Promovarea metodelor moderne de project management

în activitatea de C-D din România

Acţiuni pilot de promovare / implementare

a metodelor moderne de project management

în activitatea de C-D

Colectiv de elaborare:

Ing. Radu Enescu

Partea I, Partea a III-a, responsabil de lucrare

Dr. ing. Ioan Sandu Lazăr

Ing. Alexandru Butu

Ing. Ioan Aristotel

Ing. Nicuşor Dobre

Partea a II-a

(nu este prezentată pe CD)

Dr. ing. Mario Duma

Ing. Adriana Vasilescu

Contribuţii

CUPRINS

CUVÂNT ÎNAINTE............................................................................................................... 3

OBIECTUL FAZEI................................................................................................................. 5

PARTEA ÎNTÂI

ÎNDREPTAR METODOLOGIC PENTRU APLICAREA

PROJECT MANAGEMENTULUI ÎN ACTIVITATEA

DE CERCETARE DEZVOLTARE................................................................................... 7

1. INTRODUCERE............................................................................................................... 7

2. OBIECTIVELE PROIECTULUI; TEMA DE CERCETARE...................................... 8

2.1. Rezultatele................................................................................................................ 8

2.2. Factorii de succes..................................................................................................... 8

2.3. Satisfacţia................................................................................................................. 9

2.4. Redactarea temei de cercetare................................................................................ 10

3. PARTICIPANŢII LA PROIECT; ORGANIZAREA PROIECTULUI......................... 11

3.1. Clientul proiectului................................................................................................... 11

3.2. Managerul proiectului.............................................................................................. 11

3.3. Echipa proiectului.................................................................................................... 13

4. MEDIUL EXTERIOR PROIECTULUI.......................................................................... 14

4.1. Aspecte generale privind mediul exterior proiectului................................................. 14

4.2. Clientul proiectului................................................................................................... 15

4.3. Conflicte în legătură cu mediul exterior..................................................................... 15

5. DESFĂŞURAREA PROIECTULUI............................................................................. 16

5.1. Începerea proiectului.............................................................................................. 17

5.2. Formularea şi încheierea contractului de proiect...................................................... 18

5.3. Alcătuirea şi organizarea echipei de proiect............................................................. 20

5.4. Planificarea factorilor de succes.............................................................................. 20

5.5. Planificarea execuţiei proiectului şi contractarea sarcinilor parţiale............................ 27

5.6. Carta Proiectului.................................................................................................... 28

5.7. Execuţia proiectului................................................................................................ 29

5.8. Analiza factorilor de succes.................................................................................... 32

5.9. Finalizarea proiectului............................................................................................. 39

5.10. Arhivarea proiectului............................................................................................. 41

6. ÎN LOC DE CONCLUZII................................................................................................ 41

7. BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................. 43

PARTEA A DOUA

IMPLEMENTĂRI EXPERIMENTALE............................................................................. 45

Programul Naţional de Traductoare şi Senzori

1. Baza de date şi programe pentru organizarea, fundamentarea şi urmărirea valorificării cercetării şi dezvoltării tehnologice în domeniul senzorilor şi traductoarelor....................... 46

2. Supraveghetor de mişcare (Tip SM1000-A)...................................................... 89

ANEXĂ: Fişa transfer tehnologic.................................................................................... 105

PARTEA A TREIA

Constatări Şi consideraţii rezultate

din experimentarea efectuată...................................................................... 108

CUVÂNT ÎNAINTE

În fond, de ce Project Management? Ce aduce nou, sau suplimentar, PM în raport cu modul de lucru obişnuit, bine cunoscut de către toţi şefii de proiecte, responsabilii de lucrări, coordonatorii de acţiuni şi activităţi din România?

Întâi, două precizări:

1. În metodologia de PM, nu este vorba neapărat numai despre aspecte noi, dar sunt aspecte puse la un loc, sistematizate. PM oferă un punctaj de control, un check-list, cuprinzând probleme (multe dintre ele - fie şi cunoscute), ce trebuie avute în vedere şi urmărite în mod permanent.

2. În PM, unele probleme sunt de interes general, fiind valabile pentru orice fel de proiect, activitate. Altele - importante - se referă în mod special la problemele ce apar atunci când proiectul nu se desfăşoară într-o singură entitate structurală (colectiv, laborator, institut, societate comercială etc.), ci el trebuie să fie realizat şi urmărit în cadrul unor structuri organizatorice diverse, fără a încălca - ci chiar implicând, folosind - prerogativele, responsabilităţile, interesele entităţilor structurale.

Deci, ce este PM?

Se consideră că este o metodă. Preferăm să spunem că PM este o concepţie, o filosofie, un stil de abordare a problemelor şi de coordonare a activităţilor.

PM poate fi cel mai bine definit prin negaţia sa:

PM este opusul lui “văzând şi făcând”.

În PM, totul este:

· prevăzut (cât se poate), definit, analizat, pregătit, prevenit;

· corelat, între diferitele componente, părţi, echipe, activităţi, categorii de resurse;

· disecat pe termene intermediare;

· “documentat” (scris în documente);

şi, în primul rând şi în mod permanent:

orientat spre scop,

spre client,

spre utilitate.

Iar scopul: să fie definit cât mai concret, în conţinut, cantitativ şi în timp.

Totodată, PM îmbină latura pragmatică, utilitară, cu cea subiectiv - umană; îmbină activitatea în echipă cu responsabilitatea şi satisfacţia personală a fiecărui participant.

În PM, desfăşurarea este permanent în vizor; “se corectează tirul”, refăcând planificarea, eşalonările şi alocările de resurse, pentru luarea în considerare, pe parcurs, a elementelor neprevăzute şi a abaterilor apărute, urmărind respectarea obiectivelor, a termenelor şi a costurilor, sau prevenind şi convenind asupra modificărilor devenite necesare.

Obiectul fazei

Faza “Acţiuni pilot de promovare / implementare a metodelor moderne de project-management în activitatea de C&D”, realizează, în conformitate cu recomandările din procesul-verbal al comisiei de recepţie pentru faza precedentă:

- un ghid metodologic general de project management, pentru specificul activităţii de cercetare-dezvolare, care formează obiectul părţii I a documentaţiei de faţă;

- experimentarea implementării acestui ghid metodologic la 2 teme. Recomandarea comisiei s-a referit la teme “care încep în 1996 sau se dezvoltă semnificativ în 1996, cu abordarea în 1995 a primei faze din metodologia de project management - carta proiectului”.

Problema stabilirii obiectului primelor abordări de project management a fost şi este delicată şi dificilă, sub multiple aspecte, ce ţin de inevitabile susceptibilităţi în sfera persoanelor, a institutelor şi a forurilor ce au iniţiat şi au girat desfăşurarea de până în prezent a lucrărilor respective.

Totodată, project managementul se potriveşte la “proiecte” (teme) sau programe având obiective foarte clar şi precis conturate.

Alegerea, drept obiect al implementării experimentale, a Programului Naţional de Traductoare şi Sensori şi a unor componente ale acestuia, constituie un început, care se propune să fie analizat, în primul rând, ca atare: ca un început. Luat ca program, PNTS este mult prea vast pentru a constitui o aplicaţie ideală a project managementului. De aceea, executantul a ales două aplicaţii limitate din cadrul programului, dintre care una ţine de conducerea de ansamblu a acestuia. Se face precizarea, pentru ambele, că este vorba despre aplicaţii deja realizate, în 1995 sau anterior. Pe de o parte, situaţia este grevată de tentaţia de a turna în tiparele project managementului informaţie deja existentă şi în limitele existenţei acesteia, iar pe de altă parte, devin mai pregnante evidenţierile de diferenţe de rezultate obţinute, între abordarea de până acum şi abordarea conform project managementului (cu rezerva, evidentă, că şi până în prezent s-a lucrat în baza unor metodologii ce au multe puncte comune cu project managementul).

Rezultatele obţinute sunt prezentate în partea a doua a documentaţiei.

PARTEA ÎNTÂI

ÎNDREPTAR METODOLOGIC PENTRU APLICAREA PROJECT MANAGEMENTULUI ÎN ACTIVITATEA DE CERCETARE DEZVOLTARE

1. INTRODUCERE

În faza anterioară au fost prezentate pe larg elementele definitorii, metodele şi modelul conceptual al project-managementului.

Următoarele elemente trebuie avute în vedere, considerând proiectele ca părţi (subseturi) ale programelor de cercetare-dezvoltare.

a) Obiectivele proiectului:

- rezultate

- factori de succes (calitate, timp, costuri);

- satisfacţia (clienţilor, membrilor echipei, managerului proiectului).

b) Participanţii la proiect:

- clienţii proiectului;

- echipa proiectului;

- managerul proiectului.

c) Mediul exterior proiectului:

- colaboratori;

- concurenţi.

d) Desfăşurarea proiectului (termene, etape, durată, structură).

Punctele “a”, “b”, “c” reprezintă etapele de definire şi structurare a proiectului, iar “d” reprezintă etapa de desfăşurare a proiectului.

Conţinutul acestei etape se subdivide în subetape, care la rândul lor au obiective, participanţi, mediu, desfăşurare şi aşa mai departe, până la ultimul detaliu.

Cele de mai sus sugerează un model conceptual arborescent, adică toate activităţile de desfăşurat sunt detaliate pe niveluri succesive, în ordinea logică a ceea ce trebuie realizat, pe grupe de activităţi şi obiective, subactivităţi şi subobiective etc. (aşa cum un arbore îşi desface din tulpină coroana în ramuri până la ultimele frunze).

Metodologia de aplicare a project managementului în activitatea de cercetare se bazează pe acest model conceptual.

2. OBIECTIVELE PROIECTULUI;

TEMA DE CERCETARE

Stabilirea obiectivelor proiectului se face prin definirea temei de cercetare.

Conţinutul temei de cercetare, în mod obligatoriu, trebuie să cuprindă:

2.1. Rezultatele

Acest capitol descrie ceea ce trebuie obţinut în cadrul proiectului, obiectivul proiectului.

