Sensul 1: Ansamblu de lucrări de cercetare dintr-un anumit domeniu de specialitate, vizând obţinerea de contribuţii (diseminate) la progresul general al domeniului respectiv; este singurul sens în care conceptul a fost şi este utilizat în România în perioada post-1989; este sensul în care conceptul este utilizat şi pentru multe dintre programele guvernamentale de cercetare din străinătate, precum şi pentru o serie de programe de cercetare susţinute de orgamisme internaţionale.

Sensul 2: Ansamblu de lucrări de cercetare vizând atingerea unui obiectiv, realizarea a "ceva" concreţ definit şi delimitat calitativ, cantitativ şi în timp; este sensul care defineşte, în prezentul studiu, termenul "program de cercetare cu caracter concret-orientat".

Cu un anumit grad de simplificare, programele în sensul 1 pot fi denumite "programe-domeniu", "programe-direcţie", "programe-problemă", "programe-recipient" (aceste denumiri nu sunţ la rândul lor, identice, ci nuanţează sfere de cuprinderi diferite); iar programele în sensul 2 pot fi denumite "programe-scop", "programe-proiect", "programe-rezultat", "programe-produs" (idem).

Programele-domeniu se constituie, preponderent sau exclusiv, în mod democratic, de jos în sus (bottom-up, în terminologia managerială), iar programele-scop, indiferent cum se iniţiază, se constituie, se structurează şi se conduc de sus în jos (top-down). Programele-domeniu sunţ de regulă, orizontale: o serie de cercetări se desfăşoară relativ independenţ în paralel; programele-scop sunt piramidale: cercetările trebuie să conveargă, să se agrege; să fie coordonate, corelate.

In realitate, abordările bottom-up şi top-down nu trebuie să fie absolutizate. Intr-o anumită măsură, ele coexistă de la începuţ cu ponderi diferite, în orice program real. Cu atât mai mult, ele se completează pe parcurş constituind reciproc feed-back şi modalităţi de corecţie.

La titlul lucrării răspund ambele categorii de programe - însensul 1 şi în sensul 2, dar, prin Nota de analiză şi prin temă, lucrarea de faţă este concentrată asupra programelor în sensul 2, ca ceva ce se intenţionează să fie nou în raport cu uzanţa ultimilor ani pe plan intern, axată practic exclusiv pe programe în sensul 1.

Promovarea unor programe în sensul 2 nu presupune eliminarea sau substituirea programelor în sensul 1. Programele-domeniu în sine îşi păstrează importanţa, sub cel puţin două aspecte:

- ca rezultantă a iniţiativei ştiinţifice şi tehnologice a cercetătorilor (dar şi, posibil, a beneficiarilor), în domenii considerate de interes naţional;

- ca instrumente de politică guvernamentală vizând sprijinirea obţinerii de progrese în domenii de interes naţional.

Trebuie amintit că iniţierea, promovarea şi realizarea unor programe în sensul 2 este cu mult mai dificilă decât pentru programe în sensul 1. A lucra la programe în sensul 2 presupune mult mai puţină libertate de acţiune, mult mai multă responsabilitate, un considerabil efort managerial suplimentar, risc financiar ş.a.m.d. Pentru programe în sensul 1 statu-quo-ul instituţional nu constituie un impedimenţ în timp ce programele în sensul 2 necesită restructurări, reprofilări ş.a. De aceea, există o anumită preferinţă spontană pentru programe în sensul 1 şi rezistenţă faţă de programe în sensul 2.

După cum s-a precizat în "Nota de analiză": "Lucrarea de faţă răspunde strategiei Ministerului Cercetării şi Tehnologiei de accentuare a caracterului concret - orientat al programelor de cercetare (programe prin care să se asigure atingerea unor obiective concret definite în termene definite). Spre deosebire de programele cu caracter de domeniu general, programele concret-orientate necesită o strânsă corelare tehnico-ştiinţifică, economică şi managerială - iniţială şi pe parcurs - a cercetărilor care le compun, prin care se realizează. De asemenea, este necesară stabilirea modalităţilor de coordonare şi urmărire a realizării, de repartizare fundamentată a resurselor. Toate aceste probleme presupun o abordare metodologică specială şi instrumente operaţionale specifice, ţinând seama şi de faptul că programele menţionate au, de regulă, caracter pluridisciplinar şi se desfăşoară într-un număr mare de unităţi/subunităţi distincte de cercetare-dezvoltare."

Studiul de faţă se constituie într-o primă abordare a problemei. Lucrarea şi-a propus să colecteze o serie de puncte de vedere şi experienţe diversificate; să dea o imagine de ansamblu asupra problematicii, o primă încercare de sistematizare a acesteia. Materialul obţinut poate fi sistematizat în continuare.

Conform titlului lucrării, problema comportă două mari aspecte:

- elaborarea

- controlul programelor.

Dat fiind momentul la care se realizează lucrarea, se insistă asupra aspectului iniţial, de elaborare a programelor.

Lucrarea conţine:

- un studiu

- un ghid operaţional

- un ghid de principiu

- contribuţii pe aspecte delimitate

- anexe

Stabilirea (alegerea) programelor cu caracter concret-orientat (stabilirea specificaţiei de programe)

Programele cu caracter concret-orientat se constituie pe mai multe căi:

a) Gruparea diferitelor cercetări existente în actualele programe, cercetări dintre cele propuse sau aflate în curs de desfăşurare, care sunt complementare şi care necesită corelare, coordonare sub diferite aspecte:

- pentru că se intercondiţionează sau constituie suport reciproc în procesul de cercetare

- pentru că urmează să acopere, în mod corelaţ un ansamblu de cerinţe sau un segment de piaţă

- pentru că trebuie să fie compatibile în procesul de aplicare sau/şi în procesul de utilizare finală a rezultatelor

NB. In condiţiile economiei de piaţă, nu se pune problema coordonării unor cercetări numai în vederea eliminării paralelismelor, ci dimpotrivă, lucrări concurenţiale pot fi încurajate. Totuşi, în măsura în care pentru cercetări paralele se solicită finanţare de la acelaşi finanţator - statul, respectiv Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, acesta este îndreptăţit să examineze dacă, în funcţie de importanţa problemei, este oportun să aloce resursele financiare necesare unor cercetări paralele pentru o anumită realizare scontată, sau dacă este oportun să le dea acestor resurse o altă destinaţie.

b) Completarea unor cercetări din actualele programe, cu alte cercetări, eventual - din alte domenii / specialităţi, care sunt necesare pentru soluţionarea complexă / completă a problemelor urmărite

- sub aspect ştiinţific

- sub aspect utilitar, al aplicării

c) Iniţierea unor noi programe cu caracter concret-orientaţ pornind de la eventuale cerinţe ale unor beneficiari, interni sau externi, sau ale unor categorii de beneficiari, de la programele de restructurare etc.

d) Iniţierea unor noi programe, pornind de la iniţiative ale cercetării proprii: invenţii ce se cer consolidate în vederea valorificării, programe promoţionale proprii etc.

Iniţierea unor programe din categoriile c) sau d) necesită, în mod obligatoriu, elaborarea unor studii pregătitoare. Dacă există astfel de studii, ele necesită o expertizare şi evaluare, înainte de a se declanşa, pe baza lor, programe de cercetare. Astfel de studii pot fi necesare şi pentru cazurile b) şi chiar a), dacă nu s-au elaborat până în prezenţ sau dacă studiile realizate nu oferă informaţie suficientă pentru decizie.

Scopul unor astfel de studii este stabilirea oportunităţii programelor: în mod absolut cu privire la un anumit program, sau în mod relativ, pentru a alege între câteva variante de programe. Analiza de oportunitate trebuie să includă şi un proiect preliminar al programului de cercetare, în măsura necesară evaluării fezabilităţii, dimensionării efortului financiar necesar.

Din această etapă începe pregătirea valorificării rezultatelor ce vor fi obţinute, în mai multe variante şi sub mai multe aspecte:

A. Se constituie un consorţiu (o asociere ad-hoc, fără personalitate juridică) de firme beneficiare interesate în realizarea programului. Se constituie un fond de finanţare a programului, alimentat parţial (de exemplu, 50% - dar proporţiile pot fi şi altele) de către Ministerul Cercetării şi Tehnologiei din fondul special de 1% şi restul - direct de către firmele membre ale consorţiului, din fonduri proprii; din acest fond se realizează contractarea, de către consorţiu, cu unităţile de C&D executante.

B. Se constituie un consorţiu, în care intră atât firmele beneficiare, cât şi unităţile de C&D implicate; la realizarea programului urmează să participe atât unităţile beneficiare interesate (prin C&D proprie, participare la experimentări sau la realizări de instalaţii pilot etc.), cât şi, în principal, unităţile de C&D. Se constituie un fond de finanţare a programului, alimentat parţial de către Ministerul Cercetării şi Tehnologiei din fondul special de 1% şi restul - direct de către firmele beneficiare membre ale consorţiului, din fonduri proprii; fondul se repartizează pe executanţii - membri ai consorţiului, în funcţie de sarcinile asumate, de baza materială şi de know-how-ul cu care intervin; pe parcurş se pot contracta şi eventuale colaborări de specialitate, delimitate, necesare cu firme/unităţi de C&D care nu sunt membre ale consorţiului.

C. Programul porneşte, ca iniţiativă promoţională a cercetării, a Ministerului Cercetării şi Tehnologiei (pct. d de mai sus), în intenţia unei viitoare pătrunderi pe un anumit segment de piaţă, internă sau externă. In consorţiu se constituie fie numai unităţile de C&D, fie şi alte unităţi dispuse să investească şi să rişte pentru încercarea respectivă (bănci, firme de comerţ societăţi de asigurări etc.). Conform uzanţelor din ţările cu economie de piaţă, este de dorit ca, incipient şi treptaţ şi unităţile de C&D să angajeze un anumit risc financiar propriu în realizarea programului. Probabil că în 1994 acest lucru nu este încă posibil, atât din cauza situaţiei financiare actuale a unitătilor de C&D, cât şi din cauza politicii băncilor - care nu acordă credite pe termen lung şi nu acordă credite pe proiecte. Totuşi, introducerea din 1994 a condiţiei participării financiare proprii ca unul dintre criteriile favorizante pentru a obţine suport financiar din partea Ministerului Cercetării şi Tehnologiei va putea conduce la reorientări care să pregătească lucrurile pentru anii 1995 şi în continuare).

Pentru stabilirea/alegerea programelor de cercetare, este necesară o amplă activitate prospectivă şi promoţională continuă (atât a ramurii C&D şi pe anumite subramuri/domenii/sfere de posibile pătrunderi, prin Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, cât şi, în special, activitate proprie a unităţilor de C&D), privind piaţa tehnologică, atât în ţară, cât şi în străinătate (fie în general, fie concret pe pieţele anumitor ţări).

Elaborarea programelor

Elaborarea unui program de cercetare cu caracter concret-orientat necesită un studiu cu caracterul de proiect al programului, în măsura în care acest proiect nu este suficient de detaliaţ riguros şi complet în studiul de fundamentare a oportunităţii programului. Acest studiu comportă mai multe aspecte.

Definirea sistemului de obiective:

- ce se urmăreşte să se realizeze

- aria de aplicare scontată (variante)

- directă

- conexă

- obiective indirecte, conexe urmărite (de exemplu - penetrare pe o anumită piaţă, ocuparea unei anumite forţe de muncă, crearea unei experienţe de înaltă calificare într-un anumit domeniu etc.)

- riscuri ce pot fi asumate

- preferinţe, ierarhizare, criterii de departajare sau ponderi pentru agregarea obiectivelor (criterii care, în fapţ reflectă tot obiective).

Este important ca sistemul de obiective să fie formulat în scriş cu toate detaliile, nuanţele, precauţiile avute în vedere.

Stabilirea sistemului de cerinţe şi restricţii

Sistemul de cerinţe utilizator

Sistemul de cerinţe tehnice

Specificarea standardelor şi a altor reglementări, interne şi străine, a căror respectare va fi necesară

Cerinţele impuse rezultatului/produsului final al programului se clarifică în runde succesive de dialog între executant şi beneficiar/beneficiari/unii beneficiari, eventuali alţi factori interesaţi/implicaţi (în continuare: beneficiar), prin participarea comună la definirea şi detalierea cerintelor. Se asigură claritatea şi acurateţea cerinţelor formulate. Implicarea beneficiarului în aceste runde de clarificare/detaliere îi dă posibilitatea de a-şi înţelege mai bine, de a-şi detalia şi/sau corecta cerinţele pe care le formulează.

