabilităţi acestui eveniment (ex.: 80% şanse ca acesta să se producă) este cunoscută ca probabilitate subiectivă şi este expresia gradului de convingere ca evenimentul să se producă.

Se evidenţiază următoarele caracteristici ale probabilităţii subiective:

– Oamenii au tendinţa să supraestimeze posibilitatea producerii evenimentelor puţin probabile şi să subestimeze această posibilitate pentru cele foarte probabile.

– Oamenii au tendinţa să comită erorile jucătorilor (de cărţi, zaruri, etc.), sau să pronosticheze că un eveniment care nu s-a mai produs de mult este foarte probabil să se producă în viitorul apropiat.

– Oamenii au tendinţa să supraestimeze adevărata probabilitate de producere a evenimentelor care le sunt favorabile şi să subestimeze producerea celor nefavorabile lor.

Tehnica aprecierii probabilităţii subiective se bazează pe următoarele consideraţii:

– Trebuie ţinut seamă de tendinţele prezentate anterior şi încercată minimizarea lor.

– Înţelegând că evaluarea probabilităţii este în mod obişnuit bazată pe experienţă şi că memoria este selectivă, avem tendinţa de a ne amintii mai uşor evenimente plăcute nouă sau care susţin modul de judecată pe care l-am adoptat deja.

– O abordare analitică ,folosind orice experienţă sau alt element disponibil în scopul creşterii obiectivităţii raţionamentelor, evaluând relevanţa fiecărei date pentru situaţia avută în vedere.

Analiza bayesianã

Analiza statistică Bayesiană are scopul transpunerii prezicerilor subiective în grafice cu probabilităţii matematice, în situaţiile în care nu există probabilităţi statistice, deoarece alternativele sunt necunoscute sau nu au fost examinate anterior.

Criteriul lui Bayes afirmă că deciziile luate pe baza observaţiilor, au conseciinţe diferite pentru utilizator, consecinţe denumite generic costuri. Regula lui Bayes constă în partiţia spaţiului observaţiilor în două regiuni, astfel alese încât costul mediu să fie minim. Criteriul lui Bayes este optim, în sensul că nici o strategie nu duce la un cost mai mic.

Statisticile Bayesiene folosesc cea mai bună estimare a unei circumstanţe date, ca şi cum am avea o probabilitate fermă. Aceasta permite ca revizuirea probabilităţilor să poată fi făcută după ce informaţiile viitoare devin disponibile. Rezultatul final al analizei Bayesiene depinde de probabilităţile stabilite anterior. Cu toate că statisticile Bayesiene pot avea o precizie redusă, ca şi folosirea probabilităţilor subiective, acestea trebuie să asigure o structură logică folositoare, care să permită revizuirea probabilităţilor pe măsură ce se obţin informaţii suplimentare referitoare la premisele avute în vedere la luarea deciziei.

Modelarea

Modelul este o reprezentare a realităţii, care evidenţiază legăturile între factorii relevanţi în situaţia dată, iar prin structurarea şi formalizarea informaţiilor referitoare la aceşti factori, prezentarea realităţii se face într-o formă simplificată.

Modelele sunt folositoare şi ajută la:

– creşterea gradului de înţelegere al situaţiei ce determină luarea deciziilor şi al rezultatelor posibile determinate de aceste decizii;

– stimularea noilor raţionamente referitoare la problemă furnizând răsunsuri la întrebările: şi dacă? (what if? – specifice analizei sensibilităţii);

– evaluează direcţii alternative de acţiune.

Modelele pot fi clasificate după cum urmează:

a) concrete sau abstracte – evaluate după gradul de corespondenţă cu realitatea pe care-l are modelul pornind de la replica procesului original până la evidenţierea sintetică a elementelor esenţiale ale procesului original;

b) static sau dinamic – situaţia poate fi descrisă printr-un model static, într-un moment particular, sau printr-un model dinamic în care timpul este un element esenţial şi care examinează procesul în relaţie cu evenimentele trecute şi viitoare.

c) deterministic sau statistic – modelul deterministic foloseşte o singură estimare pentru a reprezenta valoare fiecărei variabile, pe când modelul statistic atribuie variabilelor domenii de valori sub forma distribuţiilor de probabilitate;

d) normative sau descriptive – modelele normative sunt prescriptive în evaluarea soluţiilor alternative şi indică ce ar trebui făcut; modelele descriptive numai descriu soluţiile şi nu încearcă să le evalueze.