2.2. Factorii de succes

2.2.1. Elementele definitorii pentru calitate

Stabilirea corectă a acestora este extrem de importantă. Pot fi întâlnite două situaţii:

a. clientul proiectului defineşte obiectivele şi cerinţele de calitate;

b. clientul proiectului stabileşte obiectivele proiectului, fără a fi în măsură să stabilească şi elementele definitorii pentru calitate.

Definirea performanţelor calitative trebuie să ţină seama de existenţa a 3 niveluri de aşteptare din partea clientului:

Nivelul 1 (implicit)

- reprezintă performanţele minim acceptabile în prezent pentru respectivul obiectiv, fără de care acesta nu este viabil.

Nivelul 2 (explicit)

- reprezintă opţiuni disponibile în oferta obişnuită, ce pot fi selectate de client prin compararea caracteristicilor, specificaţiilor, normelor şi standardelor, îndeplinite sau nu de această ofertă.

Nivelul 3 (latent)

- reprezintă caracteristici noi, pe care nici o ofertă nu le are, de multe ori răspunzând unor nevoi neconştientizate ale clientului, dar care, odată manifestate, pot deveni factori de succes.

În marea majoritate a cazurilor, activitatea de cercetare-dezvoltare este cea care poate da răspunsul aşteptat, corespunzător nivelului latent.

Factorii de calitate specificaţi în tema de cercetare trebuie să cuprindă:

- elementele corespunzătoare Nivelului 2 şi Nivelului 1 prin formulare explicită, respectiv implicită, când se face referire la standarde, norme etc. Altfel spus, Nivelul 1 reprezintă caracteristicile de bază obligatoriu de îndeplinit (ex.: un automobil trebuie să aibă roţi, frâne, motor etc.), iar Nivelul 2 - caracteris-ticile pe care clientul doreşte să le obţină în procesul său de selecţie a ofertei (tipul anvelopelor, eficienţa frânelor, puterea motorului, consum, preţ etc.);

- elementele corespunzătoare Nivelului 3 trebuie să fie formulate explicit, atât cât este posibil. Un element corespunzător nivelului 3 poate să fie o cerinţă mult mai complexă decât simpla specificare a ceva ce depăşeşte cerinţele corespunzătoare nivelului 2 (mai bun, mai uşor, cel mai uşor etc.). Acesta va fi definit cât se poate de clar, fără ambiguităţi, iar evaluarea lui se va face prin metode reproductibile.

2.2.2. Timp

Acest factor de succes poate fi formulat în două moduri:

- durata de desfăşurare a proiectului;

- data (limită) la care se doreşte finalizarea proiectului.

2.2.3. Costuri

Acest factor trebuie formulat într-o manieră clară, conţinând:

- cheltuielile antecalculate (devizul, bugetul de cheltuieli) al proiectului;

- resursele disponibil alocabile din partea clientului.

Suportarea cheltuielilor cade totdeauna în sarcina clientului (direct sau indirect), concept ce trebuie să ţină seama de faptul că, în desfăşurarea proiectului, participanţii au dubla calitate, client-furnizor, în fazele intermediare, cu excepţia ultimului client, care este beneficiarul proiectului.

Cheltuiala suportată de acesta reprezintă o investiţie ce trebuie recuperată prin capitalizări, amortizări etc.

De aceea, este necesară includerea aici şi a cerinţelor legate de recuperarea investiţiei sau, altfel spus, de valorificarea rezultatelor obţinute în cadrul proiectului. Modul de prezentare a acestui factor de succes poate fi atât temporal (durata de recuperare a investiţiei), cât şi valoric (valoare obtenabilă prin vânzarea rezultatelor, eficienţa investiţiei ca raport între profitul realizat şi valoarea ei etc.).

2.3. Satisfacţia

Acest factor de succes se referă exclusiv la procesul de cooperare a tuturor participanţilor: client, manager şi echipa proiectului, fără a uita impactul social.

Fiecare dintre participanţi are propria măsură a satisfacţiei, de multe ori - în contradicţie cu ceilalţi:

- clientul: - obiectivul proiectului;

- costuri;

- termene, durată;

- valorificare;

- impact social;

- prezentare şi publicitate;

- aspecte ecologice;

- respectarea legilor, a moralei.

- managerul proiectului: - calitate;

- costuri;

- preţuri;

- profit;

- eficienţă;

- productivitate;

- valorificare.

- membrii echipei: - rezultate profesionale;

- câştiguri băneşti;

- recunoaştere socială;

- călătorii;

- instruire.

Cu cât mulţumirea participanţilor la proiect va fi mai mare, cu atât mai mult, în final, rezultatul va fi dorit şi acceptat.

Unele dintre elementele prezentate mai sus sunt formulate explicit în tema de cercetare (caracteristicile definite de client, costuri, valorificare, aspecte ecologice etc.); altele rezultă pe măsura desfăşurării proiectului (călătorii, instruire, rezultate sociale etc.)

2.4. Redactarea temei de cercetare

Stabilirea obiectivelor proiectului, a factorilor de succes şi satisfacţie şi înscrierea lor în tema de cercetare se face având în vedere următoarele:

- formularea lor trebuie să fie clară, fără ambiguităţi, în scris;

- să asigure motivarea (şi satisfacţia, prin atingerea lor) a tuturor participanţilor la proiect;

- să asigure reprezentări unitare asupra obiectivelor proiectului, pentru toţi participanţii.

Clientul proiectului îşi cunoaşte obiectivele şi le poate descrie cât mai clar, dar formularea temei de cercetare este un proces interactiv şi iterativ, la care participarea unui mare număr de specialişti cu diferite profesii este posibilă şi dezirabilă (în funcţie de amploarea şi complexitatea proiectului). Într-o abordare prin metodele ingineriei concurenţiale, participarea multidisciplinară la definirea temei de cercetare este obligatorie.

3. PARTICIPANŢII LA PROIECT;

ORGANIZAREA PROIECTULUI

Organizarea proiectului se va face în concordanţă cu desfăşurarea arborescentă, enunţată anterior; ea este subordonată integral obiectivelor proiectului, nesuprapunându-se structurilor organizatorice existente (institute, laboratoare etc.), dar ţinând seama de relaţiile şi interacţiunea cu acestea.

Organizarea proiectului implică, de cele mai multe ori, o echipă multidisciplinară, scopul acesteia fiind de a face “odată şi bine, ce doreşte clientul”.

3.1. Clientul proiectului

Aşa cum am mai spus, clientul proiectului este persoana (juridică, fizică) din interiorul sau exteriorul organizaţiei proprii proiectului (manager şi echipa de proiect), care stabileşte obiectivul proiectului şi încheie contractul de proiect.

După cum s-a mai spus, de asemenea, el poate avea dubla calitate de furnizor-client, cu excepţia clientului final, care este beneficiarul proiectului.

Acest concept indică o structurare a relaţiilor furnizor-client în cadrul echipei proiectului, structurare rezultată din dezvoltarea arborescentă a obiectivelor intermediare din obiectivele proiectului.

Din momentul lansării proiectului şi până la încheierea lui, calitatea de client este menţinută doar de beneficiarul proiectului.

Ceilalţi membri ai echipei proiectului dobândesc sau pierd această calitate pe măsura desfăşurării proiectului.

3.2. Managerul proiectului

Managerul proiectului are întreaga responsabilitate a realizării proiectului. El planifică, organizează, coordonează, implică şi evaluează activităţile şi resursele necesare realizării proiectului. El conduce echipa proiectului. De asemenea, el trebuie să aibă capacitatea de a se manifesta ca lider, stabilind strategia realizării proiectului, să îşi asume riscurile specifice activităţii cu caracter novator (şi chiar capacitatea de a transforma eşecurile în viitoare succese). Liderul trebuie să se facă înţeles, în deciziile şi iniţiativele sale, de echipa de proiect, înţelegere ce nu înseamnă întotdeauna acceptare, dar tocmai aceasta este premiza realizării inovării. El trebuie să depăşească proba credibilităţii şi, odată comunicate obiectivele, fiecare membru al echipei să se poată simţi autorizat să aibă iniţiative. Activitatea lui comportă o pronunţată componentă de moderator, sesizând şi armonizând contradicţiile ce se pot manifesta între membrii echipei sau între aceştia şi client. Toate acestea presupun şi un specialist de marcă, confirmat prin rezultatele anterioare, rezultate cunoscute şi recunoscute de comunitatea ştiinţifică din care face parte.

Rezumând, managerul proiectului trebuie să fie, în acelaşi timp:

- manager;

- lider;

- specialist;

- om de afaceri, economist;

- om de relaţii etc., etc.

Aceleaşi cerinţe trebuie să fie îndeplinite, într-o măsură mai mare sau mai mică, şi de managerii subproiectelor (subtemelor) derivate din structura arborescentă a proiectului.

Pentru conducerea proiectelor mari sau foarte mari, se poate avea în vedere un consiliu de administraţie al proiectului sau chiar angajarea unei societăţi specializate, capabilă să conducă proiectul, cu defalcarea corespunzătoare a competenţelor şi responsabilităţilor.

Managerul proiectului este selectat, numit, angajat de clientul proiectului.

Selectarea, numirea, angajarea managerilor de subproiect trebuie să intre în competenţa şi responsabilitatea exclusivă a managerului proiectului.

Responsabilităţile managerului de proiect cuprind şi următoarele activităţi:

- precizează principiile de colaborare în cadrul proiectului;

- stabileşte modul de comunicare între membrii echipei de proiect în cadrul proiectului;

- prin transparenţa informaţiilor, creează un climat de încredere;

- stabileşte responsabilităţi, competenţe şi ierarhii în cadrul echipei de proiect, job-description pentru fiecare membru al echipei.