Beneficiarul este responsabil pentru conţinutul a ceea ce cere şi pentru a asigura că executantul înţelege clar ceea ce i se cere; executantul este responsabil pentru a găsi soluţiile tehnice care să satisfacă cerinţele beneficiarului, pentru a-l informa şi ajuta pe beneficiar să înţeleagă implicaţiile soluţiilor posibile. Trebuie făcută diferenţa între cerinţele beneficiarului, pentru care beneficiarul este responsabil în exclusivitate, şi cerinţele/restricţiile tehnice, pentru identificarea cărora de cele mai multe ori responsabil este executantul. In pluş fiecare dintre părţi poate interveni cu propriile cerinţe economice (eficienţă în utilizare, costuri etc.). In cazurile în care cerinţele/restricţiile tehnice afectează satisfacerea cerinţelor beneficiarului (de utilizare sau economice), executantul are datoria sa îl informeze pe beneficiar. Este oportun să se lase deschise marje de manevră a executantului pe parcurş pentru anumite cerinţe, a căror satisfacere poate avea consecinţe economice defavorabile, ce vor rezulta pe parcursul realizării programului (conflict între cerinţele de utilizare şi cele economice).

Implicarea beneficiarului în procesul de detaliere a cerinţelor şi în definirea rezultatului final este susţinută de implicarea lui în elaborarea metodelor şi a scenariilor de încercare/verificare/testare a rezultatelor programului. Este recomandabil ca metodele/scenariile de testare să fie elaborate cât mai devreme, odată cu stabilirea cerinţelor.

Structurarea programului

In cazul unei abordări total (ipotetic, teoretic total) top-down, urmează defalcarea programului în lucrări de cercetare componente.

Această defalcare poate fi multi-etajată (pentru realizarea obiectivului de ansamblu al programului sunt necesare anumite cercetări, dar realizarea fiecăreia dintre acestea poate necesita alte cercetări). Faţă de uzanţele impuse în trecut de vechile politici autarhice, este important acum să se aibă în vedere că nu neapărat orice aspect necesar trebuie rezolvat prin cercetări: pentru fiecare aspect trebuie examinate toate posibilităţile: procurare internă /externă, cercetare internă /licenţă etc.

Pentru fiecare lucrare de cercetare componentă trebuie stabilite condiţiile - de utilizare, tehnice, economice. La fiecare etaj de defalcare a programului, se repetă ciclul definit anterior; rolul beneficiarului revine coordonatorului de program, iar cel al executantului - cercetătorului de specialitate, ş.a.m.d. pe etaje de defalcare.

Definirea clară şi amănunţită, pe componente, a condiţiilor (cerinţelor) necesare pentru atingerea obiectivului stabilit pentru ansamblul programului este esenţială. Totodată, această definire trebuie să lase deschise posibilităţile de optimizare ulterioară, în funcţie de relaţia cost-performanţă obtenabilă la nivelul fiecărei componente, pe bază de analize de sensivitate. In funcţie de gradul de necunoscut şi de risc se poate impune abordarea de la început a unor variante pentru anumite componente, sau chiar a unor variante de decupare pe componente. A se distinge relaţia cost-performanţă şi sensivitatea pe componente la nivelul realizării programului (al efectuării lucrării de C&D) şi la nivelul aplicării (al fabricaţiei sau/şi exploatării produsului nou realizaţ de exemplu).

In alocarea resurselor (inclusiv a caracteristicilor tehnico-economice) pe componente, este necesară păstrarea unei rezerve rezonabile pentru acoperirea necesităţilor neprevăzute, ce apar ulterior, pe parcursul lucrării. Insuficienţa rezervei poate compromite lucrarea, dar şi o rezervă excesivă poate atrofia resursele alocate iniţial diferitelor componente, periclitând obţinerea unor soluţii satisfăcătoare la nivelul acestora.

In structurarea programului pe cercetări componente, precum şi în stabilirea cerinţelor pentru acestea, este oportun să se urmărească posibilităţi de valorificare independentă şi diversificată a acestor cercetări componente.

Dimensionarea economică a programului, inclusiv analize cost-beneficiu, program financiar

Chiar într-un program total top-down, dimesionarea economico-financiară este atât top-down, cât şi botoom-up. De la programul de ansamblu spre cercetările componente se defalcă resurse disponibile, dinspre componente se emit pretenţii de resurse în funcţie de ceea ce se consideră necesar. Problema se rezolvă prin negocieri. Dimensionarea economică nu este ulterioară structurării programului, ci constituie feed-back pentru aceasta: în caz de costuri prea ridicate pentru realizarea unei anumite variante de soluţie, se recurge la alta; în caz de costuri prea ridicate pentru realizare în cercetare proprie, se reiau variantele privind alte modalităţi de asigurare a soluţiei, sau de procurare a componentelor, materialelor etc.

Planificarea (în timp) a realizării programului

Se recurge la metodele cunoscute Drum Critic, Gantt etc. Se ţine seama de faptul că succesul programului depinde şi de factorul timp; deci, şi planificarea în timp constituie feed-back la structurarea programului, putându-se aduce corective cu scopul scurtării termenului final.

Este recomandabilă etapizarea obţinerii de rezultate valorificabile pe parcurş înainte de termenul final: pentru a satisface parţial cerinţe ale beneficiarului, pentru a câştiga încrederea acestuia, pentru a câştiga experienţă, pentru a câştiga timp, pentru a recupera resurse investite, pentru a testa parţial soluţia şi, eventual a o corecta, pentru a pregăti terenul pentru valorificare pe piaţa finală etc.

STUDIU

0. CONSIDERATII GENERALE

1. Instrumentele avute in vedere sint:

- model, concepte, terminologie

- metodologii, tehnologii

- ghid de actiune

- metode de calcul si evaluare

- suport informatic

2. Prezenta lucrare este o prima abordare; de aici trei consecinte:

- incearca sa acopere integral aria la nivelul punerii problemelor

- defineste setul de invarianti ai procesului cercetat

- propune solutii cu un ridicat grad de neuniformitate privind finalizarea in plan operational

3. Obiectul cercetarii este un proces; esenta procesului este de natura managementului cercetarii; obiectul "procesat" este programul prioritar de cercetare, de interes national, cu caracter concret-orientat.

4. Sintagma Program prioritar de cercetare, de interes national, cu caracter concret-orientat este prea putin explicita; prioritar si de interes national sint atribute nerelevante, sugerind eventual o anumita importanta. Dar, exista programe lipsite de importanta?

5. O reformulare se impune: obiectul avut in vedere este de fapt un proiect in palierul obiectivelor si al functionalitatii finale, si un asamblaj de proiecte in palierul procesului de realizare. Este deci un super-proiect, un proiect mare sau un proiect complex. In cele din urma, termenul program PRIORITAR nu este neaparat nociv daca, in prealabil, se retin atributele sale specifice:

- tinta precizata, unitara in plan functionat

- tinta ireductibila la functionalitatea unor obiecte omogene din punctul de vedere al naturii proceselor, tehnologiilor, implicatiilor socio-organizatorice; de aici prima consecinta:

(a) - realizarea apeleaza competente diferite, solicita infastructuri tehnice si logistica distribuite in unitati de cercetare distincte, specializate, care trebuie sa coopereze, de unde a doua consecinta:

(b) - produsul final este vulnerabil, avind predilectie pentru defectul de inconsistenta, iar procesul, greu controlabil, necesita din plin control

ABORDAREA INFORMATIONALA

Ciclul de viata al unui program de cercetare este un proces continuu de transformare informationala; se pleaca de la informatia initiala marcata de intentii, dorinte, scopuri si se ajunge la o informatie finala dominata de prescriptii. Procesul de transformare nu este linear si unidirectional: revenirile, recurenta, tatonarile sint caracteristice. Imaginea progresului in spirala, des folosita, este totusi palida si incompleta.

In intimitatea sa, procesul este totusi continuu, irepetabil si nearitmomorfic. Demersul metodologic - ca cel de fata - nu se poate lipsi insa de operarea cu elemente discontinui, cum ar fi etapele, activitatile, operatiile, conceptele de functie si subfunctie, intreg si componenta, etc. Este singura optiune disponibila; ea este si productiva daca i se recunosc limitele si daca solutiile date evita dogma.

Revenind la procesul de transformare a informatiei vom observa ca sensurile transformarii sint cel putin urmatoarele:

de la: la:

formulare libera formulare precisa, formalizata

continut intentional continut prescriptiv

vizind caracteristicile vizind procesul de realizare a unui

unui obiect inexistent nou obiect

descriind functii prescriind organe

specificind construind

conditionind confirmind/infirmind

Plecind de la aceste observatii vom constata existentă simultana a doua demersuri distincte, care acompaniaza avansul lucrarii in ciclul de viata al acesteia:

1 - definirea tintei, in limbajul comun elaborarea caietului de sarcini sau a specificatiei de definire

2 - realizarea efectiva a obiectului definit

De retinut ca, la inceput, domina demersul (1), care, treptat, cedeaza locul demersului (2); procesul este insa iterativ, manifestindu-se o altemanta de "etape"; desi succesiunea este adesea sinuoasa, este important sa consideram distinctia (1) fata de (2), din urmatoarele motive:

- prima etapa pune problema; a doua o solutioneaza;

- in principiu, pentru una si aceasi problema, exista o multitudine de solutii

- prima etapa are dubla functie: specifica un rezultat de obtinut si este referinta care confirma sau infirma rezultatul celei de a doua;

- erorile si slabiciunile din prima etapa nu pot fi remediate in a doua, indiferent de dimensiunea eforturilor si de calitatea celei din urma;

- ambele interactioneaza cu mediul: prima vizeaza utilizarea rezultatului in mediu de un numar nedefinit de ori (costuri, implicatii, avantaje, toate repetate), a doua vizeaza implicarea mediului in constructia obiectului, constructie care se executa o singura data;

- prima etapa cade in responsabilitatea beneficiarului; a doua revine executantului.

NOTA:

In practica, ignorarea implicatiilor tratarii neglijente a primei etape este relativ frecventa, ca si consecintele negative, adesea fatale. O singura explicatie pare a exista: responsabilul primei etape este totodata si finantatorul proiectului. Explicatie paradoxala, care nu rezista decit acceptind ca finantatorului nu-i pasa de fondurile alocate.

Nu-i mai putin adevarat ca in cele mai multe cazuri, beneficiarul-finantator nu are calificarea necesara pentru elaborarea unei specificatii de definire de calitate. Apar trei situatii:

1 - definirea se realizeaza de catre beneficiar

2 - definirea se delega viitorului executant

3 - se apeleaza la o unitate terta, specializata in caiete de sarcini

Cu cât talia şi complexitatea proiectului / programului sunt mai mari, cu atât se impune a treia soluţie, ca singura viabilă.

1 DEFINIREA SISTEMULUI DE OBIECTIVE

CONCEPTELE

Sistemul de obiective este prima concretizare informationala in ciclul cercetare-promovare-aplicare. EI se incadreaza intre:

- amonte: sistemul de obiective supra-ordonat

- aval: programul de cercetare

Ce este un sistem de obiective ?

Epistemologic, o entitate teleologica; o descriere in spatiul scopurilor.

Praxiologic, un mijloc pentru realizarea sistemului de obiective supraordonat si un scop final, intermediat, pentru programul de cercetare; intermedierea este realizata de valorificarea rezultatelor cercetarii.

Formal, un text in limbajul comun cu frecvente aparitii de elemente ale argoului tehnic din domeniu.

Structural, un set de enunturi, adesea ierarhizate; o padure cu unul sau mai multi arbori; doua niveluri vecine se afla in relatia: scop-sus/mijloc-jos; structura de retea nu este insa exclusa (un mijloc poate contribui la realizarea mai multor scopuri; un scop se poate atinge prin efectul conjugat al mai multor mijloace).

Continutul efectiv al enunturilor imbraca de regula una din formele:

- ofensiva: performante superioare

- defensiva: parcimonie - economisirea de resurse: spatiu, timp, energie, substanta

Conceptul integrator este cel de eficienta economica (raport rezultat/efort), cu variante:

- notorii:

- rezultatul creste iar efortul scade

- rezultatul creste iar efortul ramine neschimbat - rezultatul ramine constant iar efortul scade

- subtile:

- rezultatul scade dar efortul scade mai mult

- creste si rezultatul si efortul dar rezultatul creste mai mult

Eficienta ramine un concept complex, adesea nereductibil in totalitate la aspectul economic pur, sau acesta din urma, desi credibil, este greu cuantificabil sau se manifesta in mod indirect.

Caracterul de sistem este conferit de relatiile interne si exteme; cele interne asigura consistenta si conditionarile logice (arborescenta scopuri-subscopuri=mijloace); cele externe asigura finalitatea (servirea sistemului de obiective supraordonat).