Un model se dezvoltă în următoarele etape:

a) Stabilirea obiectivelor modelului impune formularea răspunsului la următoarele întrebări:

– Ce probleme trebuie să rezolve modelul?

– Luarea căror decizii va fi uşurată de acest model?

b) Se stabileşte dacă scopul modelului este:

– să furnizeze soluţii optime problemei (programarea lineară şi arborele deciziilor intră în această categorie);

– să furnizeze soluţii acceptabile sau executabile pentru problema dată (simularea controlului folosirii resurselor şi modelele heuristice intră în această categorie. Modelul heuristic foloseşte procedee empirice sau o formă de încercări – reuşit/ nereuşit – în căutarea soluţiei satisfăcătoare).

c) Se descrie în termeni generali situaţia, astfel că modelul trebuie să reprezinte şi factorii sau variabilele care influenţează această situaţie. Dimensiunea la care modelul va fi deterministic (folosind o singură estimare pentru valoarea variabilelor) sau statistic (utilizând distribuţii de probabilitate) este luată în considerare în această etapă.

d) Se clasifică variabilele care pot fi exogene sau endogene. Variabilele exogene sunt mărimi de intrare independente de model, care acţionează asupra deciziilor. Ele pot fi controlabile sau incontrolabile. Variabilele endogene sunt mărimi de ieşire (rezultate) ale sistemului, care sunt generate de interacţiunea dintre factorii exogeni şi structura deciziei.

e) Se identifică parametrii sau constantele care vor fi încărcate în model şi nu vor varia în perioada de timp studiată sau în domeniul de opţiuni considerat.

f) Se analizează interacţiunile pentru a determina influenţa unui factor asupra altuia, respectiv relaţia cauză– efect. Prin această analiză poate fi obţinut modelul cauză-efect al situaţiei şi aceasta poate servi ca bază pentru modelul matematic.

g) Se construieşte modelul matematic ce conţine setul de simboluri care descriu variabilele de decizie şi legăturile dintre acestea. Calculatoarele electronice sunt folosite când modelul devine prea complex pentru a mai putea fi folosit manual.

Simularea

Simularea este activitatea de construire a modelelor matematice ce reprezintă modul de acţiune al proceselor sau situaţiilor din viaţa reală. Obiectul simulării este explorarea efectului diveselor acţiuni asupra modelului, pentru a deduce ce se va întâmpla în realitate, evitând riscurile aferente încercărilor şi erorilor din viaţa reală.

Modelul reprezintă realitatea, simularea o imită .

Simularea foloseşte modelele logice în tentativa de a imita dinamica situaţiei reale. Modelul de simulare ia forma unei diagrame logice care descrie relaţiile de legătură dintre variabile, fiind utilizat pentru executarea procedurilor descrise de diagrama logică. Etapa următoare este transferul modelului logic într-un limbaj de programare.

Tehnicile de simulare importante sunt:

– simularea stochastică digitală, metoda Monte-Carlo;

– dinamica sistemelor, dinamica industrială;

– simularea deterministă.

Metoda Monte-Carlo

Tehnica Monte-Carlo este folosită când variabilele de la intrarea sistemului au caracteristici aleatorii, dar cu toată natura aleatorie ele pot avea anumite distribuţii. Scopul tehnicii este simularea ocaziilor favorabile, astfel că toate consecinţele posibile sunt evidenţiate înainte ca sistemul să fie încercat în parctică. Numerele aleatoare utilizate în tehnica Monte-Carlo sunt serii de numere, care nu au o lege de distribuţie şi sunt independente unele de altele. Pentru un număr mare de termeni ai seriei, cifrele de la 0 la 9 apar cu frecvenţă egală.

Frecvenţe de apariţie proporţionale cu cele din distribuţiile variabilelor aleatoare de la intrarea sistemului (rezultate din înregistrarea experienţelor trecute) sunt atribuite acestor numere.

Dintre ele, prin metodele stabilite de modelul logic ales, se pot selecta valorile corespunzând evenimetului ce trebuie simulat.