Este extrem de importantă promovarea comunicării în cadrul echipei de proiect. Fiecare membru al echipei doreşte să ştie care este contribuţia sa şi care este contribuţia celorlalţi membri ai echipei, care sunt punctele tari şi punctele slabe ale fiecărui membru. Pentru aceasta, managerul proiectului organizează:

- discuţii personale cu membrii echipei;

- discuţii periodice în legătură cu evoluţia proiectului;

- discuţii cu persoanele cheie din afara structurii organizatorice a proiectului;

- rapoarte regulate ale membrilor echipei privind rezultatele obţinute la termenele stabilite;

- rapoarte privind stadiul şi evoluţia proiectului;

- reguli cu privire la desfăşurarea discuţiilor, referitoare la proiect, reguli convenite cu echipa de proiect;

- instaurarea unui cod de comportare-conduită pentru evitarea şi atenuarea conflictelor în cadrul echipei sau în relaţiile cu clientul.

3.3. Echipa proiectului

Echipa proiectului este un grup de persoane (fizice sau juridice) cu următoarele caracteristici:

- este structurată funcţional;

- are obiective comune;

- există raporturi de reciprocitate intense;

- are o formă specifică de lucru;

- există o afinitate relativ ridicată;

- membrii săi recunosc şi îşi manifestă apartenenţa la echipă (spirit de echipă).

Organizarea echipei de proiect, stabilirea componenţei, a competenţelor, responsabilităţilor, legăturilor, modului de circulaţie a informaţiei, este sarcina managerului de proiect.

La începutul fiecărui proiect, de multe ori, se manifestă puncte de vedere diferite. Diferenţele de opinii ale membrilor echipei de proiect se pot manifesta în legătură cu:

- atitudinea faţă de obiectivele proiectului;

- atitudinea faţă de contractul de proiect;

- nivelul de informare;

- mediul personal;

- evaluarea propriilor atitudini, comportament;

- experienţe anterioare în domeniul proiectelor (cercetării-dezvoltării);

- competenţă, nivel de instruire şi informare util proiectului.

Este sarcina managerului proiectului să modereze aceste diferenţieri odată cu alcătuirea echipei de proiect, el trebuind să creeze condiţiile pentru îndeplinirea următoarelor cerinţe:

- membrii echipei de proiect să se cunoască personal, evident, fiind inclus şi managerul proiectului. Pentru proiectele mari, echipa de proiect compunându-se din mai multe echipe, cerinţa trebuie îndeplinită cel puţin la nivelul conducătorilor acestora;

- cunoaşterea nevoilor, speranţelor, motivaţiei ce caracterizează pe fiecare membru al echipei, care sunt opiniile acestuia în legătură cu obiectivele şi organizarea proiectului;

- transparenţa tuturor informaţiilor în legătură cu proiectul pentru membrii echipei de proiect.

O echipă nu se constituie printr-o decizie administrativă. Ea devine echipă printr-un proces de formare, care, de cele mai multe ori, este realizat în desfăşurarea proiectului, în cadrul dinamicii grupului. Etapele acestui proces sunt:

- forming: membrii echipei se cunosc între ei şi managerul echipei stabileşte regulile de interacţiune;

- storming: se delimitează competenţele şi responsabilităţile, se stabileşte ierarhia autorităţii membrilor echipei. Managerul echipei trebuie să modereze şi să ţină sub control posibilele conflicte. Procesele pot avea caracter selectiv, ducând la înlocuirea unor membri ai echipei;

- norming: prin lucrul în echipă se identifică valori comune şi se dezvoltă şi manifestă spiritul de înţelegere;

- performing: membrii echipei desfăşoară o activitate eficientă în cadrul proiectului, cu rezultate ce pot fi constatate;

- ending: obiectivele echipei au fost atinse, membrii echipei se despart, se face bilanţul activităţii, cu evidenţierile şi criticile respective, se reflectează asupra evoluţiei proiectului.

Durata fazelor este diferită de la caz la caz, ea fiind subordonată planificării proiectului. Rolul managerului de proiect în scurtarea primelor trei faze este hotărâtor pentru eficienţa activităţii echipei. De multe ori, diferenţele de opinii, aparent datorate unor probleme de conţinut, sunt datorate disputelor cu privire la rolurile jucate de fiecare membru în echipa de proiect. De asemenea, este foarte important pentru membrii echipei de proiect să cunoască cu precizie competenţele şi responsabilităţile managerului de proiect, precum şi care sunt funcţiile fiecăruia în cadrul proiectului.

4. MEDIUL EXTERIOR PROIECTULUI

4.1. Aspecte generale privind mediul exterior proiectului

Mediul exterior proiectului conţine toate procesele şi resursele ce nu aparţin proiectului, dar care îl pot influenţa.

Factorii de influenţă se împart în trei categorii:

- Persoane sau grupe de persoane ce pot influenţa în mod direct sau indirect participanţii la proiect.

- Structuri ce interacţionează cu structura organizatorică a proiectului. Prin aceasta se înţeleg structuri organizatorice şi administrative ce participă cu personal sau resurse la realizarea proiectului (ex.: laboratoare, secţii dintr-un institut sau chiar mai multe institute la un mare proiect interdisciplinar), sau condiţionează acceptarea rezultatelor proiectului (ex.: verificări metrologice, ecologice etc.).

- Resurse (mijloace financiare, materiale etc.) ce provin sau pot fi obţinute sau consumate în exteriorul proiectului (în afara celor alocate prin contract de către client).

Aceşti factori de influenţă, pe parcursul desfăşurării proiectului, pot ajuta sau pune piedici realizării obiectivelor proiectului. Din acest motiv, este necesară identificarea principalilor factori de influenţă şi urmărirea lor pe durata desfăşurării proiectului. Un mod de identificare a acestora ar putea fi răspunzând la întrebări de tipul:

- Ce modificări în desfăşurarea proiectului sunt probabile, posibile sau pot fi prevăzute?

- Cine poate declanşa aceste modificări?

- Care sunt informaţiile necesare şi cine le furnizează?

- Cât de des este necesară cercetarea acestor influenţe?

- Cum pot reacţiona participanţii la proiect la aceste influenţe? etc.

De asemenea, în evaluarea influenţelor trebuie permanent avut în vedere faptul că factorii de influenţă pot să ajute atingerea obiectivelor proiectului sau să împiedice acest lucru:

- în mod voit, după cum sunt colaboratori sau concurenţi;

- întâmplător, prin evoluţii generale imprevizibile.

4.2. Clientul proiectului

Clientul proiectului are o poziţie deosebită în rândul factorilor de influenţă exteriori proiectului. Echipa de proiect trebuie să cunoască condiţiile economice, tehnologice, politico-juridice şi socio-culturale ale clientului, pentru atingerea cu succes a obiectivelor proiectului.

De cele mai multe ori, resursele reglementate prin contract se dovedesc insuficient evaluate, ducând la majorarea cheltuielilor făcute de client sau la pierderi în institutul (firma) care a angajat proiectul şi în care este salariat managerul de proiect.

4.3. Conflicte în legătură cu mediul exterior

Cel mai adesea, proiectul se organizează în interiorul unei structuri juridice şi administrative existente (institut de cercetări, laborator etc.). Ca urmare a intersectării structurii proiectului cu structura existentă, apar conflicte între managerul de proiect şi şefii de compartimente, lucru cu atât mai acut cu cât unii dintre membrii echipei de proiect lucrează doar parţial pentru proiect. Soluţionarea unor astfel de stări conflictuale depinde de răspunsul la întrebarea:

Cum să fie împărţite mai bine resursele între sarcinile curente

şi cele rezultate din proiect?

Managerul de proiect trebuie să întocmească o diagramă de funcţiuni (cât se poate de amănunţită, fig. 4.3.1.

Cu ajutorul acesteia, se stabilesc şi se acceptă competenţele pentru participanţii la proiect şi persoanele din mediul exterior proiectului.

Totodată, punctele de intersecţie a participanţilor la proiect cu structurile (persoanele) din afara mediului proiectului devin transparente.

Chiar dacă, la prima vedere, diagrama funcţională pare formală, ea îşi dovedeşte utilitatea prin evidenţierea interacţiunii cu structurile exterioare proiectului.

	Adaptarea organizaţiei	Întocmirea contractului	Desfăşurătorul proiectului	Asigurarea calităţii
Client al proiectului		*
Managerul proiectului	*	*	*	*
Echipă a proiectului			*
Compartiment de dezvoltare				*
Compartiment marketing		*
Compartiment AQ				*

Fig. 4.3.1. Diagrama de funcţiuni

Nu în ultimul rând, managerul proiectului trebuie să influenţeze pozitiv şi să întreţină cultura proiectului, înţelegând prin aceasta că munca şi răsplata trebuie cântărite în mod egal, fără influenţa unor ierarhii din umbră, datorată existenţei organizaţiei proiectului din punct de vedere administrativ într-o structură exterioară proiectului.

5. DESFĂŞURAREA PROIECTULUI

Succesiunea în timp a fazelor de execuţie a proiectului este următoarea (CDEF):

a) Începerea proiectului - CONCEPŢIE

· stabilirea obiectivelor;

· stabilirea factorilor de succes şi redactarea temei de cercetare;

· numirea managerului de proiect;

· formularea şi încheierea contractului de proiect.

b) Organizarea proiectului - DEZVOLTARE

· alcătuirea şi organizarea echipei de proiect;

· planificarea factorilor de succes;

· planificarea execuţiei proiectului;

· contractarea sarcinilor parţiale, pachetelor de lucru, subtemelor.

c) Execuţia proiectului - EXECUŢIE

· inventarierea rezultatelor intermediare;

· analiza abaterilor faţă de tema de cercetare;

· execuţia proiectului;

· raportarea desfăşurării proiectului.

d) Finalizarea proiectului - FINALIZARE

· inventarierea rezultatelor finale;

· analiza abaterilor faţă de tema de cercetare;

· finalizarea proiectului, analiza factorilor de succes;

· arhivarea proiectului.