Sistemul de obiective supraordonat este, in cazul unui program prioritar de interes national, sistemul de obiective al societatii. Acesta are o geneza complexa, in care intervin elemente psiho-sociale, ideologice si politice, aspiratii individuale sau colective, determinari istorice, influente externe, nivel de cultura si status economic, etc.

Sistemul de obiective al societatii este departe de a fi definit cu claritate; el este mai curind multiform si mai ales extrem de dinamic; in mod natural, textele documentelor politice si administrative (platforme, programe, strategii) evoca obiective la acest nivel; elita tehnica are menirea de a extrage si exprima, in plan tehnic, tehnologic si economic subsetul de obiective corespunzator.

CRITICA

Este iluzoriu sa se creada ca, in practica, un program de cercetare ajunge sa fie definit printr-un demers sistematic ca cel descris:

Aspiratii; Ideologie; Nivel cultural, etc.

↓

Sistem de obiective generale ale societatii

↓

Sistemul de obiective tehnologice, tehnice si economice ale societatii

↓

Sistemul de obiective al programului de cercetare

↓

Program de cercetare prioritar la nivel national

Ce se intimpla de fapt ?

Mecanismul de mai sus functioneaza eventual intuitiv, fragmentat si inconsecvent. Alte mecanisme intervin cu diverse intensitati si ponderi:

- mecanismul imitarii, al preluarii modelelor externe;

- mecanismul inertiei, al conservarii comportamentului anterior;

- mecanismul revolutionarii, al schimbarii cu orice pret;

- alte mecanisme, care explica ce nu pot explica cele citate.

Diagnosticul de la extrema pesimista se formuleaza astfel: intr-un fel sau altul, programul de cercetare se naste, dupa care se cauta justificarile in cadrul unor sisteme de obiective formulate ad-hoc. Obiectivele servesc astfel mijloacele si nu invers.

Un diagnostic mai prudent detecteaza deficiente ale demersului, pe care le considera insa diminuabile; o prima terapie consta in constientizarea existentei unui demers ideal si in fumizarea de recomandari ameliorante. In fond, fiecare din mecanismele incriminate mai sus prezinta anumite avantaje (Preluarea unui model, considerat bun, economiseste timpul si efortul; conservarea comportamentului anterior, cu atit mai mult; schimbarea pentru schimbare este mai mult decit nimic, daca ceea ce se schimba nu este bun).

SOLUTII

1. Minima rezistenta. Se descrie sumar un sistem de obiective al unui viitor program; se organizeaza o ancheta in cadrul comunitatii tehnice, stiintifice si economice din domeniu; se realizeaza o versiune imbunatatita; se folosesc mecanismele imitarii, conservarii si schimbarii pentru validarea sistemului; se evalueaza efortul si fezabilitatea; se elaboreaza o prima versiune de program, inclusiv o evaluare a efortului si fezabilitatii programului; se examineaza posibilitatea incadrarii intr-un nivel cunoscut sau considerat rezonabil al resurselor disponibile; se amendeaza in mod corespunzator sistemul de obiective; dupa amendare se verifica din nou consistenta sistemului.

2. Abordarea profesionista. Elaborarea sistemului de obiective face obiectul unui proiect de cercetare de sine statator. Acesta poate include si elaborarea de propuneri de programe de cercetare. Un astfel de proiect intereseaza aria politicii stiintei; el prezinta citeva particularitati:

- este un efort continuu, care sondeaza un orizont glisant in timp, dimensionat la 3 pina la 8 ani; evalueaza, reitereaza si actualizeaza sistemul de obiective;

- identifica tinte, coroboreaza mizele si riscurile asociate, evalueaza consecintele;

- defineste o strategie a cercetarii in domeniu;

- opereaza cu modele si scenarii; defineste prioritati;

- abordeaza problemele global si nu punctual; vizeaza spatiul domeniului ca pe un continuu;

Note:

1. A se vedea programul Comunitatii europene MONITOR (Strategic Analysis Forecasting and Evaluation in Matters of Research and Technology); detalii in anexa 1.

2. A se vedea metodologia franceza RACINE (Proiecte Directoare pentru informatizare); detalii in anexa 2.

3. A se vedea comentariile asupra strategiei cercetarii din anexa nr. 6

2. ELABORAREA PROGRAMELOR

Ce fel de programe?

Program prioritar de cercetare, de interes national, cu caracter concret-orientat.

Program si nu proiect intrucit:

- contine mai multe proiecte;

- poate contine si alte actiuni de insotire;

Prioritar si de interes national, adica pur si simplu important (foarte important).

Cu caracter concret-orientat, adica urmarind o tinta precizata: realizarea unui rezultat - obiect concret sau vizind o transformare/modificare semnificativa in mediu: introducerea de noi procedee, tehnologii, etc.

De ce programul grupeaza mai multe proiecte?

Proiectele au o legatura intre ele; exista mai multe cazuri posibile:

a - motive birocratice: comanditarul sau reprezentantul sau grupeaza intr-un pachet toate proiectele din aria sa de competenta; numeste pachetul PROGRAM si-i confera functia de recipient centralizator;

b - motive binecuvintate: proiectele vizeaza obtinerea unor rezultate finale partiale care, utilizate impreuna, asigura realizarea obiectivului programului.

De observat ca, in cazul (b) se incadreaza atit programele care initiaza si contin totalitatea proiectelor ce conduc la realizarea tintei finale, cit si acelea care, alaturi de proiecte proprii, isi propun sa coalizeze si rezultatele unor proiecte din afara programului.

Despre cazul (a) nimic de spus.

In cazul (b) se mai pune intrebarea: proiectele nu ar putea deveni sub-proiecte iar programul proiect ?

Raspunsul este: uneori da. Atunci cind raspunsul este negativ, motivele sint:

- desi tinta finala este concreta si definita (pentru program), caile de atingere a tintei (proiectele) sint diverse, nu prezinta in mod obligatoriu unitate de timp, loc, specializare;

- legaturile intre proiectele programului sint importante, atit in procesul de realizare cit si in functionarea finala a produsului finit; cu toate acestea, exista atit grade de libertate privind succesiunea abordarii produselor intermediare sau a componentelor functionale, cit si perspective de evolutie cvasi-independenta a unor proiecte, inclusiv in faza de aplicare;

- complexitatea si eterogenitatea activitatilor din cadrul programului este ridicata. - realizarea unor componente functionale este incercata pe cai alternative paralele; redundanta este acceptabila datorita importantei scopului final si/sau este impusa de incertitudini tehnice.

Recapitulind, programul este un superproiect caracterizat de:

- miza foarte importanta;

- arie, complexitate si eterogenitate ridicate;

- nivel de independenta a proiectelor mai mare decit independenta subproiectelor intr-un proiect obisnuit;

- eventuala redundanta acceptata;

- necesitatea unor reorientari importante in functie de rezultatele intermediare obtinute; - sensibilitate sporita la defectul de inconsistenta;

- includerea si a unor eforturi de alta natura decit cercetarea: proiectare comuna, achizitie de licente, organizare, etc.

Structura unui program include:

- un proiect general, care in functie de domeniul specific ia forma unui Proiect tehnologic, functional, director, de ansamblu, coordonator, etc.

- un numar de proiecte subordonate, dedicate fiecare realizarii unui rezultat definit, asamblabil in produsul final;

- un numar de actiuni de insotire cu rolul de a facilita procesul de realizare sau de a pregati terenul pentru aplicare: documentare, formare, promovare, organizare, finantare, procurare, investitii, etc.

Cronologic, Proiectul general precede restul proiectelor, pe care le specifica. EI descrie functionalitati viitoare si identifica mijloacele de materializare a acestora; dintre acestea, unele sint de natura cercetarii si vor face obiectul unor teme de cercetare, puse la baza viitoarelor proiecte ale programului.

In acest fel, Proiectul general modeleaza un obiect viitor, valideaza functionalitatea sa, il decupeaza in componente pe cit posibil omogene, descrie cu rigoare relatiile intre componente si functiile fiecareia. Accentul cade pe rezultatul final (functionalitate, relatii cu mediu, implicatii in aplicare, eficienta). In prima faza, problema fezabilitatii ramine in planul secund. In faza urmatoare, in care se identifica componentele produsului final si se specifica functional, se raspunde la intrebarea: cum se obtin componentele ? Raspunsurile pot fi:

- se achizitioneaza;

- se proiecteaza si se realizeaza, incadrindu-se in nivelul tehnic de rutina;

- se declanseaza un efort de cercetare, specificindu-se rezultatul de obtinut;

- se initiaza actiunile de insotire necesare.

Proiectul general contine in final urmatoarele piese:

- scopul urmarit - in acord cu sistemul de obiective;

- cerintele utilizator (specificatii externe);

- proiectul de ansamblu pentru rezultatul final;

- specificatii pentru achizitiile necesare;

- specificatii pentru produsele de realizat prin proiectare si realizare de rutina;

- specificatii - teme de cercetare;

- specificatii - actiuni de insotire;

- specificatii de testare-integrare;

- cerinte de ansamblu pentru asigurarea calitatii;

- calendarul general al actiunilor;

- recomandari metodologice si referitoare la organizarea si conducerea programului;

- estimari privind costurile.

Pe linga functia de initiator al actiunilor din program, proiectul general ramine pe toata durata programului elementul de referinta generala, instrument de validare si integrare. Atunci cind este cazul, se opereaza modificari care vor fi transmise catre toate proiectele si actiunile din program.

Cum se elaboreaza un program?

EI va face la rindul lui obiectul unei actiuni de proiectare; este o lucrare de cercetare, de dezvoltare, de organizare? Cu siguranta, in functie de domeniu si de obiectivul particular urmarit, natura lucrarii va diferi; diferenta este insa intre ponderi, elemente de cercetare, de dezvoltare, organizare si management vor fi prezente in elaborarea oricarui program.

Care este primul pas ? Mai precis, care este stimulul unui program ? Se pot distinge patru cazuri principale:

a - preluarea ideii de baza a programului din sistemul de obiective al domeniului sau al structurii administrative din ramura/subramura;

b - initiativa a unei persoane, a unui grup de persoane, a unui organism;

c - preluarea unor recomandari dintr-o cercetare anterioara;

d - reluarea, eventual pe baze noi, a unor programe anterioare, sistate din varii motive.

Indiferent de stimul, demersul in continuare trebuie sa fie subsumat rigorilor proiectului:

- elaborarea unei teme/caiet de sarcini, avind ca tel final elaborarea programului; - alegerea executantilor, fie prin procedura complexa ( cerere de oferta, licitatie), fie in alt mod;

- contractarea lucrarii;

- executarea lucrarii la sfirsitul careia se va dispune de piesele componente ale programului;

- aprobarea programului si asigurarea resurselor financiare.

Etapa urmatoare este executia programului.

3 STABILIREA SPECIFICATIEI FACTORILOR INTERESATI / IMPLICATI

Un program implica in diverse moduri un mare numar de actori;

Comanditarul (finantatorul) proiectului sau reprezentantii acestuia Structurile de conducere si coordonare ale programului ( a se vedea cap.14)

Utilizatori directi/intermediari

Utilizatori finali ai rezultatelor programului sau reprezentanti ai acestora

Banci, alti finantatori

Antreprenori

Unitati de proiectare

Unitati de cercetare

Universitati

Experti individuali

Laboratoare

Unitati industriale

Furnizori

Atribuirea rolului de indeplinit de catre fiecare participant se bazeaza pe specificatiile din Proiectul general si pe strategia metodologica adoptata.

Factorii implicati trebuie identificati, contactati si cercetati. Este neproductiva simpla lor inventariere generica. Din contra, atragerea lor, interesarea lor efectiva poate conduce la rezultate benefice:

- cresterea calitatii si completitudinii cerintelor;

- aparitia posibila a propunerilor de colaborare; aport suplimentar de competenta;

- posibila partajare a eforturilor financiare;

- anticiparea pregatirii terenului pentru aplicarea rezultatelor.

Toti acesti factori constituie mediul programului, atit in etapa de realizare a produsului final, cit si in cea de exploatare a sa; contactul permanent cu mediul, confruntarea timpurie, evitarea izolarii in turnul de fildes al programului, constitue un factor-cheie de succes.

4 STABILIREA PARTICIPANTILOR - ELABORATORI

Participantii-elaboratori constitue punctul nodal al programului. In aceasta faza se dispune de structura organica a produsului final ( componente, functiile componentelor si legatura dintre ele, specificate in Proiectul general).

Elaboratorii vor fi alocati proiectelor definite; demersul recomandat in cazul programelor importante este procedura lansarii cererii de oferta urmata de licitatie.