Dinamica sistemelor

Dinamica sistemelor sau dinamica industrială, studiază caracteristicile de reacţie (legătură inversă) ale activităţii industriale, arătând cum structuri, politici şi momente de decizie influenţează rezultatele. Ea simulează interacţiunile între fluxurile de informaţii,mijloacele financiare, comenzi, personal şi dotări din firmă, sector industrial sau economie naţională.

Sistemul economico-social este considerat ca un sistem automat (aplicându-se prin analogie conceptele şi teoriile dezvoltate pentru acesta). Se iau decizii ce determină acţiuni, iar acţiunile determină rezultate. Rezultatele sunt aduse la cunoştinţa celui ce ia decizii, constituind baza viitoarelor decizii. Între momentul luării deciziei şi momentul începerii acţiunii, între momentul începerii şi cel al terminării acţiunii, între momentul terminării acţiunii şi cel al obţinerii rezultatelor, etc., apar întârzieri şi informaţiile referitoare la fiecare dintre aceste acţiuni pot fi distorsionate.Sistemul va avea proprietăţi diferite de cele ce ar rezulta din însumarea proprietăţilor elementelor din compunere, de aceea el trebuie văzut ca un înteg şi nu ca o colecţie de părţi.

Simularea deterministă

Simularea deterministă este folosită în luarea deciziilor cerute de calculul precis al resurselor necesare pentru obţinerea unor rezultate şi respectarea termenului prevăzut pentru aceasta în condiţiile unui nivel al resurselor (intrărilor) cunoscut.

Simularea ajută la evaluarea efectelor diverselor decizii, sau a regulilor de luare a deciziilor. Ea exclude incertitudinile prezente în viaţa de zi cu zi din considerente de utilitate, claritate şi folosire lesnicioasă.

Programarea lineară

Programarea lineară este o abordare matematică pentru rezolvarea problemelor în care interacţionează mai multe variabile şi este necesară folosirea unor resurse limitate pentru obţinerea unor rezultate optimizate. Programarea lineară este un model de decizie în condiţii de certitudine, constrângerile afectând alocarea resurselor pentru utilizări aflate în competiţie. Modelul analizează lista acţiunilor ale căror rezultate sunt cunoscute cu certitudine şi alege combinaţiile de acţiuni care vor optimiza rezultatele (costuri minime, performaţe maxime).

Rezolvarea problemei luării deciziei (deciziilor) prin programarea lineară implică următoarele:

– Formularea obiectivelor – numite funcţii de obiectiv;

– Determinarea principalelor relaţii de legătură (în particular restricţiile);

– Formularea ecuaţiilor, respectiv construirea modelului – este partea cea mai dificilă;

– Determinarea alternativelor fezabile – cel mai adesea într-o abordare pas cu pas. Procesul începe cu o soluţie fezabilă care se încearcă dacă este soluţia optimă în raport cu obiectivele şi continuă în etape succesive până la optimizarea soluţiei.

Teoria cozilor

Teoria cozilor (teoria şirurilor de aşteptare) foloseşte procedee matematice pentru descrierea cozilor de oameni, materiale şi activităţi în scopul găsirii celei mai bune variante de planificare a secvenţei de evenimente, evitând gâtuirile.

Teoria cozilor este aplicată unor probleme de tipul congestiei circuitelor telefonice, aeroporturilor sau porturilor. Poate fi utilă şi la planificarea programelor ample de cercetare ştiinţifică.

Sistemele cu cozi au trei caracteristici:

– Sosirea rezultatelor sau a clienţilor. Modul de sosire poate fi deterministic sau cunoscut ca în sistemele cu întâlnire, sau aleatoriu ca în sistemele supermagazin – la care el este descris de distribuţii de probabilităţi. Unităţile pot sosi singular sau grupat, iar momentul sosirii poate fi constant sau variabil.

– Disciplina cozii. Rezultatele sau clienţii pot fi strict distribuiţi în rând şi servirea poate fi de tipul primul venit – primul plecat (FIFO), ultimul venit – primul plecat (LIFO), sau aleatorie. Constrângerile sistemului limitează dimensiunea cozii, iar în cazul mai multor cozi este posibil saltul de la una la alta.

– Mecanismul servirii. Poate fi orice număr de servere sau puncte de servire şi ele se pot diferenţia prin viteza de servire, tipul clienţilor sau rezultatelor ce sunt servite.