Proiectul corespunzând unei lucrări de cercetare-dezvoltare, detaliat pe fazele corespunzătoare ciclului său de viaţă (CDEF), poate fi considerat ca o succesiune de proiecte separate, obiectivul unei faze precedente fiind de a furniza informaţiile necesare, de a propune şi adopta deciziile corespunzătoare de continuare sau nu prin faza succesoare.

5.1. Începerea proiectului

Capitolul 2 prezintă modul de stabilire a obiectivelor, a factorilor de succes şi redactarea temei de cercetare.

Această activitate poate fi făcută “din mers” pentru proiectele mai puţin ample. Pentru proiectele ample, cu un volum mare de lucrări şi participanţi, este necesară elaborarea unui studiu de fezabilitate, notă de fundamentare, studiu tehnico-economic etc. Realizarea acestuia poate fi făcută prin metodele project-management-ului având ca obiective elaborarea temei de cercetare-dezvoltare, estimarea condiţiilor economice şi a efectelor ce trebuie să fie obţinute prin atingerea obiectivelor temei de cercetare.

Capitolul 3.2 prezintă calităţile ce trebuie să fie avute în vedere la selectarea managerului proiectului.

Succesiunea acestor etape este stabilită de clientul programului, dar este recomandabil ca selecţia managerului programului să fie prima etapă, adică atunci când clientul programului descrie sarcina în faţa căreia se găseşte, indică faptul că el nu poate stăpâni acestă sarcină şi că doreşte un partener capabil să înţeleagă şi să rezolve problema sa.

5.2. Formularea şi încheierea contractului de proiect

Contractul de proiect este o convenţie scrisă între clientul proiectului, denumit beneficiar şi echipa de proiect reprezentată prin managerul de proiect, denumită executant sau furnizor.

Contractul defineşte scopurile şi resursele proiectului, el constituie baza de plecare şi susţinere cu resurse a proiectului. Echipa de proiect lucrează în permanenţă cu acest contract şi se raportează la clauzele lui.

Identificarea tuturor condiţiilor ce pot constutui factori de succes, exprimarea lor diferenţiată, ca şi a modului de soluţionare a litigiilor ce pot apare în desfăşurarea proiectului, creează premizele realizării eficiente a contractului şi dă tuturor participanţilor la contract orientare şi siguranţă.

Introducerea în contract a unor scopuri descrise nespecific sau insuficient conduce la conflicte, prin manifestarea unor cerinţe neaşteptate.

Redactarea şi încheierea contractului se face în conformitate cu legislaţia comercială, înscrierea detaliată a obiectivelor pe faze, termene şi valori putând fi făcută în cadrul contractului sau într-o anexă la contract, anexă ce face parte integrantă din acesta, împreună cu tema de cercetare.

Pentru urmărirea internă, în cadrul structurii organizatorice a proiectului, se poate imagina un formular ce sintetizează cerinţele specifice obiectivelor proiectului, aşa cum sunt ele convenite în contract, cu detaliere pe fiecare membru al echipei de proiect.

O posibilă formă a acestuia este dată în figura 5.2.1, FIŞA SARCINII.

CONTRACT DE PROIECT No. /Data
Prima redactare	Data:	Redactarea “N”	Data:
Client:
MANAGER PROIECT: Nume Prenume Semnătura
PACHET DE LUCRU:
RESPONSABIL PACHET DE LUCRU: Semnătura
CERINŢE:
A. Rezultate din obiective, conform temei de cercetare
B. Cerinţe specifice
C. Definirea calităţii. Reguli pentru asigurarea calităţii
D. Termene (început, sfârşit, durata)
E. Resurse (corelate cu termenele)
F. Costuri (corelate cu termenele şi resursele)
G. Condiţii de arhivare şi protecţia datelor

Fig. 5.2.1. Fişa sarcinii

În organizarea proiectului, formularul poate fi folosit pentru desfăşurarea acestuia până la ultimul detaliu indentificabil într-o anumită etapă.

5.3. Alcătuirea şi organizarea echipei de proiect

Capitolul 3.3 prezintă modul de selectare a membrilor echipei de proiect şi organizare a acesteia. Managerul de proiect trebuie să stabilească dimensiunile şi organizarea echipei de proiect.

5.4. Planificarea factorilor de succes

5.4.1. Înţelegerea şi clarificarea problemelor

Contractul de proiect precizează ce aşteaptă clientul pentru ca diferenţa între situaţia existentă şi cea propusă să nu mai existe; el doreşte să i se rezolve o problemă.

Problema reprezintă un mod de conştientizare a realităţii; aceeaşi realitate, prin moduri de conştientizare diferite de la individ la individ, reprezintă tot atâtea probleme câţi indivizi sunt luaţi în considerare.

Obiectivul proiectului - problema - trebuie conştientizată în acelaşi mod de către client, managerul de proiect şi membrii echipei de proiect.

Metoda de rezolvare a problemelor prin încercări succesive şi învăţare din eşecuri nu este aplicabilă decât parţial în cadrul unui proiect (temă) de cercetare ştiinţifică şi anume în latura experimentală a activităţii.

Un alt mod de abordare este acela de modelare a realităţii, pe modele simulându-se alternativele de acţiune posibile şi comparându-se rezultatele obţinute cu cele aştepate ca soluţie a problemei reale.

De fapt, un proiect de cercetare ştiinţifică apelează la ambele metode: se imaginează modele ale realităţii pe baza cunoştinţelor deja existente şi ipotezele avute în vedere sunt verificate experimental.

În această etapă, echipa de proiect trebuie să elaboreze ipoteze şi metode de lucru ţinând seama de opiniile participanţilor la proiect, inclusiv prin luarea în considerare a aspectelor economice, de utilitate, impact social etc.

Obţinerea ideilor pentru rezolvarea problemelor poate fi făcută printr-un procedeu de ordonare arborescentă, despicând problema iniţială într-un număr de subprobleme până la elemente cunoscute, fig. 5.4.1.

Fig. 5.4.1. Arborele de rezolvare a problemelor

Rezultatul acestei activităţi este divizarea problemei (obiectivului proiectului) în subprobleme mai simple ce pot fi analizate şi rezolvate mai uşor. Întreprinderile japoneze aplică această metodă în rezolvarea problemelor de calitate

Această etapă are o importanţă majoră pentru definirea sarcinilor ce decurg din obiectivele proiectului.

Modul de abordare secvenţială a unui proiect presupune definirea sarcinilor succesoare după ce sarcinile precedente au fost rezolvate, într-o desfăşurare pas cu pas: studii de laborator, model experimental, prototip industrial, serie etc.

Modul de abordare paralelă - ingineria concurenţială (paralelă, convergentă, simultană), presupune definirea simultană a tuturor sarcinilor în etapa de lansare a proiectului.

Principalele activităţi, în acestă etapă, sunt::

· stabilirea obiectivelor - atât cele explicit declarate în tema de cercetare, cât şi explicitarea celor ce derivă din obiectivele temei;

· stabilirea factorilor de influenţă şi a efectelor acestora asupra obiectivelor, ca direcţie şi intensitate;

· clasificarea, gruparea obiectivelor şi a factorilor de influenţă şi stabilirea criteriilor de grupare, clasificare, corelat cu factorii de satisfacţie definiţi de tema de cercetare;

· stabilirea şi evidenţierea succesiunilor temporale şi a conexiunilor inverse în modelul problemei;

· stabilirea alternativelor de rezolvare a problemei.

5.4.2. Stabilirea sarcinilor parţiale

Stabilirea sarcinilor parţiale (condiţii de începere, activităţi, rezultate), a duratei de îndeplinire şi a succesiunii în timp pentru fiecare din variantele de rezolvare a problemei reprezintă etapa imediat următoare celei în care au fost stabilite variantele de rezolvare.

Procesul de planificare a proiectului cuprinde două etape:

- o etapă de analiză (de sus în jos), în care proiectul este desfăcut în sarcini parţiale (pachete de lucru) în conformitate cu variantele de rezolvare adoptate, operaţia continuând până la nivelurile de detaliu, în care pachetele de lucru au numai operaţii primare.

- a doua etapă, de sinteză (de jos în sus): procesul se reia în sens invers, verificându-se dacă sarcina imediat superioară este rezolvată odată ce pachetele de lucru inferioare ei au fost îndeplinite; operaţia continuă până la ultimul nivel, la care trebuie confirmată atingerea obiectivului proiectului, aşa cum este el prevăzut în contract.

Planul Structurii proiectului poate rezulta din câteva iteraţii ale etapelor “de sus în jos” şi “de jos în sus”, iar rezultatul este o structură arborescentă, fig. 5.4.2.1. Descrierea completă a fiecărei sarcini parţiale este făcută în Fişa Sarcinii, fig. 5.2.1, iar inventarul sarcinilor parţiale, în Lista Sarcinilor Parţiale, fig. 5.4.2.2.

Fig. 5.4.2.1. Planul structurii de lucru

CONTRACT DE PROIECT No. Data
Prima redactare Data:	A “N” redactare Data
CLIENT:
MANAGER PROIECT: Nume Prenume		Semnătura
PACHET DE LUCRU:
RESPONSABIL PACHET DE LUCRU: Nume Prenume		Semnătura
LISTA SARCINILOR PARŢIALE		Nr.

Fig. 5.4.2.2. Lista sarcinilor parţiale

Odată realizat planul structurii, se trece la planificarea procesului, activitate ce înseamnă:

- planificarea resurselor;

- planificarea activităţilor;

- planificarea rezultatelor.

Această activitate trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

· Cât de mult durează realizarea unei sarcini parţiale?

· Cine realizează această sarcină?

· Care sunt activităţile premergătoare activităţii de realizare a respectivei sarcini parţiale?

· Care este termenul de începere a rezolvării sarcinii parţiale?

· Care este ultimul termen la care trebuie rezolvată sarcina parţială pentru a nu întârzia rezolvarea altor sarcini?