Transparenta aplicarii procedurii este o conditie a succesului; anterior primirii ofertelor trebuie sa existe un set de criterii pentru aprecierea propunerilor din oferte si pentru evaluarea candidaturii; criteriile depind in mare masura de specificul programului. Se recomanda ca cererea de oferta, avind la baza un document de tip tema sau caiet de sarcini sa contina alaturi de cerinte exprese si recomandari, al caror rol este de a produce criterii suplimentare de departajare. Criteriile cu caracter general sint prezentate mai jos:

Oferta ca document:

1- valoarea stiintifica si tehnica intrinseca, complexitatea, nivelul de referinta

2- originalitatea si potentialul inovator, caracterul de cercetare-dezvoltare

3- perspectiva de valorificare: modalitati, concretizare, estimari de eficienta

4- incadrarea in conceptia generala a programului

5- relevanta in raport cu sistemul de obiective

6- nivelul metodologic, tehnologic, maniera de abordare, organizarea si managementul prevazute

7- realismul si fezabilitatea propunerii in ansamblu; accent pe justificarea resurselor necesare

8 - claritatea descrierii obiectivelor si rezultatelor asteptate

9- raportul rezultat/efort

10- modul de tratare a recomandarilor din cererea de oferta

Institutia/consortiul, echipa ca executanti:

11- institutia/consortiul: competenta si experienta in general si in domeniul/subdomeniul respectiv; capacitatea organizatorica si tehnologica

12- seful de proiect: nivel profesional, experienta, realizari, aptitudini de conducere

13- echipa: structurare, acoperirea specializarilor necesare, calitate profesionala, experienta, realizari, deschiderea spre colaboare;

14- lucrari de referinta executate

Dupa selectarea elaboratorilor urmeaza etapa negocierii si incheierii contractelor

Notiunea de contract implica:

- partile contractante

- obiectul contractului

- clauzele contractuale

Contractul poate avea ca obiect intregul ciclu de viata al cercetarii sau o parte a acestuia, un numar de faze metodologice; in acest din urma caz este necesara distinctia intre:

- obiectul cercetarii si

- obiectul contractului

Obiectul cercetarii apartine uneia din categoriile:

- domeniul teoretic

- domeniul aplicativ:

- procedeu nou

- produs nou

Obiectivul specific urmarit poate fi:

- creatie

- dezvoltare, perfectionare, optimizare

- testare, evaluare, adaptare

Pentru tipul de contract din cadrul programelor de cercetarea este suficienta combinarea CATEGORIEI cu OBIECTIVUL SPECIFIC; nivelul de noutate si obiectul contractului (daca acesta este diferit de obiectul cercetarii), se specifica prin clauzele tehnice.

CATEGORIA OBIECTIVUL SPECIFIC

Creatie Dezvoltare Testare-evaluare

Domeniul teoretic 1 4 7

Domeniul aplicativ

Procedee noi 2 5 8

Produse noi 3 6 9

Rezulta in consecinta 9 clase mari de contracte; desi in practica distinctiile nu sint atit de nete, lucrarile putind acoperi o arie ce depaseste zona unei celule din matricea de mai sus, o asignare de acest tip este posibila daca se considera nota dominanta a contractului. Este posibila si productiva, clarificind orizontul de asteptare si permitind incadrarea in genul proxim; diferenta specifica va fi specificata prin clauzele tehnice.

Clasificarea de mai sus este productiva in faza de stabilire si negociere a clauzelor contractuale; acestea sint: tehnice, economice, juridice, administrative si diverse/generale.

O regula de baza a negocierii contractelor este succesiunea: clauze tehnice, apoi alte clauze. Regula functioneaza inca de la selectarea ofertelor, unde calitatea ofertei tehnice are statut eliminatoriu iar oferta economica este negociabila.

Atributii, prerogative, responsabilitati

O lista a principalelor clauze contractuale este prezentata in anexa 4; lista pare a deveni mare cu mult inainte de a parea completa; ea are insa menirea de a sugera, a genera prin analogie si asociatie de idei, setul principal de clauze adecvat unui contract dat.

Intrucit unui program ii corespunde un ansamblu contractual, se pune problema clarificarii atributiilor, prerogativelor si responsabilitatilor pentru toti participantii la program. Exista doua maniere distincte pentru a rezolva problemele de aceasta natura:

- solutia Contractant general si Subcontractanti pe unul sau mai multe niveluri;

- solutia contractelor individuale, egale in rang.

In primul caz, stabilirea atributiilor, prerogativelor si responsabilitatilor se stabilesc prin clauzele inserate in contractul general si in contractele de subtratare; operatia este deci distribuita si descentralizata, prezentind suplete si economicitate organizatorica in faza initiala. Pe de alta parte, in derularea programului, comunicatia este incetinita si mai putin sigura. Indica o usoara derogare a comanditarului care prefera sa transfere intreaga responsabilitate contractantului general. Acesta din urma poate cumula rolul de proiectant general cu acela de antreprenor general sau se limiteaza doar la ultimul rol.

In al doilea caz, comanditarul prefera relatia directa cu toti participantii, asumindu-si un rol coordonator important; faza initiala este Iaborioasa, ca si controlul pe parcurs; comunicatia este insa mai sigura si mai operativa.

Indiferent de calea adoptata, existenta unei ierarhii in multimea executantilor este necesara; pina la un punct, aceasta ierarhie calchiaza structura organica a produsului final: realizatorii de componente sint controlati de responsabilii de subansamble, ansamble, etc. Mai sus, unul dintre executanti trebuie sa primeasca functia de integrator. Este evident ca cel mai potrivit pentru acest rol este elaboratorul Proiectului general, care isi asuma in acest fel si responsabilitatile legate de modificari si reorientari, ca si cele de organizare a testelor de conformitate.

Solutia adoptata, atributiile, prerogativele si responsabilitatile stabilite se aduc la cunostinta tuturor participantilor; precizarea lor in contracte se face numai pentru partile direct interesate.

Zonele albe

In cadrul programelor mari si ambitioase, pot aparea zone albe; adica zone neacoperite prin solutii la indemina.

O prima tratare a lor s-a facut in cadrul Proiedului general: zonele neacoperite au fost dirijate spre cercetare. Se presupune ca acest lucru s-a facut deja prin procedeele caracteristice cercetarii-dezvoltarii: definirea functiei si cautarea unei solutii prin procedee iterative de descompunere in subfunctii, etc. Acest demers asigura minimizarea zonelor albe in sensul ca daca la inceput, functia definita nu pare a avea solutie la indemina, unele din subfunctiile aferente ies din acesata categorie. In cazul fericit, o sinteza noua a unor organe existente poate conduce la realizarea unei functii ce parea fara solutie. In cazul frecvent, exista o multime remanenta de subfunctii fara acoperire in solutii; pentru acestea se face apel la potentialul inovator al cercetarii.

O ipostaza triviala a manifestarii zonelor albe este absenta ofertantilor dispusi sa abordeze problema; situatia poate fi generata de lipsa tehnologiilor necesare (pentru investigatii, pentru constructia propriu zisa), de lipsa de competenta ( domeniul nu este stapinit), sau de nivelul insuficient al fondurilor alocate sau disponibile. In acest caz, se reitereaza faza initiala a Proiectului general, prin care s-a optat pentru cercetare; exista sansa ca aceasta optiune sa fi fost impusa de considerente economice: exista o solutie dar a fost socotita costisitoare (import de licenta de exemplu). In functie de importanta programului si de importanta functiei in cauza in cadrul programului, se decide in consecinta.

O situatie triviala in cadrul ipostazei triviale este cea in care un posibil elaborator nu este atins de publicitatea facuta cererii de oferta; o reluare a acesteia, cu mai multa grija in selectarea adresantilor, poate rezolva problema.

Ultimele doua situatii au consecinte drastice: fie reconsiderarea majora a obiectivelor programului, fie abandonarea sa pentru moment.

5 STRUCTURAREA PROGRAMULUI

Programul este o entitate complexa; el nu se poate realiza ca un tot, procesul intim de realizare fiind o combinatie de operatii care avanseaza secvential in trei directii:

- de la specificare de functii spre produse cu functii

- de la ansamblu spre componente si apoi din nou spre ansamblu

- de la momentul de inceput la momentul de sfirsit (de la tot de facut, prin facut si ramas de facut, la totul facut; de la buget intact la buget vid)

Planificarea lucrarilor, executia si urmarirea lor, necesita o discretizare; aceasta nu se face la intimplare.

Programul se decupeaza, se structureaza; exista mai multe structuri coexistente si mai multe ratiuni de decupare.

De ce trebuie decupat programul ?

1. Talia mare; decuparea se realizeaza la toate programele (si proiectele) care necesita mai mult de 50 luni.om

2. Ratiuni contractuale: fiecare contract, cel putin o componenta

3. Asigurarea vizibilitatii programului in procesul de urmarire

4. Alocarea resurselor

5. Compatibilizarea cu fazele metodologice specifice

6. Decupaj pe domenii tehnice si/sau functionale

7. Identificarea lucrarilor dupa natura lor

Structurarea prin decupare este numita ANALIZA PROGRAMULUI. Se au in vedere doua descompuneri de baza:

1. Descompunerea produsului final in produse elementare (Product Breakdown Strudure - PBS )

Raspunde la intrebarea: din ce elemente este constituit produsul final ? (sau: ce trebuie realizat pentru a realiza produsul final ?)

2. Descompunerea lucrarii in activitati ( Work Breakdown Strudure - WBS ) Raspunde la intrebarea: ce activitati trebuie desfasurate pentru a realiza produsul final ?

Ulterior, se elaboreaza:

3. Diagrama de relatii produse - activitati

Raspunde la intrebarea: cum trebuie lansate activitatile pentru a obtine produsele care concura la obtinerea produsului final ?

4. Tabloul activitati - actori - roluri

Raspunde la intrebarea: cine, ce rol joaca, pentru ce activitate ?

Produsul este un "lucru vizibil" , cuantificabil, masurabil, care incheie in mod cert un efort.

Produsul final, obiectivul programului/proiectului, este ansamblul produselor intermediare sau partiale, ce vor fi identificate.

Metodele de conducere a proiectelor mari disting trei categorii de produse:

- produsele productiei

- produsele conducerii si gestiunii proiectului

- produsele asigurarii calitatii

Produsele productiei sint rezultatele propriu zise ale cercetarii.

Produsele conducerii si gestiunii sint de tipul:

- Diagrama de dependenta activitati - produse

- Tabloul activitati - actori - roluri

- Planning-ul initial - Tabloul de bord

- Rapoartele de stare

etc.

Similar, produsele asigurarii calitatii sint:

- Planul de asigurare a calitatii (PAC)

- Specificatiile pentru asigurarea calitatii (SAC)

- Reexaminarea asigurarii calitatii (RAC)

Tratarea sarcinilor de conducere si de asigurare a calitatii similar cu sarcinile de cercetare propriu zise permite identificarea, planificarea si urmarirea unitara a tuturor activitatilor programului; conducerea si planificarea trebuie conduse si planificate la rindul lor.

Structurarea programului dupa categoria produselor se prezinta astfel:

CONDUCEREA PROGRAMULUI

....... ANALIZA

...... PLANIFICAREA

.......URMARIREA

PROGRAM

…….NIVEL GLOBAL

....... PRODUCTIA

........ NIVEL COMPONENTE

…….TESTARE-INTEGRARE

.ASIGURAREA CALITATII

………PAC

………SAC

……….RAC

Descompunerea in produse are o forma arborescentaŞ

PRODUS FINAL

SUBPRODUS 1 SUBPRODUS 2 ……….SUBPRODUS n

SSP11 SSP12 ... SSP1n SSP21 SSP22 .... SSP2n SSPn1 SSPn2...SSPnm

Relatiile sint de tipul:

- este compus din (SP1 este compus din SS11 si SS12 etc.)

- este un subprodus al (SSP22 este un subprodus al SSP2)

Descompunerea in activitati este recomandabil sa nu depaseasca 5 niveluri: Proiect, Lot, Sub-lot, Faza si Activitatea de conducere-gestiune proiect/program (ACGP)

Dupa descompunerea OBIECTULUI PROGRAMULUI in produse si a PROGRAMULUI in activitati, intervin inca doua entitati, actorul si rolul:

ACTORUL este o categorie de resurse umane, fizica sau juridica, caracterizata printr-un profil, o specializare sau o functie (competenta acordata), capabila sa joace un rol in raport cu o activitate sau un ansamblu de activitati ( Directorul programului/proiectului, seful de proiect, Comitetul de pilotaj, Grupul de utilizatori, Expertul consultant, etc..) . In raport cu actorul care este o categorie, resursa umana este un individ sau un grup de indivizi, nominalizata si alocata uneia sau mai multor activitati.