Scopul teoriei cozilor este optimizarea nivelului de servire corelat cu numărul cererilor de servire formulate.

Mijloacele de minimizare a întârzierilor în servire şi implicit a diemnsiunii cozii, vor trebui să fie operante la un nivel acceptabil al costurilor. Este necesar a se avea în vedere constrângerile fizice şi cele datorate costurilor, elemente ce limitează capacitatea sistemului de a creşte viteza de servire a cozii.

Deşi teoria cozii este avantajoasă într-un număr limitat de tipuri de aplicaţii, ea se dovedeşte mult mai flexibilă ca tehnica de simulare, pentru categorii largi de procese.

Analiza ABC

Analiza ABC (analiza concentrării sau analiza Pareto) este clasificarea unei mulţimi de elemente (rezultate, activităţi, clienţi, etc.) în trei grupe:

A = foarte important;

B = destul de important;

C = nesemnificativ de important.

Conceptual, analiza ABC se bazează pe legea Pareto, lege empirică ce descrie tendinţa unui procent mic din numărul elementelor de a fi foarte importante pentru 80% din proces (activitate). Legea mai este cunoscută ca regula 80/20 sau, neînsemnaţi mulţi, critici puţini, şi pare a avea un caracter general.

Analiza ABC identifică procentul de 20% critic (activităţi, oameni, materiale etc.) asupra căruia managementul trebuie să se concentreze pentru îmbunătăţirea eficienţei (analiza concentrării).

Identificarea şi analiza restului de 80% din categoriile B şi C impune adoptarea unor atitudini manageriale diferenţiate pentru acestea.

Clasificarea elementelor în cele trei categorii se face prin adoptarea unor criterii de clasificare şi pe baza punctajului (scorului) obţinut de fiecare element.

Următoare etapă este analiza caracteristicilor fiecărei grupe, şi adoptarea atitudinilor manageriale conform importanţei relative a fiecărei grupe.

Analiza sensibilităţii

Analiza sensibilităţii (alt termen: analiza de sensivitate) studiază ipotezele cheie (sau calculele cheie) pe care se bazează deciziile manageriale în scopul programării rezultatelor obtenabile, pentru fiecare decizie. Ea este tehnica şi dacă? care măsoară cât de mult se va modifica rezultatul faţă de cel prognozat de modelul de decizie în cazul schimbării unor parametrii (premize, condiţii).

Analiza sensibilităţii presupune următoarele etape:

a) Întocmirea listei de factori (parametrii) cheie.

b) Atribuirea celor mai probabile valori fiecăruia din aceşti factori şi pe această bază se prognozează efectul variaţiei valorii acestor factori, toţi odată sau succesiv.

c) Se întocmeşte lista rezultatelor obtenabile pe baza diferitelor

alternative şi se face o apreciere subiectivă a probabilităţii de realizare a fiecăruia.

d)Se trag concluziile referitoare la acţiunile ce trebuie întreprinse pentru îmbunătăţirea rezultatelor.

Analiza sensibilităţii indică domeniile în care modificările pot avea cel mai mare impact asupra rezultatelor.

Analiza în reţea

Analiza în reţea este o tehnică de planificare şi control al programelor (proiectelor) complexe. Ea analizează părţile componente ale programului şi atribuie relaţii de legătură fiecarui eveniment. Rezultatul analizei este reprezentat grafic sub forma unei reţele de evenimente şi activtăti.

a) eveniment – etapă a programului în care toate activităţile precedente au fost îndeplinite, şi de la care încep activităţile viitoare;

b) nod – reprezentare grafică (cerc, dreptunghi, pătrat, etc.) a

unui eveniment, îndeplinirea şi/ sau lansarea unei sarcini, într-un anumit moment.

c) activităţi – vectori care leagă evenimentul de începere de cel de finalizare, cu indicarea duratelor şi/ sau resurselor ce vor fi necesare.

Construirea reţelei implică respectarea unor reguli:

– Toate activităţile trebuie să fie legate la evenimentul final (prin intermediul reţelei); nu se admit evenimente izolate.

– Pentru evitarea apariţiei evenimentelor izolate sau pentru evidenţierea unei interdependenţe ce nu consumă timp sau resurse, între două evenimente se pot construi activităţi fictive.

– Activităţile paralele nu pot avea aceleaşi evenimente de începere şi terminare (se crează confuzii!).