Planificarea timpului are în vedere şi planifică resursele: personal calificat necesar, aparatură, instrumente, materiale etc. Operaţia este cu atât mai importantă, cu cât resursele sunt în general limitate atât de contractul de proiect, cât şi de condiţii exterioare proiectului (termene de aprovizionare, instrumente utilizate în mai multe proiecte etc.)

5.4.2.1. Planificarea timpului

Răspunsul la primele două întrebări (5.4.2) determină planificarea timpului, existând două metode de stabilire a acestuia:

- metoda analitică: desfacerea sarcinii parţiale în activităţi primare, normarea acestor activităţi şi însumarea timpului necesar;

- metoda comparată: sarcina parţială este comparată cu altele asemănătoare. Institutele cu o anumită experienţă în project management îşi organizează baze de date cu normele de timp realizate în desfăşurarea altor proiecte.

Metoda comparată este mai realistă în evaluare decât metoda analitică, deoarece în cazul acesteia din urmă intervine o doză de subiectivism (termenele fiind evaluate să se potrivească cu termenul convenit în contract).

5.4.2.2. Planificarea interdependenţelor

Răspunsurile la ultimele trei întrebări stabilesc activităţile premergătoare începerii rezolvării unei sarcini parţiale şi activităţile succesoare, ce condiţionează şi sunt condiţionate de rezolvarea sarcinii parţiale.

Rezultatul acestei analize arată existenţa unor activităţi precedente ce se desfăşoară în paralel, converg către sarcina parţială şi trebuie să aibă rezultatele dorite în acelaşi interval de timp.

5.4.3. Planificarea în reţea

Planul în reţea este un graf alcătuit din noduri şi arce:

- nodul reprezintă sarcini (sarcini parţiale);

- arcele reprezintă relaţia predecesor-succesor; de regulă: activităţile şi duratele de execuţie.

Odată stabilită succesiunea sarcinilor parţiale, a activităţilor şi timpilor necesari, se poate trece la realizarea planului în reţea, luând în considerare şi următoarele:

- cel mai devreme moment de începere şi finalizare, corelat cu prevederile contractului;

- cel mai târziu moment de începere şi finalizare, corelat cu prevederile contractului;

- durata maximă acceptabilă pentru eventuala amânare a sarcinii.

În fig. 5.4.3 este exemplificată planificarea în reţea; succesiunea activităţilor pentru care rezerva de timp este zero numindu-se drum critic.

Fig. 5.4.3. Planificarea în reţea

Numărul de ordine al nodului trebuie să corespundă numărului de ordine al sarcinii parţiale (pachetului de lucru) din planul structurii proiectului.

Determinarea activităţii este cea înscrisă în Fişa Sarcinii Parţiale şi are acelaşi număr de ordine cu acesta.

Managerul proiectului are sarcina de a urmări, cu prioritate, activităţile cu rezervă de timp zero, întârzierile pe drumul critic duc la întârzierea finalizării proiectului.

5.4.4. Diagrama Gantt

Pentru proiectele mici, cu mai puţine ramificaţii, diagrama Gantt (diagrama de bare) este mult mai sugestivă. În acest caz, durata unei activităţi este redată prin lungimea segmentului de bază. Transpunerea exemplului din fig. 5.4.3, într-o diagramă de bare este redată în fig. 5.4.4, notaţiile având aceleaşi semnificaţii, iar porţiunile nehaşurate reprezintă rezerva de timp.

Fig. 5.4.4. Diagrama Gantt

5.4.5. Planificarea costurilor

Bugetul proiectului, prevăzut de contract, este rezultatul negocierii între cerinţele formulate de managerul proiectul şi resursele pe care acceptă să le aloce clientul proiectului.

Exagerarea preţului proiectului, deşi dă, aparent, siguranţa disponibilităţii resurselor, poate duce, în viitor, la pierderea clientului.

O evaluare chiar aproximativă este mai bună decât nici o evaluare şi analiza abaterilor permite ameliorarea metodologiei de evaluare.

Extrem de importantă este împărţirea bugetului pe sarcinile parţiale şi păstrarea unei rezerve pentru sarcini sau cheltuieli neprevăzute, fără aceasta existând riscul depăşirii costurilor prin pierderea controlului asupra cheltuielilor fiecărei operaţii.

Stabilirea bugetului de cheltuieli - pe sarcini parţiale şi pe total proiect - se face evaluând cele 3 mari grupe de cheltuieli:

a) cheltuieli cu manopera directă: salarii şi diverse impozite şi taxe aferente;

b) cheltuielile cu materialele necesare execuţiei proiectului;

c) cheltuieli indirecte: utilităţi, energie electrică, comunicaţii, amortismente etc.

Factorii care influenţează costurile sunt:

- dimensiunea sarcinii;

- cerinţele de calitate;

- durata de execuţie;

- satisfacţia, componentă a productivităţii muncii.

Planificarea costurilor trebuie să ţină seama şi de acţiunea factorilor de influenţă.

Planificarea costurilor presupune următoarele etape:

a) Stabilirea costurilor prin analogie: se bazează pe experienţe anterioare din alte proiecte;

b) Analiza sensibilităţii: se stabilesc factorii de influenţă cu cel mai mare efect asupra costurilor;

c) Analiza în 3 puncte: se face analiza sensibilităţii pentru trei valori, dând o imagine a răspândirii costurilor. Se ia în considerare, pentru fiecare sector de influenţă, valoarea probabilă a acestuia şi valorile extreme.

5.5. Planificarea execuţiei proiectului şi contractarea

sarcinilor parţiale

Planificarea execuţiei proiectului este acţiunea ce urmează firesc activităţii de planificare a factorilor de succes, stabilindu-se în mod concret şi diferenţiat programele de activitate pentru fiecare membru al echipei de proiect.

Obiectivele fiecărei sarcini parţiale trebuie convenite (comunicate şi acceptate), pentru a creea motivaţia necesară membrilor echipei de proiect.

Ele sunt derivate din obiectivul general al proiectului, avându-se în vedere următoarele criterii:

· Conţinut: obiectivul definit se identifică cu ajutorul unui rezultat controlabil;

· Dimensiune: rezultatele obţinute pot fi măsurate şi evaluate (modificările se pot exprima în mărimi absolute şi procentual);

· Timp/termen: intervalul de timp necesar atingerii obiectivului este stabilit.

Convenirea obiectivelor se face prin:

- Definirea în comun a obiectivelor;

- Formularea în scris a obiectivelor;

- Estimarea posibilităţii de realizare a acestora.

Toate aceste activităţi desfăşurându-se în comun, urmăresc identificarea membrilor echipei de proiect cu obiectivele proiectului: atingerea acestora, nemafiind o constrângere, devine o motivaţie. În acelaşi mod se atribuie membrilor echipei de proiect sarcinile parţiale (pachetele de lucru) ce corespund fiecărui obiectiv.

O sarcină parţială (pachet de lucru) trebuie să conţină precizări cu privire la:

- responsabilitate;

- sarcini/cerinţe/rezultate;

- calitate/nivel/reguli;

- timp/durată/termene;

- costuri;

- resurse.

Aceste date, corespunzătoare fiecărei sarcini parţiale, se înscriu în Fişa Sarcinii, fig. 5.2.1.

5.6. Carta Proiectului

Etapa de planificare a proiectului finalizează - la stadiul dat - documentul numit CARTA PROIECTULUI (Project Statement, Project brief), document cu care începe abordarea proiectului, la care se va face referire permanent în etapa de execuţie şi care va fi reactualizat în funcţie de evoluţia proiectului.

Carta Proiectului poate avea următorul conţinut:

· Tema de cercetare (obiectivul, obiectivele proiectului);

· Rezultatele aşteptate:

- în ce vor consta

- la ce vor folosi;

· Clientul (beneficiarul direct plătitor), utilizatorul final (beneficiarul potenţial);

· Conţinutul proiectului (ce îşi propune);

· Limitele proiectului (ce NU îşi propune);

· Criteriile de satisfacţie (cum se apreciază încheierea cu succes a proiectului);

· Aspecte relevante legate de contextul desfăşurării proiectului (influenţa mediului exterior proiectului, restricţii, probleme, conflicte);

· Ipoteze de lucru;

· Factori de risc pentru desfăşurarea şi rezultatul proiectului (costuri, termene, calitate);

· Participanţii la proiect (permanenţi şi ocazionali);

· Echipa proiectului (roluri, competenţe, responsabilităţi, ierarhie, comunicare);

· Resursele umane necesare (estimate) ;

· Resursele materiale (estimate);

· Costuri, analiza costuri/rezultate (estimate);

· Planificarea execuţiei;

· Planificarea calităţii;

· Modul de comunicare şi transmitere a informaţiilor;

· Modul cum se va face transferul tehnologic, diseminarea rezultatelor, valorificarea (după caz);

· Recomandarea de a continua cu etapa următoare sau de a stopa proiectul.

5.7. Execuţia proiectului

Managerul proiectului (împreună cu responsabilii de sarcini) coordonează execuţia pachetelor de lucru, adică desfăşurarea activităţii ce conduce la atingerea obiectivului proiectului.

Execuţia pachetelor de lucru se face cu metodele specifice fiecărei specialităţi, asamblarea rezultatelor revenind responsabililor de sarcini parţiale şi managerului proiectului.

Evoluţia proiectului se urmăreşte prin rapoarte periodice ale tuturor participanţilor din organizarea internă a proiectului, rapoarte ce pot determina completarea, modificarea, replanificarea etc. sarcinilor parţiale ale proiectului.

Rapoartele periodice ale participanţilor la proiect se asamblează într-un raport ce poate fi transmis clientului şi decizia acestuia poate determina, după caz, completarea, modificarea, replanificarea obiectivelor proiectului, sau stoparea acestuia.

Stabilirea modificărilor şi însuşirea lor în organizarea proiectului, ca urmare a rapoartelor, se face în conformitate cu principiile project management-ului, enunţate în capitolele precedente.

Ele devin obligatorii odată cu înscrierea lor în Fişa Sarcinii, în aceasta precizându-se şi datele de urmărire şi arhivare (a câta modificare, dată etc.).