ROLUL este actiunea specifica a actorului in raport cu o activitate data:

- responsabil: isi asuma consecintele actelor si faptelor sale si ale celor condusi - executant: realizeaza, produce

- certificator: valideaza partial produsul, serviciul sau rezultatul - decident: valideaza total produsul, serviciul sau rezultatul

- colaborator: ajuta pe altcineva sa-si indeplineasca misiunea

Repartizarea rolurilor trebuie sa respecte citeva regului elementare:

- unei activitati i se aloca cel putin un actor

- un actor este afectat cel putin unei activitati

- toti actorii joaca cel putin un rol pentru fiecare activitate la care sint alocati - toate activitatile au:

- un si numai un responsabil

- unul sau mai multi executanti - un certificator

- un decident

Ce se obtine prin structurarea programului ?

1. In locul unei entitati difuze, o colectie ordonata, ierarhizata si corelata de elemente identificate si clasificate

2. Se stie:

- ce trebuie obtinut

- ce trebuie facut

- de catre cine

3. Sint create conditiile pentru o validare definitiva a:

- completitudinii rezultatului final urmarit, plecind de la componentele sale elementare

- coerentei componentelor definite si a legaturilor intre ele (interfete)

- coerentei si completitudinii procesului de realizare

Pasul urmator este confruntarea cu axa timpului, raspunsul la intrebarea cand?. Fiecare activitate va primi un moment de inceput si unul de sfirsit. Conditionarile dintre activitati introduc restrictii, momentele capata marje, etc. Conducerea programului il planifica. (Cap. 13, PLANIFICAREA ).

6 PREFIGURAREA CIRCUITULUI CERCETARE - PROMOVARE - APLICARE

Cercetarea-dezvoltarea poate fi privita si ca o activitate economica; in acest caz, ea trebuie sa aduca profit. Dar, exista oare cercetare-dezvoltare indiferenta in raport cu destinul economic al rezultatului ?

C$D este considerata:

- pe termen scurt: avantaje economice in circa un an - pe termen mediu: pina in trei ani

- pe termen lung: dupa 3 sau mai multi ani

Tendintele recente sint caracterizate de mutatii importante. Astfel, sursa de idei inovatoare este nu numai elita cercetatorilor grupati in unitati sau departamente de cercetare. Acestora nu le-a scazut potentialul creativ dar nu sunt singurii si nici cei mai in masura de a stabili CE TREBUIE FACUT. Ei pot duce cel mai bine la capat efortul de a transforma o dorinta in realitate, dar sint la fel de neajutorati ca toti ceilalti oameni in definirea dorintelor destinate a fi succese. Exista insa oameni si metode pregatiti si destinati pentru detectarea a CEEA CE TREBUIE FACUT: specialistii in marketing, compartimentele si metodele lor. Piata si clientul sint entitatile cheie. Cercetarea-dezvoltarea a inceput sa fie sensibila la noile sunete. Ideile noi vor veni de la client sau il vor avea pe acesta ca arbitru si referinta.

Exista deja nenumarate lucrari si luari de pozitie pe aceasta tema. Fuziunea fericita intre Cercetare si Marketing nu este usoara. Reprezentantii celor doua activitati au adesea pareri nu tocmai bune unii despre altii. In diferite firme, unii sau altii domina. Daca orientarea este impusa de C8~D, produsele rezultate se vind slab, fie ca nu sint dorite, fie ca sint prea scumpe, desi sint performante. Daca domina Marketing-ul, produsele se vind, dar au viata scurta, avind de regula performante slabe.

Se considera necesara realizarea unui echilibru; instaurarea unui climat de cooperare; firma se va orienta atit spre tehnologie cit si spre piata; o serie de actiuni sint binevenite:

- organizarea de seminarii comune C&D si MK; personalul va fi ajutat sa inteleaga obiectivele si stilul de munca al partenerilor;

- repartizarea in cadrul fiecarui proiect al unui reprezentant al MK; fiecare proied va avea propriul sau plan de marketing, inca de la aparitia ideii de proiect;

- continuarea participarii C&D in fazele ulterioare ale ciclului de viata al produsului: manuale tehnice de calitate, participare la tirguri, contact direct cu clientii, participare activa si creativa la actiunile promotionale;

- solutionarea conflictelor intr-o maniera clara; suborclonarea celor doua compartimente aceluiasi conducator.

O alta observatie venita din lumea afacerilor este necesitatea scurtarii duratei de timp intre aparitia ideii si aparitie produsului sau noii tehnologii pe piata. Se tine astfel cont de o alte caracteristica de baza a pietii, climatul concurential. O durata mare a ciclului cercetare - proiectare - productie - desfacere poate gasi piata saturata; dint-un succes potential, cercetarea se transforma intr-un esec economic. Managerii C&D, MK, proiecttarii, aprovizionarii, productiei si finantelor trebui sa colaboreze pe toata durata ciclului de viata al produsului.

Problema care se pune pentru lucrarea de fata este transpunerea acestor elemente de la nivelul unei firme la cel al cercetarii in cadrul Programelor de cercetare prioritare de interes national. Exista o singura dificultate, dar mare: a se intelege ca problemele sint absolut identice, ca nu este nevoie de nici o transpunere. Singurul lucru diferit este cel din planul organizarii. Comanditarul (statul) si reprezentantii sai trebuie sa suplineasca diferentele si lacunele din organizare, functiile de indeplinit raminind aceleasi.

In mod surprinzator, organizarea si atributiile comanditarului, a reprezentantilor sai, a unitatilor de cercetare, a celorlanti factori implicati, asa cum sunt acum la noi, pot fi foarte usor adaptate cerintelor celor mai moderne de organizare a C&D: structura in retea (laticeala).

In cadrul unei organizari taticeale exista particularitati ca:

- absenta unei autoritati fixata sau desemnata

- se propun sponsori si nu sefi

- se promoveaza o conducere naturala bazata pe colegialitate - comunicarea este interpersonala si informala

- obiectivele se fixeaza mai ales de catre cei care trebuie sa le atinga

- orientarile, deciziile se adopta mai ales in maniera "peer - to - peer' (de la egal la egal) ; tinerii sau noii angajati sint incurajati sa-i contrazica pe cei vechi

- sint incurajate raportarile catre/intre egali; aceasta face sa circule informatia rapid si neintermediat.

Puterea verticala face astfel loc astfel puterii orizontale; reteaua intareste individul, oamenii se educa intre ei, ideile noi sint receptate mai usor, ne fiind impuse; recompensele vin din partea tuturor, nu din puterea de a-i da la o parte pe altii.

Implementarea unei astfel de structuri in mediul general al C&D la noi este pertect posibila. Ea a fost dealtfel initiata (Colegiul consultativ, Subcomisiile pe probleme) poate in mod intuitiv. Demersul trebuie continuat, orientarea trebuie consolidata. Mai ales trebuie evitata tentatia de a transforma noile structuri in entitati ierarhice clasice, autoritare si lipsite de transparenta.

Prefigurarea circuitului cercetare - promovare - aplicare trebuie inceputa cu regindirea circuitului insusi: prima faza trebuie sa fie una de cercetare a pietii, deci MARKETING.

Circuitul ar deveni:

1. CLIENT

PIATA

CONCURENTA

2 MARKETING

3 SELECTARE IDEI

CERCETARE

DEZVOLTARE

PROIECTARE

4 APROVIZIONARE

FABRICATIE

5 MARKETING

VINZARE

EVALUARE

6 PIATA

CLIENT

Daca terminologia de mai sus (dominata de client, piata , marketing) pare straina domeniului cercetarii ( care utilizeaza termeni ca aplicare, valorificare, exploatare a rezultatelor cercetarii), consideram ca este doar o chestiune de limbaj. Aceasta intrucit orice utilizare a termenilor consacrati (valorificare, aplicare) intr-un mod general, aluziv, eventual inflacarat dar imprecis, fara o abordare transanta si profesionista in termenii consacrati ai economiei de piata ( cerere si oferta, client, plan de afaceri, analize cost beneficiu), reprezinta o amagire. O amagire care duce la irosirea resurselor si la discreditarea ideii de importanta si eficienta a cercetarii.

7. ETAPIZAREA REALIZARII PE COMPONENTE UTILIZABILE

Cu cresterea taliei programelor, creste si sansa obtinerii de rezultate partialelintem~ediare utilizabile si independent. Aceasta sansa trebuie valorificata intrucit, scurtind ciclul cercetare-aplicare asigura doua avantaje potentiale:

- recupera~ea, chiar partiala a investitiei, este mai timpurie; - diminueaza impactul negativ al eventualei concurente;

Detectarea componentelor utilizabile independent si planificarea termenelor de realizare in consecinta, devine o cerinta importanta a structurarii si planificarii programului.

Desi la prima vedere identificarea acestor componente poate parea simpla, lucrurile nu stau chiar asa. Intr-un demers profesionist, tinta finala este dominanta, mentinind in umbra oportunitatile privind valorificarile de ordin secundar.

Solutia consta intr-o abordare dedicata, intr-o anumita masura contrara spiritului ingineresc; astfel, intrebarile nu mai sint de tipul: cum se poate obtine un obiect cu o functie data ?, ci iau forma: la ce poate servi un astfel de obiect ?

Alt aspect al problemei, care complica lucrurile, este acela ca adesea, o posibila aplicare, necesita adaugarea unei valori noi, o modificare/adaptare. Se spune ca acest lucru este o specialitate japoneza, ceea ce pare a fi adevarat. Japonezii achizitioneaza adesea licente, nu atit pentru a le utiliza direct, cit pentru a le dezvolta si revinde, eventual celor de la care le-au cumparat. De fapt, se spune ca cele mai interesante rezultate ale cercetarii sint cele ale cercetarilor neterminate inca. Ceva care este deja facut, este deja invechit.

8. DIMENSIONAREA ECONOMICA A PROGRAMULUI

Un program de cercetare are evident si o dimensiune economica. Comunitatea cercetatorilor nu este de regula entuziasmata de incursiunile in aceasta zona care, in opinia lor, reprezinta partea plictisitoare a demersului. Bineinteles, cu exceptia celor care s-au convins ca altfel nu vor obtine fondurile necesare. Ceea ce nu prea este cazul la noi.

Un program trebuie privit si ca o investitie, deci ca o afacere. De catre cine ? In primul rind de catre investitor, in cazul nostru statul, prin reprezentantii sai. In al doilea rind de catre executanti.

Schema generala de aboniare este urmatoarea:

- investitia trebuie sa fie eficienta; acest lucru trebuie demonstrat;

- eficienta apare ca raport intre rezultat si efort; ambele trebuie estimate inca de la inceput; valorile, chiar aproximative, trebuie sa fie credibile;

- efortul si cistigul asociat vor face obiectul unor calcule de eficienta, utilizinduse una sau mai multe din numeroasele metode existente.

Analogia cu planul de afaceri functioneaza bine. Astfel, afacerea este conceperea, realizarea si lansarea pe piata a unui nou produs sau a unei noi tehnologii, obtenabile prin efortul de cercetare-dezvoltare. Particularitatea consta in faptul ca planul de afaceri nu este initiativa unui agent economic existent, concret. Rolul acestuia trebuie insa preluat de catre initiator care, iata, desi este o entitate administrativa, trebuie sa-si asume rolul de intreprinzator.

Dimensionarea efortului este prima chestiune dificita; cel putin la prima vedere.

Estimarea trebuie sa:

- fie realista, marja de eroare incadrindu-se in limite rezonabile;

- fie convingatoare, respectiv suficient de analitica dar accesibila

Principalul element de dificultate este incertitudinea legata de orice activitate de cercetare; la o privire mai atenta insa, se va observa ca un program de cercetare dezvoltare nu contine in mod exclusiv eforturi pe cai nebatatorite. Concret, programul se incadreaza intre doua extreme:

a - rezultatul final se obtine din asamblarea, combinarea si integrarea unor produse, procedee si tehnologii existente; noutatea consta in sinteza realizata, bazata pe un set de idei existent, cel putin in forma incipienta in momentul initierii programului;

b - rezultatul final se obtine ca o noutate integrala, realizindu-se procedee si produse complet noi.

Cazul (b) este practic inexistent, chiar in practica mondiala; programul APOLLO, "om pe luna", atit de revolutionar, a inclus in proportie majoritara elemente caracteristice cazului (a).

Este adevarat ca, programele apropiate de primul caz se confrunta cu dificultati foarte mari de integrare; efortul principal si cheia succesului rezita in rezolvarea problemelor de interfata. Atit in plan tehnic, cit si, prin recul, in planul dimensionarii economice.