– Buclele închise nu sunt permise Evenimentul de începere nu poate fi şi eveniment de terminare a programului (proiectului).

– Un eveniment poate avea două sau mai multe activităţi precedente şi două sau mai multe activităţi viitoare dacă nici una din activităţile viitoare nu începe înainte ca toate activităţile precedente să fi fost realizate.

Tehnicile de analiză în reţa sunt:

– drumul critic – metoda evidenţiază activităţile critice pentru îndeplinirea programului din cauza lipsei rezervei de timp. Ramurile ce înglobează activităţi cu rezerva de timp zero, constituie drumuri critice;

– PERT (prognozează, evaluează, revizuieşte) – metoda consideră incertă durata de îndeplinire a unei activităţi şi de aceea ia în considerare trei estimări:

m – cea mai probabilă durată de desfăsurare a activităţii;

a – optimă (cea mai scurtă);

b – pesimistă (cea mai lungă)

– activităţile pe nod – reprezintă o alternativă a modului de construire a reţelei, în care activităţile sunt evidenţiate în noduri, iar vectorii, indică numai precedenţa logică.

– alocarea resurselor – analiza duratelor de realizare a activităţilor poate fi folosită ca punct de plecare în analiza resurselor: numărul de oameni necesari pentru fiecare activitate corelat cu resursele materiale necesare – dotări, spaţii, etc.

Principalul avantaj al analizei în reţea este evidenţierea interdependenţelor între toate activităţile unui program sau proiect mare.

Diagramele Gantt (diagrama de bare) pot fi utilizate împreună cu analiza în reţea pentru evidenţierea grafică a unui anumit aspect: momentele de începere/ terminare şi durata activităţii, resursele necesare pentru realizarea unei activităţi, etc.

Analiza riscului

Analiza riscului estimează pericolele ce pot împiedica sau compromite rezultatele unei activităţi, în special în cadrul programelor de investiţii imateriale din categoria cercetare-dezvoltare. Rezultatele se exprimă în general prin valoarea netă prezentă, iar acţiunea factorilor de risc poate diminua această valoare în perioada de timp analizată şi compromite capacitatea de recuperare a investiţiei făcute prin valorificarea rezultatelor.

Tehnicile obişnuite pentru analiza riscului sunt:

– estimarea pe trei niveluri – asemănătoare analizei sensibilităţii, ea realizează estimarea riscului în cele mai favorabile condiţii, în cele mai defavorabile condiţii şi în condiţiile cele mai probabile;

– valoarea aşteptată este o prognozare bazată pe medierea ponderată a probabilităţii de producere a factorilor de risc.

Examinarea critică

Examinarea critică foloseşte o abordare interogativă pentru a determina ce? cum? când? unde? şi cum? o activitate duce la rezultatul aşteptat şi cine? face aceasta (fig.6.3.)

		CAUZE	ALTERNATIVE POSIBILE	REVIZUIREA SCOPULUI
CE?	ce se face acum?	De ce se face aceasta?	Ce altceva poate fi făcut?	Ce ar trebui să fie făcut?
CUM?	cum se face aceasta?	De ce în acest mod?	Cum altceva poate fi făcut?	Cum ar trebui să fie făcut?
CÂND?	când se face aceasta?	De ce în acest moment?	Când altceva poate fi făcut?	Când ar trebui să fie făcut?
UNDE?	unde se face aceasta?	De ce în acest loc?	Unde altundeva poate fi făcut?	Unde ar trebui să fie făcut?
CINE?	cine face aceasta?	De ce această persoană?	Cine altcineva poate face aceasta?	Cine ar trebui să facă aceasta?

Fig.6.3. – Matricea interogativă

Analiza matricei trebuie să evidenţieze cea mai bună variantă de realizare a activităţii

Bibliografie la cap. 6

B1. COOKE S. and SLACK N. – Making Management Decision, Prentice – Hall London 1984

B2. ACKOFF R.L. and SASIENI M.W. – Fundamentals of Operational Research, Wiley, N.Y. 1986

B3. LOCKYER K.G. – Critical Path Analysis, Pitman, London 1991

B4. ARMSTRONG M. – A handbook of management techniques, Kogan Page Ltd. London 1993

Faze următoare Înapoi programe Înapoi managementul C-D Înapoi