Toate acestea decurg din caracterul neliniar, de multe ori întâmplător, pe care execuţia proiectului îl are, fiind necesară o abordare evolutivă cu corecţii ce determină modificări ale structurii iniţiale, scopul rămânând în permanenţă acelaşi: atingerea obiectivului proiectului.

O formă posibilă a Raportului de Sarcină poate fi cea din figura 5.7.1, conţinutul acestuia trebuind să dea răspunsul cerinţelor formulate în Fişa Sarcinii.

CONTRACT DE PROIECT No. Data
CLIENT:
MANAGER PROIECT:		Semnătura
PACHET DE LUCRU:
RESPONSABIL PACHET DE LUCRU:		Semnătura
RAPORT	Nr:	Data:
A. Rezultate din obiective conform temei de cercetare B. Cerinţe specifice C. Definirea calităţii. Reguli pentru asigurarea calităţii D. Termene (început, sfârşit, durata) E. Resurse (corelat cu termenele) F. Costuri (corelat cu termenele şi resursele) G. Condiţii de arhivare şi protecţia datelor.

Fig. 5.7.1. Raport de sarcină

Existenţa unui număr mare de modificări faţă de planificarea iniţială, indică o activitate de concepţie nesatisfăcătoare în fazele iniţiale ale proiectului.

Acţivităţile cu caracter de noutate, pentru care nu există o experienţă anterioară în cadrul proiectului, fac excepţie de la această caracterizare.

Oricum, trebuie reţinut că orice modificare reprezintă un factor de risc şi structurarea proiectului de cercetare-dezvoltare trebuie să ia în considerare existenta factorilor de risc, atât prin variante alternative pentru aceeiaşi activitate, cât şi prin înscrierea unor clauze ale contractului de proiect prin care riscurile să fie împărţite sau preluate de client, corelat şi cu dimensiunea resurselor alocate proiectului. (În fond, şi răspunsul că ceea ce doreşte clientul nu poate fi realizat poate fi considerat pozitiv în măsura în care obiectivul urmărit nu mai generează cheltuieli ulterioare sau deschide noi căi de acţiune).

Modificările pachetelor de lucru pot fi resimţite de membrii echipei de proiect ca un factor stresant, rolul managerului de proiect fiind determinant în evitarea dramatizărilor şi suprareacţiilor din partea factorilor interni sau externi proiectului.

Transpunerea într-un model grafic al celor prezentate anterior este făcută în fig. 5.7.2.

Fig. 5.6.2. Execuţia proiectului

5.8. Analiza factorilor de succes

5.8.1. Calitatea

Controlul calităţii se face din exterior, adică activitatea membrului echipei de proiect este controlată de managerul proiectului, responsabilul sarcinii parţiale sau de către alţi membri ai echipei de proiect, special desemnaţi.

Acest control presupune evidenţierea conformităţii rezultatelor cu standardele de calitate stabilite în contract, sau pentru sarcinile parţiale.

Ca regulă general aplicabilă: prin activitatea curentă, fiecare membru al echipei de proiect trebuie să îndeplinească cu rezervă suficientă standardele de calitate avute în vedere, astfel asigurându-se un standard ridicat al calităţii proiectului în condiţiile unor costuri de control reduse. Aplicarea conceptului Total Quality Management este recomandabilă.

Un model simplu al conceptului TQM este dat în fig. 5.8.1.

Fig. 5.8.1. Conceptul TQM

Principiile calităţii sunt:

· Orientarea către client: existenţa relaţiilor furnizor-client implică din partea primului respectarea strictă şi permanentă a cerinţelor şi speranţelor clientului.

· Îmbunătăţirea proceselor: activităţile se realizează în etape paralele şi succesive până la obţinerea rezultatului final. Procesele corespunzând unei activităţi trebuie să fie cât mai sigure, cu variabile controlabile, pentru a avea rezultatul final aşteptat de client.

· Implicarea tuturor: managerul trebuie să utilizeze capacitatea profesională şi talentul membrilor echipei pentru a obţine rezultatul aşteptat de client.

Conducerea în conformitate cu aceste principii are ca obiectiv îmbunătăţirea continuă a proceselor.

Resursele care fac posibilă atingerea acestui obiectiv sunt:

· capacitatea managerială pentru AQ;

· educaţia şi practica în activitate a membrilor echipei;

· structuri de asigurare a calităţii care sprijină echipa managerială în demersul AQ;

· transparenţa informaţiilor referitoare la calitate către toţi membrii echipei;

· datele obţinute din măsurări şi evaluări servesc managementului calităţii;

· echipele (membrii echipei) care participă cu succes la îmbunătăţirea calităţii proceselor sunt evidenţiaţi şi premiaţi.

Totodată, trebuie ca echipamentele tehnice (instrumente, aparate, maşini etc.) ce verifică conformitatea rezultatelor, să aibă standarde de calitate superioare celor acceptate pentru rezultate, conform normelor stabilite.

Metodele de apreciere a conformităţii rezultatelor cu standardele de calitate trebuie să fie reproductibile, fără echivoc.

Abaterile de la standardele de calitate se pot datora unor cauze multiple:

- deficienţe de concepţie ale soluţiilor;

- sprijin insuficient obţinut din partea clientului;

- modificări şi restricţii ce vin din mediul proiectului;

- capacitatea de lucru a membrilor echipei (pregătire, sănătate, factori psihici etc.);

- motivaţiei membrilor echipei;

- climat prost în cadrul echipei;

- mijloace de lucru insuficiente sau de calitate necorespunzătoare;

- calitatea necorespunzătoare a factorilor de intrare (informaţii insuficiente, pachet de lucru prost conceput, calitate scăzută a lucrărilor executate de succesor etc.);

- condiţii necorespunzătoare de mediu (spaţii necorespunzătoare, lumină, căldură, praf etc.).

Identificarea cauzelor determină decizii corespunzătoare resurselor disponibile, ştiind că obţinerea calităţii implică cheltuieli mari, dar neobţinerea ei implică cheltuieli şi mai mari.

Costul calităţii este compus din costul respectării cerinţelor de calitate şi din costul tuturor consecinţelor nerespectării cerinţelor.

COSTUL RESPECTĂRII CERINŢELOR	COSTUL NERESPECTĂRII CERINŢELOR
· Planificare · Instruire, comunicare · Control, evaluare · Experimentare · Implementarea Sistemeului propriu AQ · Dotări cu mijloace de execuţie şi măsură	· Rebuturi, refuzuri · Refaceri, reparaţii · Consumuri mari materiale · Consumuri mari de timp, întârzieri · Costuri mari în garanţie · Pierdere de clienţi, de prestigiu

5.8.2. Timpul

Pachetele de lucru conţin timpii precizaţi în conformitate cu planificarea proiectului şi termenele la care se raportează stadiul de îndeplinire a diferitelor sarcini.

Evaluarea probabilităţii de respectare a termenului final de realizare a proiectului, din analizele periodice ale execuţiei proiectului, este posibilă prin mai multe procedee:

· Metoda ponderii de timp: se raportează timpul efectiv consumat de la începerea lucrării până la fondul total de timp prevăzut. Metoda nu dă evaluări precise, în măsura în care sarcinile dificile sunt realizate în partea finală a proiectului sau se acumulează restanţele din etapele precedente.

· Metoda proporţiilor cantitative: pentru activităţile asemănătoare se determină durata şi numărul acestor activităţi deja realizate, precum şi numărul celor ce urmează a fi realizate. Raportarea acestora la timpul trecut (rămas) caracterizează situaţia în momentul respectiv.

· Metoda subiectivă: evaluarea rezultă ca urmare a discuţiilor avute cu membrii echipei de proiect şi a aprecierilor acestora asupra propriului proiect de lucru, ca şi asupra întregului proiect.

Foarte utilă este reprezentarea evoluţiei proiectului prin analize termene-trend. În acest mod se poate observa în ce măsură momentele de realizare a sarcinilor parţiale, stabilite prin planificarea proiectului, au putut fi respectate sau nu şi ce consecinţe decurg din aceasta, fig. 5.8.2.

Momentul	Termen de finalizare previzibil				Explicaţii
evaluării	30.09	30.10	30.11	30.12	Comentarii
01.01
01.02
01.03
01.04
01.05

Fig. 5.8.2. Diagrama termene - trend

5.8.3. Costuri

Proiectele cu caracter de noutate, specifice domeniului de cercetare-dezvoltare, pe lângă alte elemente de risc îl au şi pe acela ca cheltuielile să depăşească bugetul disponibil.

Analiza costuri-trend reprezintă unul din instrumentele ce pot fi utilizate pentru evaluarea cheltuielilor din bugetul disponibil.

Datele de referinţă pentru efectuarea analizei costuri-trend sunt:

- cheltuielile înregistrate până la momentul considerat;

- costurile planificate

- stadiul de realizare al proiectului din acel moment.

Pentru estimare se porneşte de la utilizarea unui factor de multiplicare a cheltuielilor înregistrate în momentul respectiv, direct proporţional cu raportul dintre durata de execuţie rămasă până la finalizare faţă de durata totală planificată, fig. 5.8.3.

Fig. 5.8.3. Diagrama costuri - trend

Procedeul de extrapolare a costurilor poate duce la erori importante, dacă nu se au în vedere şi metode alternative de evaluare a costurilor.

Presupunând că evoluţia costurilor, indicată de diagrama costuri-trend, este stabilizată (fără salturi), se poate face o previziune asupra încadrării în bugetul alocat proiectului. Evoluţia costurilor indică abaterile globale, dar nu dă nici o informaţie asupra:

- întârzierilor înregistrate în execuţia proiectului, la momentul evaluării şi, de aici, diferenţa între costurile realizate în acel moment şi costurile planificate pentru acel moment;

- depăşirile costurilor planificate pentru sarcinile parţiale.