De retinut: o buna parte a dimensionarii efortului reclamat de un program de cercetare-dezvoltare se inscrie in clasa activitatilor de rutina: proiectare, achizitii, eventual de licente, aprovizionare, fabricatie, montaj, etc..

Restul activitatilor se trateaza ca activitati de cercetare care prezinta particularitati specifice fiecarui domeniu; recomandarile cu caracter general, desi putine, nu lipsesc:

- analogia cu alte lucrari similare; metoda favorizeaza pe cei cu experienta in special pe cei care stiu si urmaresc sa invete din experienta (experienta trebuie conservata, cercetata, fructificata: un demers trebuie realizat astfel incai sa lase urme, scrise si sistematizate; trasabilitatea proceselor trecute si accesibilitatea faptelor aferente sint trasaturi ale profesionalismului.

- apelarea la judecata expertilor; metode interative de tip DELPHI;

- modele algoritmice, specifice domeniului, dar acre in general se bazeaza pe elemente ca:

- numar de componente si numar de legaturi;

- complexitatea intrinseca a fiecaruia;

- numar de produse/procedee externe;

- numar de fumizori diferiti;

- etc.

- metode TOP-DOWN: estimari globale plecind de la caracteristicile generale ale produsului final;

- metode BOTTOM-UP: estimari la nivel elementar si apoi agregari;

- metode bazate pe analiza riscului; consecintele induse de risc sint:

- cresterea costurilor;

- cresterea duratelor de realizare;

- scaderea calitatii;

- scaderea adecvarii la nevoi

Principalii factori de risc sint:

- dependenta programului de factori extemi programului;

- aspecte organizatorice diverse;

- evolutia rapida a mediului tehnicJtehnologic

- caracteristicile functionale ale viitorului produs/procedeu;

- raportul acestora cu piata in evolutie

- metode pragmatic-voluntariste: se dispune de X lei; deci programul va costa X lei; metoda destul de raspindita, care in varianta serioasa, pleaca de la sumele disponibile si dimensioneaza obiectivele programului in consecinta; este numai o iluzie credinta ca problema devine mai simpla, daca bineinteles se actioneaza cu seriozitate;

O masura obligatorie este aplicarea concomitenta si independenta a mai multor metode si coroborarea rezultatelor.

Dupa ce costul a fost fundamentat, atentia se concentreaza asupra cistigului. Estimarea avantajelor economice, supusa la rindul ei exigentelor privind realismul si caracterul convingator, comporta:

- demonstrarea fezabilitatii programului;

- demonstrarea viabilitatii produsului final in viitorul sau mediu;

- estimarea avantajelor economice obtenabile.

Estimarea avantajelor economice viitoare, este un demers economic de rutina, in ciuda aparentelor. Aceasta intrucit, viitorul produs fiind definit prin caracteristicile fundionale si de performanta, este suficienta analiza impactului pe care il va avea pe piata. (Singurul lucru ce mai poate fi pus la indoilala este realizarea efediva a produsului, cu caracteristicile si in timpul prevazute; dar acest lucru fiind deja demonstrat, nu va afeda estimarile).

In acest mod se revine la metodele specifice planului de afaceri: studiul pietii, estimarea cererii, situatia concurentei, stategia de vinzare, aliante, colaborari, incasari, venit brut, profit, fluxul de bani, credite, etc..

In fine, se poate trece la calculele de eficienta, cunoscindu-se atit costul (investitia) cit si avantajul economic preconizat.

Eficienta se determina prin una (recomandabil mai multe) din metodele clasice sau mai putin clasice:

- Metoda perioadei de rambursare (The pay-back-method);

- Metoda recuperarii investitiei (The return-on-investment method)

- Metoda valorii nete curente (The net-present value method)

- Metoda valorii nete curenta modificata (The net-present value method ajusted for capital utilization);

- Metoda MAPI (Machinery and Alleid Produde Institute, SUA);

- Metoda aprecierii investitiilor in Sistemele Flexibile de Fabricatie - FMS

- Metoda cost/beneficiu in FMS

- etc.

Delicata problema a avantajelor (si eficientei) calitative, cu reflexe economice mai mult sau mai putin certe, mai mult sau mai putin cuantificabile, trebuie abordata cu prudenta. Afisindu-se numai avantaje calitative necuantificabile, efedul este de cele mai multe ori negativ; mentionarea acestor avantaje dupa estimarile economice bazate pe calcule, reprezinta un adaos binevenit. In toate cazurile insa, credibilitatea estimarilor creste proportional cu numarul si varietatea enunturilor prudente, a riscurilor evocate, a obiectivitatii si analiticitatii. Si invers.

9. STABILIREA SISTEMULUI DE CERINTE

Conceptul de cerinta este fundamental pentru programe si proiecte. EI trebuie considerat in corelare cu: nevoi si functii, dar si cu probleme si obiective.

Intr-o acceptiune simplificanta, obiectivele imbraca una din formele:

- ofensiva: se doreste mai mult;

- homeostazie: se doreste mentinerea statusului, in ciuda agresiunii mediului; - defensiva, reparatorie: se doreste redresarea, eliminarea unor deficiente.

Doar ultima forma sugereaza explicit existenta unei probleme; totusi, un obiectiv odata fixat, problema, in sens de chestiune care necesita solutielrezolvare, este prezenta.

Exista deci intotdeauna o problema; ea poate aparea insa prima, in mod imperios, generind obiectivul rezolvarii ei; sau, apare un obiectiv ofensiv, caz in care problema este atingerea obiectivului.

Nivelul urmator activeaza stratul nevoi-cerinte-functii. In limba engleza si in limba romana, sint utilizati termeni diferiti: needs (nevoi) si requierments (cerinte) in timp ce francezii si italienii le numesc cu un singur cuvint: besoines (besognia).

Problema si nevoia au conotatii negative: ceva ce nemultumeste, ceva ce lipseste.

Obiectivele, din contra, pun accentul pe satisfacere: ceea ce nemultumeste, va fi schimbat, ceea ce lipseste, ca fi obtinut.

Cerintele si functiile reprezinta o concretizare in raport cu obiectivele; concretizarea nu atinge insa spatiul lucrurilor concrete, capabile sa satisfaca nevoile ci se opreste intr-un spatiu idealizat, in care ceva ce nu exista trebuie sa poata face ceva necesar. Acesta este spatiul structurilor functionale, spatiul functiilor.

Intr-o etapa ulterioara, demersul atinge zona organica, defineste deci organologic tinta. In teoria actiunii, cerintele se exprima prin functori.

Sintagma sistem de. cerinte subliniaza ca acestea se constitue intr-o structura, cu ierarhii, dependente si conditionari, cu cerinte (la cerinte) de consistenta, completitudine, non-ambiguitate, etc. °

Care este sursa cerintelor ?

Problemele identificate, obiectivele stabilite si cerintele supraordonate sint izvoarele principale. Formularea corecta a cerintelor este socotita cruciala; metodologiile insista asupra calificativului adevaratele cerinte, ceea ce sugereaza pericolul identificarii unor cerinte inselatoare. Se insista deasemeni asupra diferentei intre a cunoaste (obiectul analizat) si a intelege. Distinctia sugereaza probabil raportul intre descriere (necesara dar nu suficienta) si functionare a obiectului descris ( care explica, evidentiaza cauzalitatea etc).

In literaura de specialitate, cerintele sunt numite si specificatii externe sau specificatii de definire, spre deosebire de specificatiile interne (tehnice, de realizare).

Formularea se face de reguta in limbajul natural, tehnic, al domeniului.

Exista nenumarate clasificari.

O prima clasificare face distinctie intre cerintele propriu zise (functii care trebuie indeplinite) si restrictiile (constringerile; caracteristici, fundii negative, ceea ce trebuie evitat, ceea ce nu este permis). Constringerile sint impuse de regula de mediu, care nu este ideal, care contine elemente ostile sau pune la dispozitie resurse limitate.

Cerintele se clasifica de asemeni dupa natura lor:

- organizatorice

- economice

- functionale ( definind functionalitatea in faza de exploatare):

- performante

- fiabilitate

- mentenabilitate

- conectivitate

- controlabilitate

- ergonomicitate

- tehnice (vizind caracteristicile fizice ale produsului):

- modularitate

- gabari/greutate

- metodologice/tehnologice (referitoare la procesul de realizare)

- privind protectia mediului

10. PROBLEMA PROPRIETATII INTELECTUALE (ANALIZA DE BREVETE)

Programele de cercetare-dezvoltare ridica cel putin doua categorii de probleme legate de proprietatea intelectuala:

- obtinerea de rezultate pentru care protejarea intr-un mod sau altul se impune;

- utilizarea in cadrul programului a unor brevete silsau a know-how-ului participantilor elaboratori.

In practica mondiala, in special pentru programele finantate de catre stat sau de catre organizatii interstatale, exista o multitudine de abordari; factorul comun este insa tratarea atenta a problemei, inca din faza contractuala. Trebuie subliniata situatia precara, de fapt ignorarea problemei, la noi.

In Japonia, statul, in calitate de comanditar, se socoteste proprietarul unic al rezultatelor; el se ingrijeste de valorificare in special prin acordarea de licente de exploatare, contra unor redevente corespunzatoare, intreprinderilor indigene sau straine.

In Statele Unite, regulile difera de la program la program; ca regula generala, drepturile asupra rezultatelor obtinute sint proportionale cu costurile suportate de catre finantatori; pentru a se anima capitalulu de risc; initiatorii primesc avantaje suplimentare in raport cu cei ce se alatura ulterior programului; executantii primesc de regula drepturi de exploatare fara redevente, care pot ajunge pina la de trei ori contributia lor; un sistem sofisticat de repartizare a profitului intre comanditari, cotizanti si cercetatorii asociati, este adesea prezent.

In Anglia, se aplica diferentieri intre participantii-universitari si alti participanti.

In cadrul cercetarii europene, se aconia o mare atentie difuzarii rezultatelor cercetarii; in acest mod, comunitatea spera sa-si amelioreze baza tehnica si stiintifica amenintata de concurenta americana si japoneza. Difuzarea nu este insa maximizata ci optimizata. Programul ESPRIT de pilda, imbina reglementarile de principiu cu libertatea partilor contraotante de a stabili modalitatile de exploatare. In esenta, difuzarea rezultatelor stiintifice este incurajata, in timp ce utilizarea industriala si exploatarea comerciala sunt controlate.

Situatia existenta in tara noastra este simplu de caracterizat:

- in plan legislativ exista reglementari actualizate pentru unele aspecte ale proprietatii industriale (brevete de inventii, desene industriale), in timp ce alte aspecte (topografia circuitelor integrate, marci de fabrica si comerciale) si reglementarile privind drepturile de autor (care includ si operele stiintifice si programele pentru calculator) sunt in curs de finalizare;

- in plan practic, la nivelul relatiilor contractuale, comanditarul lucrarilor de cercetare-dezvoltare de amploare, care este statul, nu si-a propus o politica explicita privind drepturile asupra rezuttatului cercetarilor finantate. In consecinta, valorificarea se desfasoara neeficient, putin transparent, iar difuzarea cunostintelor aferente este foarte deficitara.

Se impune o clarificare a situatiei in sensul fixarii unui cadru principial si procedural, care sa permita si necesarele particularizari in functie de natura programelor, domeniul de aplicare, contextul economic si tehnologic si, nu in ultimul rind, in functie de obiectivele strategice ale cercetarii.

In privinta brevetelor si know-how-ului care sint utilizate in cadrul programului trebuie facute doua precizari:

- daca acestea apartin participantilor-elaboratori, reglementarile contractuale ar trebui sa stabileasca compensatiile corespunzatoare;

- daca apartin unor terti, se impune o analiza atenta a conditiilor de protejare; de regula, brevetele straine de buna valoare sunt disponibile dar sunt rareori protejate la noi (nu avem renumele de infocati utilizatori ai cercetarilor de ultima ora).

Aceasta problema merita multa atentie, pina la declansarea unui program dedicat valorificarii acestui rezervor impresionant de cunostinte care este biblioteca nationala de brevete (de ordinul zecilor de mii). Din pacate, suportul tehnologic pentru accesul la aceasta bogatie este extrem de precar, tehnologiile modeme ale informatiei fiind implicate nesemnificativ.

11. METODOLOGIA DE VERIFICARE A INDEPLINIRII CERINTELOR

Verificarea indeplinirii cerintelor initiale de catre produsuf finit a facut in ultimele decenii obiectul multor preocupari, teoretice si aplicative, metodologice si organizatorice.

Conceptele recente graviteaza in jurul ideii de CERTIFICARE A CONFORMITATII, cu doua specificari:

- conformitatea cu cerintele exteme (utilizator)

- conformitatea cu standardele

In ambele cazuri, elementul de baza il constitue TESTUL DE CONFORMITATE.

Testul de conformitate este de fapt o baterie de teste, ierarhizate, clasificate si ordonate, specificate in PLANUL GENERAL DE TESTARE.

Succesiunea operaţiilor de elaborare şi executare a planului general de testare este, în linii mari, următoarea:

1 Determinarea CRITERIILOR de ACCEPTARE A PRODUSULUI FINAL

Surse:

- cerintele exteme

- cerintele inteme

- planul de calitate al proiectului/programului

- dictionarul de informatii al proiectuluilprogramului

2. Elaborarea PLANULUI GENERAL DE TESTARE, care cuprinde:

- testele unitare sau elementare (nivel produs elementar)

- testele de inlantuire (produse elementare, procedee si echipament)

- testele de integrare ( pentru subansamble/subsisteme cu relativa independenta)

- testele realizatorului (de casa, privind ansamblu)

- testele utilizator (privind ansamblu, asa cum il vede utilizatorul)

- testul general de acceptare a rezultatului final (teste de aptitudini)

3. Executarea testelor in ordinea de la pozitia anterioara; in functie de rezultat se procedeaza la executarea de corectii sau modificari de solutii; se modifica/completeaza documentatia de realizarelspecificare in consecinta

4. Pregatirea dosarului de testare si fundamentarea decziilor privind receptia finala

Elaborarea oricarei categorii de teste parcurge pasii:

- definirea obiectivelor testului

- specificarea setului de teste si a inlantuirii acestora

- crearea efectiva a setului de teste

Continutul efectiv al testelor, metodologia si procedeele aferente sint dependente de domeniul specific si de caracteristicile produsului testat.

In ce priveste conformitatea cu standardele, testarea a luat o mare amploare, in special in domeniile tehnologiilor de virf: informatica, telecomunicatii, energie si tehnologii nucleare, genetica si bio-tehnologii, protectia mediului; de asemeni in domeniul produselor medicale si alimentare.

Problema se pune in urmatorii termeni:

- fie un produs care revendica incadrarea in standardele de produs

- daca exista un standard care prescrie modalitate de testare a conformitatii cu standardul de produs, atunci

- unitati specializate elaboreaza seturi de teste pe baza standardului de conformitate

- laboratoare acreditate executa testarea produsului utilizind setul de teste corespunzator

- organisme administrative abilitate certifica conformanta produsului cu prevederile standardului in cauza.

Preocuparile pe plan intemational, regional si national in domeniu au dus la crearea unor organisme si instante dedicate:

EOTC - European Organization for Testing and Certification, infiintata in 1990, parcurgind un stadiu experinental pina la sfirsitul anului 1992 si operind intr-o maniera stabilizata in continuare (CEC, EFTA, CEN/CENELEC);

In domeniul informaticii si comunicatiilor:

ECITC European Committee for IT Testing and Certification (1990, CCE, EFTA si CEN/CENELEC)

OSTC Open Systems Testing Consortium

ETCOM European Testing and Certification for office and Manufacturing Protocols CTS Conformance Testing Services, program in cadrul cercetarii europene.

In Romania, in subordinea Oficiului de stat pentru protectia consumatorilor exista o retea de laboratoare (LAREX), care are ca misiune verificarea caracteristicilor produselor din reteaua comerciala. Sint declansate eforturi organizatorice, tehnice si economice pentru alinierea la reglementarile si practicile din tarile dezvoltate.

12. PROIECTAREA SISTEMULUI DE ASIGURARE A CALITATII

In ultimele decenii problemele legate de asigurarea calitatii au fost invocate cu asiduitate in mai toate domeniile activitatii umane. Radicalizarea problemei, formalizarea si transfor-marea ei intr-o cauza aproape religioasa, au inceput in Japonia. Intre ceea ce se numeste miracolul japonez si atentia acordata in societatea japoneza preocuparilor pentru calitate, s-a stabilit o legatura cauzala greu de combatut.

Metode, programe, planuri si sisteme dedicate calitatii; modele, concepte, o terminologie specifica, specializari, formulare, responsabilitati, reuniuni, rapoarte. Un numar insemnat de specialisti si manageri s-au declarat fatis excedati de tamtamul profesionistilor calitatii. Altii, prefera sa accepte moda, sa simuleze o aliniere de circumstanta. In fine, partizati lucizi ai sistemelor elaborate pentru asigurarea calitatii, recunosc ca au actionat gresit atunci cind au incercat sa impuna specialistilor o terminologie, formalisme si abordari dogmatice, exagerate si infatuate. Cercetatorii in special, accepta cu greu sa fie invatati cum sa-si faca munca; ei sint persoane inalt motivate si urmaresc performanta in mod natural.

In realitate, temeiurile pentru cresterea importantei sistematizarii si formalizarii preocuparilor pentru asigurarea calitatii nu lipsesc; actiunile ample si complexe constituie terenul predilect.

Asigurarea calitatii. De ce ?

- termenele si costurile unui program (proiect) pot fi afectate grav prin descoperirea unor defecte majore;

- anumite defecte nu pot fi corectate fara punerea in discutie a ansamblului dezvoltarilor sau chiar a fezabilitatii programului;

- defectele strecurate in oricare etapa sint indecelabile pina la atingerea unui stadiu avansat al programului; o regula diabolica pare a actiona: cu cit defectul se introduce mai devreme, cu atit se descopera mai tirziu (astfel, o eroare intr-o specificatie intema, devine vizibila in faza de realizare; o eroare intr-o specificatie extem (cerinte bunaoara) se descopera numai dupa punerea in functiune;

- non-calitate este o consecinta a entropiei procesului; cresterea complexitatii favorizeaza cresterea entropiei.

Ce este calitatea?

- performanta, concept depasit;

- conformitatea produsului cu specificatia sa; este nivelul formal al caliatii; nivelul calitatii reale este adecvarea produsului la adevaratele nevoi; un slogan din lumea comerciala este relevant: calitatea este... ceea ce se cere; adica nu neaparat pertormanta;

Asigurarea calitatii, functie independenta ? Si deci, metoda proprie ? Da si nu.

Da, intrucit ea s-a afirmat ca functie independenta, instrumentata de concepte, metode, tehnici si practicata ca o adevarata profesiune de catre o noua clasa de specialisti.

Nu, pentru ca metodologiile si tehnologiile de ultima ora tind sa-si asume integral asigurarea caliatii, ca pe o functie naturala a metodei si tehnologiei in general. In plan publicitar, metodologiile anunta includerea asigurarii calitatii similar cu motoarele auto care sint turbo, cu calculatoarele care au co-procesor matematic, cu atitea produse care afirma ca dispun de certificat / marca european.

Oricum, incapsulata sau nu in metodologiile de lucru, asigurarea calitatii a facut si va mai face cariera.

Diversele abordari graviteaza in jurul elementelor de mai jos:

- Managementul calitatii: desemnarea unui responsabil cu asigurarea calitatii inca de la lansarea programului;

- coordonarea si asigurarea coerentei tuturor masurilor de asigurare a calitatii;

- elaborarea si actualizarea Planului de Asigurare a Calitatii - PAC; Asigurarea calitatii:

(- PAC - Planul de asigurare a calitatii

- SAC - Specificatiile pentru asigurarea calitatii

- RAC - Reexaminarea asigurarii calitatii)

PAC are ca scop integrarea in procesul de realizare (productie) a masurilor destinate controlului calitatii.

In acest sens el este:

MODELUL GENERAL

PAC - Plan de asigurare a calitatii la nivel de Program/Proiect

Cuprinde:

CALITATEA PRODUSULUI - factori de calitate

CALITATEA PROCESULUI – metode, organizare

Ambele implică:

SAC – Specificaţia pentru asigurarea calităţii:

- SAC concepţie

- SAC Realizare

- SAC Valorificare

Urmează: RAC Reexaminarea asigurării calităţii:

- RAC Concepţie

- RAC Realizare

- RAC Valorificare

Apoi, SINTEZA acţiunilor de calitate reprezintă un BILANŢ.

13 PLANIFICAREA PROGRAMULUI

Constitue una din functiile de baza ale conducerii si administrarii proiectului. Consta in fixarea pe axa timpului a momentelor de inceput si sfirsit pentru fiecare activitate. Exista un mare numar de metode, integrate, globale sau partiale. Exista deasemeni un mare numar de aplicatii pentru asistarea informatica a planificarii programelor si proiectelor. Analiza drumului critic (ADC) este o preocupare integratoare a cercetarii operationale. Aparatul matematic suport: graful retea.

Conceptele de baza sint:

Evenimentul, moment in timp in care incepe sau se termina o activitate.

Durata unei activitati, intinderea in timp necesara pentru executarea unei activitati.

Resursa activitatii este o categorie de capacitate (umana, energie, echipament, bunuri, bani, etc) necesar a fi consumata in procesul de executie a unei activitati)

Conditionarea intre activitati este o constringere privind succesiunea activitatilor derivata din ratiuni logice, tehnice, tehnologice sau de alta natura.

Marja este intervalul in care poate glisa momentul de timp in care trebuie sa inceapa sau sa se sfirseasca o activitate, fara sa afecteza alte activitati.

Activitatea critica este activitatea cu marja zero

Drumul critic este o secventa de activitati critice

Activitatea cu durata negativa este un artificiu de calcul care permite introducerea de constringeri suplimentare (activitatea care se termina inainte de a incepe)

Evenimentul calat este evenimentul caruia i se impune din exterior o pozitie fixa pe axa timpului

Calendarul precizeaza raportul intre unitatile de timp lucratoare si cele calendaristice.

Unitatea de timp defineste nivelul de precizie al planificarii si unitatea de masura a resurselor masurate in timp.

Intre activitati si evenimente pe de o parte si arce si noduri de graf pe de alta parte se pot face doua feluri de atribuiri:

- activitati pe arce si evenimente pe noduri, sau

- activitati pe noduri si evenimente pe arce Solutiile sint logic echivalente.

Planificarea comporta urmatoarea succesiune de pasi:

1 - structurarea programului/proiectului pina la nivelul activitatilor elementare (a se vedea cap.5)

2 - stabilirea conditionarilor logice intre activitati; aceasta se face luind in considerare structura produsului si mai ales tehnologia de realizare; in forma sa cea mai simpla, setul de conditionari este prezentat printr-o lista de activitati, fiecare element din lista continind o sublista de activitati imediat anterioare sau consecutive; realizarea operatiei necesita adesea desenarea efectiva a unui graf, pe hârtie sau utilizând un suport informatic adecvat;

3 - stabilirea consumului de resurse pentru fiecare activitate (ore.om , zile.om etc.); operatiunea nu este usoara, mai ales in cercetare; o buna structurare a programului faciliteaza lucrul; experienta si consultarea experientei trecute, daca aceasta a fost conservata, deasemeni; exista pe domenii, metode si recomandari pentru sarcini cu caracter general; se apeleaza uneori la experti considerati neutri; se fac descompuneri si analize, daca este cazul; se apeleaza la analogii, extrapolari sau chiar la intuitie

4 - stabilirea duratei pentru fiecare activitate; durata activitatilor depinde de necesarul de resurse mentionat mai sus si de intensitatea utilizarii resurselor; (bunaoara, se aloca o persoana sau mai multe care lucreaza simultan); intensitatea utilizarii resurselor depinde de: considerente tehnologice (pot lucra mai multe persoane ?), de disponibilitatea resurselor (resurse infinite, resurse limitate, resurse temporar indisponibile datorita alocarii la alte activitati) si de economicitatea utilizarii resurselor ( binecunoscuta butada: un barbier rade clientul in 15 minute, 15 barbieri nu-I pot rade intr-un minut); durata activitatii se stabileste initial dar poate fi modificata ulterior, in procesul iterativ al planificarii initiale, in functie de alocarea silsau nivelarea resurselor

5 - calculul evenimentelor de inceput si sfirsit pentru fiecare activitate, a marjelor si a drumului critic; determinarile se fac prin aplicarea unui algoritm simplu, repetitiv, care devine insa repede prohibitiv pentru om odata cu cresterea numarului de activitati ( peste citeva zeci este absolut necesar apelul la asistenta informatica; un proiect mare depaseste citeva mii de activitati); se mai pot obtine: graficul privind nivelul resurselor necesare, grafice tip GANTT, eventual master-grafuri (grafuri scheletizate, care afiseaza subgrafurile ca simple activitati), etc.