Pentru evidenţierea abaterilor faţă de costurile planificate într-un anumit stadiu al evoluţiei proiectului, trebuie avute în vedere:

- costurile efective (realizate), CE: costuri realizate în stadiul efectiv de realizare a proiectului;

- costurile propuse efective, CP: costuri planificate raportate la stadiul efectiv de execuţie a proiectului;

- costuri planificate, CPl: costuri planificate raportate la stadiul planificat de execuţie a proiectului;

- costurile urmărite, CC: costuri efectiv realizate, din care se scad următoarele abateri datorate influenţelor externe proiectului:

- Ap: abateri datorate diferenţei dintre preţurile existente şi cele planificate (materiale, energie etc.);

- Ac: abateri “change-order”, datorate modificării ulterioare de către client a obiectivelor stabilite.

Relaţiile dintre aceste mărimi sunt:

CC = CE - Ap - Ac

Abaterea totală AT faţă de devizul planificat:

AT = CC - CPl

este compusă dintr-o componentă valorică, AV:

AV = CC - CP

şi o abatere cantitativă, AC, datorată întârzierii (sau devansării) execuţiei proiectului (sarcinii) faţă de planificare.

Toate acestea, reprezentate în diagrame costuri-trend, dau o imagine sugestivă asupra situaţiei economice a proiectului şi a tendinţei de evoluţie a acesteia.

Este foarte important ca, în contractul de proiect, să fie prevăzute clauze clare, care să delimiteze responsabilitatea managerului de proiect de la abaterile datorate influenţelor externe.

Stabilirea abaterilor trebuie să conducă şi la stabilirea contribuţiei pe care o au diferiţi factori interni de influenţă:

- modificări interne cu privire la rezultate;

- modificări interne ale cerinţelor de calitate;

- modificări interne ale termenelor;

- utilizarea ineficientă a resurselor.

Identificând cauzele, se pot stabili măsurile de reducere a costurilor.

5.8.4. Motivarea echipei de proiect

În timpul execuţiei proiectului, se poate constata o scădere a interesului membrilor echipei de proiect pentru activitaţile ce se desfăşoară, cu variaţii de intensităţi de la membru la membru.

Factorii ce conduc la astfel de situaţii sunt:

- lipsa soluţiilor pentru rezolvarea problemelor dificile;

- apariţia unui eveniment cu efect asupra stării de satisfacţie a membrilor echipei de proiect;

- discuţii îndelungate pe marginea proiectului, fără rezultate vizibile;

- modificarea frecventă a pachetelor de lucru;

- depăşirea fazelor cu caracter de noutate şi intrarea în fazele cu activităţi de rutină;

- încercări ale unuia sau mai multor membri ai echipei de a se face remarcat, indiferent cum;

- inabilitatea managerului de proiect de a evidenţia rezultatele membrilor echipei de proiect;

- nerecunoaşterea utilităţii (economice, sociale) a proiectului.

Managerul proiectului are datoria analizării a acestor factori de influenţă şi a stabilirii cauzelor.

Factorii de influenţă pot fi:

- persoane sau un grup de persoane (client, manager de proiect, membri ai echipei, persoane importante din mediul exterior proiectului);

- structuri care frânează activitatea (statut şi ierarhie - în şi înafara proiectului, concurenţi etc);

- resurse sau circumstanţe exterioare (mijloacele de muncă, încăperile de lucru, starea vremii etc.);

- nu mai este timp suficient;

- costurile au fost depăşite;

- lipseşte încrederea în finalizarea cu succes a proiectului;

- lipsesc competenţe şi capacităţi în cadrul proiectului, ce pot asigura succesul acestuia.

În astfel de situaţii, managerul proiectului trebuie să discute cu membrii echipei de proiect, identificând motivele scăderii motivaţiei, pentru a putea acţiona în consecinţă.

Încercarea de creştere a motivaţiei prin creşterea recompenselor băneşti poate să nu ducă la rezultatele aşteptate în situaţia menţinerii factorilor de influenţă negativă, rezultatul obţinut fiind doar creşterea costurilor.

5.8.5. Conflicte

Conflictele ce pot apărea în mediul proiectului pot avea efecte:

- pozitive, când diferenţele de păreri, contradicţiile oferă posibilitatea obţinerii unor soluţii constructive, utile proiectului;

- negative, cu efect distructiv asupra proiectului.

Rolul managerului de proiect este, în acest caz, de moderator al diferenţelor de opinii şi contradicţiilor, trebuind să menţină starea de unitate a echipei proiectului.

El trebuie să recunoască, să evalueze şi să soluţioneze conflictele, în interesul obiectivelor proiectului.

- Recunoaşterea din timp a semnelor unui conflict latent (aluzii, justificări, deficit de informaţii etc.);

- Evaluare (numărul participanţilor, consecinţe materiale şi emoţionale, relaţie cu alte conflicte);

- Rezolvarea conflictului presupune păstrarea managerului proiectului nepărtinitor şi obiectiv, iar acesta, prin discuţii cu membrii echipei de proiect, stabileşte soluţii alternative şi echilibrează interesele lor.

5.9. Finalizarea proiectului

În funcţie de prevederile contractului de proiect, acesta este terminat odată cu recepţionarea şi acceptarea de către client a rezultatelor proiectului, iar în final, prin plata proiectului.

În timpul execuţiei proiectului, se constată, deseori, că proiectul (sarcina parţială) este aproape gata, dar mai sunt câteva mici detalii de executat.

Acest aspect este determinat de factorii subiectivi (în general):

- sarcini mărunte, plictisitoare, mari consumatoare de timp, lăsate în ultima parte a execuţiei proiectului;

- motivaţia pentru muncă este redusă, toată lumea doreşte să scape de proiect, rezolvările sunt de mântuială;

- rezultatele sunt limitate, capacitatea de execuţie scade prin părăsirea echipei de către unii membrii;

- dorinţa unora din membrii echipei de a îmbunătăţii rezultatul prin modificări “pe ultima sută”, cu reflectare negativă în volumul de muncă şi satisfacţie a celorlalţi;

- “trasul de timp”; unii membrii nu doresc începerea unui nou proiect.

Managerul proiectului are rolul determinant în sesizarea din timp a acestor tendinţe.

5.9.1. Inventarierea rezultatelor finale. Analiza abaterilor

faţă de tema de cercetare

Îndeplinirea obiectivelor proiectului trebuie evaluată pe baza regulilor de apreciere a conformităţii rezultatelor proiectului cu obiectivele acestuia (norme, standarde, caiete de sarcini, reguli de recepţie etc.), reguli acceptate anterior de clinetul proiectului.

Pentru a asigura finalizarea proiectului la termenul şi în condiţiile convenite cu clientul, trebuie să fie avute în vedere două aspecte:

- rezultatele execuţiei proiectului trebuie să fie corespunzătoare calitativ cerinţelor înscrise în tema de cercetare;

- constatarea conformităţii rezultatelor (şi a abaterilor) se face, în primul rând, în structura organizatorică a proiectului (măsurări de casă, omologare parţială, avizare internă etc.).

Rezultatul acestei activităţi se consemnează în buletine de măsurări, buletine de analiză, buletine de experimentări, documente de avizare internă etc.

Abia după încheierea acestor activităţi se trece la recepţia rezultatelor proiectului de către clientul proiectului (omologare, experimentare, pilot, recepţie etc.).

Analiza comparativă între obiectivele proiectului şi rezultatele obţinute face parte din documentele proiectului şi, totodată, completează baza de informaţii pentru proiecte viitoare.

5.9.2. Analiza factorilor de succes

- Calitatea execuţiei proiectului este certificată de concordanţa obiectivelor cu rezultatele obţinute. Neîndeplinirea unor cerinţe trebuie documentată corespunzător şi negociată cu clientul proiectului (preferabil - pe parcurs).

- Timpul ca factor de succes reflectă respectarea termenului de finalizare a proiectului, sau nerespectarea acestuia, cu consecin-ţele prevăzute în contract.

- Costurile reflectă modul de încadrare a cheltuielilor în economia proiectului şi în bugetul alocat prin contract. Evidenţierea abaterilor este obligatorie, proiectul putând să se finalizeze cu pierderi sau câştiguri.

5.9.3. Predarea proiectului

Predarea proiectului se face în conformitate cu clauzele contractului; această activitate consemnează într-un document, semnat de client şi managerul de proiect, finalizarea proiectului şi trecerea rezultatelor în folosirea clientului.

Prezentarea finală a rezultatelor proiectului are o însemnătate deosebită, de aceea trebuie pregătită cu mare atenţie. Trebuie să fie avute în vedere următoarele:

- ce informaţii doreşte clientul să fie prezentate;

- în ce condiţii se consideră că prezentarea a avut succes;

- cine participă la prezentare;

- condiţiile de desfăşurare a prezentării.

În cadrul prezentării, trebuie să fie îndeplinite următoarele acţiuni:

- se dau toate explicaţiile cerute de client cu privire la rezultatele obţinute şi modul de rezolvare a problemelor;

- factorii de succes se prezintă şi analizează comparativ (realizat-propus);

- se investighează satisfacţia clientului şi se reţin eventualele solicitări de modificare, solicitări ce se înscriu într-o convenţie client-managerul proiectului;

- se stabilesc detaliile predării definitive.

În cadrul şedinţei este recomandabilă prezentarea membrilor echipei de proiect şi contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.

De asemenea, în multe situaţii, sunt recomandabile demonstraţii experimentale ce confirmă încrederea şi satisfactia clientului.

Este datoria managerului de proiect de a transforma predarea proiectului într-o festivitate, din care nu trebuie să lipsească atenţia cuvenită acordată membrilor echipei de proiect (evidenţieri, recompense, cunoaşterea satisfacţiei acesteia).

Predarea proiectului către client poate să constituie punctul de plecare a negocierii unui nou contract cu acesta, având în vedere circumstanţele favorabile ale momentului (presupunând că satisfacţia acestuia este deplină).

5.10. Arhivarea proiectului

Toată documentaţia elaborată în timpul execuţiei proiectului trebuie codificată şi arhivată.

Obligatoriu, trebuie să existe un inventar al acestor documentaţii. Trebuie avut în vedere faptul că documentaţia este compusă din documente, iar prin document se înţelege orice purtător de informaţii (în mod obişnuit hârtia), al cărui conţinut a fost transmis spre ştiinţă unei alte persoane, sau poate fi utilizat ca o sursă de informaţie.

6. ÎN LOC DE CONCLUZII

Aceste note metodologice încearcă să fie un îndrumar pentru realizarea activităţilor de cercetare ştiinţifică (programe, teme de cercetare, studii etc.) în conformitate cu principiile project-management-ului, neexistând nici o contradicţie între cele două noţiuni.

Notele nu au un caracter de noutate prin ele însele, preluând noţiuni şi concepte deja cunoscute, dar ele subliniază ideea de ordine ce trebuie să guverneze şi activitatea de cercetare ştiinţifică, fără de care rezultatele procesului pot scăpa de sub control.

Sunt enunţate principii şi metode, în ordinea logică de execuţie a unei lucrări de cercetare ştiinţifică (proiect), rămânând la priceperea şi îndemânarea managerului de proiect dezvoltarea unei metodologii şi documentarea corespunzătoare specificului lucrării abordate.

Nu trebuie trecut cu vederea faptul că institutele de cercetare şi-au dezvoltat în decursul anilor propriile metodologii de execuţie a lucrărilor de cercetare, metodologii derivate şi din documente normative emise de diferitele ministere sau instituţii. Din acest punct de vedere, terenul pe care se poate clădi acest nou mod de abordare nu este virgin.

Dorinţa firească, dar şi obligativitatea dobândirii certificării ISO 9001 de către un anumit institut, impune existenţa în propriul manual de calitate a procedurilor de asigurare a calităţii proiectelor. Prezentele norme metodologice indică o cale de urmat, ele fiind conforme în conţinut şi succesiune cu prevederile standardelor ISO 9000 (UNI EN 29000), aşa cum sunt prevăzute în ISO 9001 şi ISO 9004.

Obţinerea acreditării ISO 9001 implică adoptarea deciziei de introducere a programului de asigurare a calităţii proiectelor.

Obiectivele fundamentale ale acestui program sunt:

· proiectarea şi documetarea Sistemului Calităţii Proiectelor, însoţit de Manualul Calităţii Proiectelor;

· îmbunătăţirea calităţii interne: erori mai puţine, performanţe mai bune, fără risipă;

· îmbunătăţirea calităţii externe: servicii mai bune pentru client, erori sau reclamaţii mai puţine, performanţe înalte;

· certificarea Sistemului Calităţii Proiectelor.

Dezvoltarea programului trebuie să aibă în vedere următoarele:

· a nu se omite nici o fază: Planifică, Îndeplineşte, Verifică, Corectează - documentând toate activităţile;

· respectarea integrală a standardelor ISO 9000: conformitate cu regulile acestora;

· a nu se grăbi introducerea programului: respectarea tuturor fazelor conduce la corecta implicare a personalului;

· urmărirea activităţilor în termeni ai calităţii rezultatelor;

· susţinerea programului prin transparenţa informaţiilor;

· implicarea şi susţinerea personalului pentru rezolvarea problemelor şi depăşirea dificultăţilor.

Cele de mai sus se regăsesc în conţinutul acestui ÎNDREPTAR METODOLOGIC PENTRU APLICAREA PROJECT MANAGEMENT-ULUI ÎN ACTIVITATEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE.

Redactarea MANUALULUI DE ASIGURARE A CALITĂŢII PROIECTELOR, cu preoceduri documentate pe etape şi activităţi, folosind ÎNDREPTARUL, pare a fi calea firească de urmat pentru obţinerea certificării ISO 9001.

7. BIBLIOGRAFIE

1. Promovarea metodelor moderne de project management în activitatea C&D în România, Faza B.1.1 - SCIENTCONSULT S.R.L. - Bucureşti 1995

2. Managementul proiectelor - documentaţie de instruire - Carl Duisberg Gesellschaft, CDG Koln, 1995

3. Total Quality Management - A.R. Tenner, I. J. DeToro, Adison - Wesley Publishing Co. 1993

4. Complexul de standarde ISO 9000

Partea a doua

………………………………………………………………………..

PARTEA A TREIA

Constatări Şi consideraţii rezultate din experimentarea efectuată

Abordarea ca project management a programului în ansamblul său ar necesita precizarea explicită a obiectivelor programului.

Obiectivele Programului Naţional de Traductoare şi Sensori, în forma sa actuală şi corespunzând politicii şi stadiului general actual al cercetării din România, poate fi formulat astfel: “Obţinerea de progrese ştiinţifice şi tehnologice în toate specialităţile actuale ale domeniului de traductoare şi sensori, în care poate fi valorificată experienţa de cercetare-dezvoltare existentă în România sau în care pot fi iniţiate activităţi de cercetare-dezvoltare”. Această posibilă definire este subsumată unui ansamblu format din doi factori:

- iniţiativa din partea unei unităţi de C&D de profil;

- aprobarea fiecărei iniţiative în parte, în baza unei evaluări de oportunitate tehnico-ştiinţifică şi economică, la nivelul comisiilor / subcomisiilor de specialitate ale Colegiului Consultativ pentru cercetare-dezvoltare, în condiţiile restricţiilor privind fondurile disponibile, ce se decide că pot fi alocate profilului de cercetare dat.

Întrucât orientarea project managementului este spre utilitate şi spre client, elaborarea unei carte a programului ar începe cu rezultatele unei analize a situaţiei pe piaţa traductoarelor şi sensorilor, în conexiune cu analiza situaţiei pe piaţa beneficiarilor lucrărilor de C&D în profilul de traductoare şi sensori.

Dintre formulările de posibile obiective ale programului, ce ar rezulta ca urmare a unor astfel de analize, se pot exemplifica:

Reducerea dispersării eforturilor de C&D în domeniul traductoare şi sensori; ca urmare a concentrării de resurse umane, financiare şi materiale - obţinerea de rezultate competitive care să acopere ...% (sau ... mil. lei) din producţia internă şi să asigure un debuşeu de ...% (sau ... mil.$) la export, până în anul 2000. Realizarea unor soluţii brevetate care să asigure un aport valutar de ... sute mii $, până în anul 2002.

În spiritul Project-Managementului, obiectivele programului PNTS pot fi completate cu elemente rezultate din răspunsuri la întrebările:

- Ce tipuri de senzori sau traductoare vor fi realizate la niveluri calitative superioare ofertei disponibile pe piaţă (mai ieftine, mai fiabile, mai sensibile etc)?

- Cine şi cum le va produce?

- Cine şi cum le va vinde?

- Care sunt clienţii probabili?

- Care sunt concurenţii posibili?

- La ce dată şi în ce cantităţi vor fi disponibile tipurile avute în vedere?

sau / şi:

- Ce cercetări avansate sau fundamentale sunt necesare pentru realizarea unor traductoare principial noi?

- Ce perspective de valorificare prin realizări tehnice au rezultatele acestor cercetări?

- Cum sunt diseminate în lumea ştiinţifică rezultatele obţinute?

- Cum vor fi acceptate de producători aceste rezultate?

- Cum vor fi acceptate de utilizatori aceste rezultate?

etc., etc.

Îndrumarul metodologic arată că stabilirea unui obiectiv generează prin întrebări-răspunsuri o structură piramidală, de sus în jos, a obiectivelor parţiale ce condiţionează realizarea obiectivului principal.

Asamblarea de jos în sus a obiectivelor parţiale permite verificarea corectitudinii ipotezelor de lucru avute în vedere pentru atingerea obiectivului principal.

O altă componentă esenţială a project managementului, în cazul unui program de cercetare-dezvoltare structurat, ar fi cea a coordonării activităţilor (conţinut, resurse, termene intermediare etc.) între unităţi care cooperează pentru realizarea în comun a obiectivelor. Această componentă poate fi abordată la demararea lucrărilor (sau la demararea unei etape a lucrărilor) - şi nu retroactiv.

Carta proiectului (în cazul avut în vedere: PNTS), întocmită conform ÎNDRUMARULUI METODOLOGIC, nu trebuie înţeleasă ca un docu-ment închis, făcut o dată pentru totdeauna.

Ea este o structură vie, în evoluţie, răspunzând în final întrebărilor:

- Ce am obţinut?

- Cu ce continuăm?

- Ce oprim?

Cel mai important lucru ce trebuie avut în vedere utilizând Project Managementul în cazul unui proiect amplu (cum este PNTS), este dobândirea unui principiu de lucru unitar pentru toţi participanţii la program, principiu ce trebuie să conducă la aflarea răspunsurilor la întrebările:

- Ce cheltuim?

- Ce obţinem?

Exerciţiul de folosire a ÎNDRUMARULUI METODOLOGIC la proiectul Bază de date PNTS a scos în evidenţă necesitatea luării în consideraţie şi a factorilor de satisfacţie datoraţi participării la program: recunoaşterea profesională, utilitatea socială, recompense materiale etc.

După această primă experimentare, efectuată retroactiv asupra unor componente deja realizate, se consideră oportună realizarea, în 1996, a unor experimente “pe viu”, asupra unor programe sau, preferabil, asupra unor proiecte (teme) complexe, aflate în stadiu iniţial sau aflate în faţa une etape de dezvoltare importantă, pe baza Îndrumarului metodologic realizat.

Totodată, la nivelul Programului Naţional de Traductoare şi Sensori, se propune realizarea unor studii de strategie pe tipuri şi familii de traductoare, corelate cu profilul producătorilor (RETROM - Paşcani, FEPA - Bârlad, AMCO - Otopeni, Mecanică Fină - Bucureşti şi unităţi de microproducţie din institute de cercetări), aplicând metodologia Project Management.

Înapoi Project Management Înapoi Managementul C-D Înapoi