6 - se face analiza rezultatelor obtinute; se aplica strategii de corectie sau optimizare; principalele elemente analizate sint:

- durata totala a programului; se incadreaza in cerinte ? Reducerea duratei totale se poate realiza prin analizarea activitatilor de pe drumul critic sub doua unghiuri: conditionarile sint temeinice ? Intensitatea resurselor poate fi marita ? Necesarul de resurse poate fi redus ?

- distributia in timp a resurselor se incadreaza in disponibil ? Daca nu, se aplica strategii de nivelare bazate pe glisarea momentelor de inceput/sfirsit al activitatilor cu marja pozitiva; idem de modificari ale intensitatii sau necesarului de resurse

7 - modificarile operate afecteaza datele de intrare si se trece la un nou ciclu de calcul si analiza; se reitereaza pasii 5 si 6 pina la obtinerea rezultatului dorit (incadrarea in cerinte de timp si cost) sau pina la epiuzarea interventiilor posibile.

8 - se editeaza documentele de lansare, dupa fixarea in calendarul real al momentului de inceput al programului: programe de lucru pentru diferiti destinatari, necesarul global pe categorii de resurse distribuit in timp, drumul critic pentru conducerea proiectului, planul de deplasare a resurselor nominale, etc.

In etapa de executie a programului, urmarirea se realizeaza utilizind aceleasi metode; se raporteaza in general evenimentele produse (inceput activitate, sfirsit activitate) sau, in functie de aplicatia suport, procentul estimat din realizarea unei activitati, precum si eventual, consumul realizat de resurse. Datele raportate actualizeaza baza de date de unde, print-un nou ciclu de calcul se obtin date sintetice sau analitice privind avansarea lucrarilor, noua stare (criticitatea se poate deplasa in alte zone ale proiectului), statistici de tipul ce s-a facut, ce a ramas de facut precum si indicatori privind raportul intre buget alocat si buget realizat. Suficiente date pentru asigurarea "vizibilitatii proiectului" si pentru fundamentarea deciziilor de luat. Selectarea zonelor critice ale proiedului in fiecare etapa a realizarii sale si posibilitatea de a determina in orice moment impactul unei actiuni locale asupra intregului sint principalele virtuti ale metodei. La acestea se adauga posibilitatea conservarii traiectoriei parcurse, pretioasa pentru programele viitoare si flexibilitatea in stabilirea nivelului de detaliu cu care se opereaza.

De pilda, Comitetul director al unui program care contine 50 de proiecte, poate vizualiza intr-un macro-graf doar cite 10 activitati de fiecare proiect, respectiv 500 in total; daca situatia o impune, pentru proiectul (proiectele) in cauza (devenit critic) se poate trece usor la nivelul cel mai detaliat cerut de analiza ( bunaoara la 500 activitati pe proiect).

Problema asistarii informatice este rezolvata, existind un mare numar de aplicatii dedicate.

Mult mai dificila este problema determinarii resurselor necesare; metodele disponibile sint foarte specializate pe domenii; evaluarea necesarului ramine un proces empiric, non-determinist, marcat de incertitudini. In anexa 7 sint furnizate citeva detalii.

14 MODUL DE ORGANIZARE A COORDONARII SI URMARIRII PROGRAMELOR

OBIECTIVE

Coordonarea si urmarirea programului are ca obiectiv atingerea rezultatului, in conditiile de calitate stabilite, la termenul si cu costurile convenite. In derularea programelor intervin elementele de incertitudine si risc caracteristice cercetarii; intervin deasemeni modificari in mediu, cu implicatii atit imediate, asupra procesului de realizare a programului, cit si ulterioare, interesind faza de aplicare a rezultatului programului.

Coordonarea si urmarirea programului realizeaza un echilibru intre termene, costuri si calitate in conditiile perturbatoare mentionate: incertitudine, risc si schimbare.

Este evident ca, in anumite limite, depasirea costului poate salva termenul si /sau calitatea; idem, depasirea termenului sau rabatul privind calitatea.

Coordonarea programului si urmarirea derularii sale vor fi numit in continuare CONDUCEREA PROGRAMULUI, din ratiuni de simplitate si de aliniere la terminologia actuala.

FUNCTII

Conducerea programului are urmatoarele functii:

1 Pastrarea coerentei programului, definirea si comunicarea specificatiilor de intrefata, analiza implicatiilor modificarilor locale asupra ansamblului; corelare si coroborare;

2 Administrarea programului, organizarea generala a programului, analiza programului, asigurarea mijloacelor logistice

3 Planificarea, identificarea si inlantuirea activitatilor, evaluarea sarcinilor si duratelor

4 Gestiunea resurselor, optimizarea alocarii resurselor in raport cu sarcinile, optimizarea adecvarii tip resursa/tip sarcina

5 Urmarirea avansarii lucrarilor, controlul progresului (tablou de bord), tinerea la zi a informatiilor de tip "ramas de facut"

6 Comunicarea, punerea in functiune a comunicarii interne, stimularea comunicarii exteme

7 Gestiunea metodelor si instrumentelor, definirea si asigurarea metodelor si instrumentelor, asigurarea si urmarirea respectarii normelorlstandardelor .

8 Asigurarea calitatii, identificarea si ierarhizarea obiectivelor de calitate, elaborarea planului de asigurare a calitatii - PAC; idem a specificatiilor pentru asigurarea calitatii - SAC; analiza (revederea) asigurarii calitatii - RAC; bilantul calitatii.

NOTA: Este important sa se distinga doua categorii de functii de conducere in cadrul unui program:

- conducerea strategica a programului, realizata de reprezentantii comanditarului (beneficiar platitor) care urmareste derularea lucrarilor avind ca referinta realizarea scopurilor; in terminologia franceza: maitre d'ouvrage; corespondenta aproximativa: diriginte de santier; in cele ce urmeaza, director de program;

- conducerea operationala, realizata de catre executant, prin sefii de proiect, care urmaresc in special realizarea produselor specificate; in terminologia franceza: maitre d'oeuvre; in cele ce urmeaza: sef de proiect.

ORGANIZARE

Programul implica trei tipuri de structuri:

Structuri de decizie:

Comitetul director

Comitetul de pilotaj

Directia programului

Directorul programului

Sefii proiectelor programului

Structuri de coordonare

Grupul de gestiune a programului

Administratorul datelor

Grupul pentru gestiunea calitatii

Grupul pentru integrarea functionala

Grupul pentru metode si instrumente

Administratorul documentatiei

Structuri de dezvoltare

Echipele proiectelor din cadrul programului

Grupul de control al utilizatorilor

Expertii consultanti

COMITETUL DIRECTOR este o structura permanenta de decizie avind ca principale atributii:

- urmarirea avansarii lucrarilor in raport cu planning-ul programului;

- aprobarea bugetului anual al programului;

- arbitreaza in chestiunile legate de repartizarea resurselor intre proiectele programului;

COMITETUL DE PILOTAJ are ca atributii:

- examineaza si isi da aconiul asupra rezultatelor fiecarei faze, permitind astfel abordarea fazei urmatoare;

- valideaza principalele optiuni tehnice in raport cu scopul final urmarit;

- functioneaza ca garant pentru utilizator al calitatii produsului final;

DIRECTIA PROGRAMULUI este insarcinata cu urmarirea, evaluarea si coordonarea activitatilor; in acest scop:

- tine la zi un tablou de boni al programului pe care il pune la dispozitia Comitetului director si Comitetului de pilotaj;

- coonioneaza activitatile proiectelor programului si asigura coerenta programului;

- evalueaza activitatea sefilor de proiect;

Directia programului este coonionata de catre DIRECTORUL DE PROGRAM, care are autoritatea sa:

-~ defineasca si sa coordoneze activitatea sefilor de proiect;

- gestioneze resursele si bugetul programului;

- aplice directivele Comitetului de pilotaj;

- raporteze Comitetului de pilotaj problemele legate de activitatea echipelor de proiectare.

Directorul de program este asistat de o echipa (directia programului) care constitue structurile de coordonare mentionate anterior.

SEFUL DE PROIECT (sefii de proiecte ale programului) sint insarcinati de catre directorul programului cu realizarea produselor intermediare si finale. Seful de proiect organizeaza, coordoneaza si anima ansamblul resurselor umane, materiale, financiare si in formationale puse la dispozitia sa; el defineste, atribuie si urmareste sarcinile de productie si cele de asigurare a calitatii.

GRUPUL DE CONTROL AL UTILIZATORILOR este constituit din reprezentantii utilizatorilor finali; este convocat si prezidat de catre Directorul programului. Fara sa fie o instanta de conceptie, Grupul de control al utilizatorilor valideaza si orienteaza activitatile de conceptie pentru respectarea cerintelor functionale ale produsului final.

EXPERTII CONSULTANTI sint specialisti de inalta clasa, atrasi in lucrari pentru probleme punctuale, de mare specializare; au statut de colaboratori extemi. Directorul proiectului planifica si implica expertii atunci cind este nevoie.

OBSERVATIE

Daca ansamblul structurilor de conducere a programului prezentat mai sus poate parea ancombrant (si chiar este in cazul in domeniul managementului programelor si proiectelor mari arata ca ponderea cheltuelilor legate de conducerea programelor si asigurarea calitatii reprezint intre 16 si 20 procente din costul total, iar impactul asupra rezultatului este chiar mai mare. In aceste conditii se impune tratarea cu maxima atentie a organizarii conducerii proiectului. Daca unele elemente ale structurilor pot fi eliminate, in anumite cazuri, functiile enumerate nu trebuie ignorate. Structurile pot fi comasate, cu redistribuirea responsabilitatilor. Dintr-o lista a factorilor de succes elaborata de catre Eurosept Associes care contine 30 de factori, mai bine de jumatate sint dependenti de activitatea structurilor de conducere a programului (a se vedea anexa 3).

Consideratiile de mai sus devin aproape dramatice daca sint coroborate cu starea de lucruri, mentalitatile si practica de la noi. Fara vorbe mari, ele sint o componenta importanta a ceea ce se numeste revolutia manageriala, de care vorbim prea mult la modul general.

15. MONITORIZAREA DESFASURARII LUCRARII

Monitorizarea lucrarilor programului consta in principal in urmarirea avansarii lucrarilor si a produselor de realizat, inclusiv conducerea operativa a efortului.

Ea permite cunoasterea, in orice moment al evolutiei programului, al stadiului atins si a directiei de urmat:

- ce s-a realizat si cit a costat;

- ce ramine de realizat si cit va costa.

Urmarirea se executa ciclic, cu o frecventa stabilita de la inceput; pentru programele/proiectele care o incarcare de pina la 50 om.luna se recomanda un ciclu saptaminal; pentru incarcari mai mari, frecventa devine decadala, chenzinala, lunara, etc.

La sfirsitul fiecarei perioade, seful de program/proiect trebuie sa asigure cel putin:

- un raport privind derularea activitatilor; stadiul pentru fiecare resursa, consumul inregistrat, ramas de facut (sarcinile din perioada urmatoare);

- reestimarea eventuala a catendarului de predari produse, cu scopul de a sti cu claritate: ce produse s-au livrat, ce produse se vor livra si cind;

- revizuirea planning-ului: replanificarea sarcinilor scadente si neincepute, luarea in consideratie a eventualelor modificari ale restrictiilor exteme;

- analiza rezultatelor bazata pe indicatorii specifici de urmarire, care se calculeaza si se interpreteaza;

Indicatorii de urmarire sint mijloace de masurare a unor informatii, a caror valoare trebuie sa aiba o semnificatie pertinenta si relevanta. Un indicator trebuie sa poarte o informatie: clara, neambigua, semnificativa si care sa poata fi comparata cu alte informatii de aceasi natura.

Exista trei tipuri de indicatori de urmarire:

- indicatorio de cost, exprimaţi în unităţi naturale (om.zi) sau în expresie bănească:; au drept scop aprecierea a avansării costurilor. Există trei metrici de bază:

- ACWP - Actual Cost for Work Pertormed (Costul lucrarilor realmente executate);

- BCWP - Budgeted Cost for Work Pertormed (Cit a fost prevazut sa se cheltuiasca pentru lucrarile executate);

- BCWS - Budgeted Cost for Work Scheduled (Cit a fost planificat initial sa se cheltuiasca pina la data analizei);

- indicatori de productie, care sint specifici programului/proiectului si au ca scop aprecierea avansarii produselor; se definesc in trei etape:

- determinarea indicatorilor doriti;

- stabilirea unitatilor de masura;

- stabilirea regulii de calcul/evaluare.

- indicatori de termene, care masoara avansarea programului in timp: inceputul cel mai devreme, inceputul cel mai tirziu, sfirsitul cel mai devreme, etc.; se compara valorile planificate, cele realizate si cele replanificate; (a se vedea cap. 13).

Ansamblul indicatorilor de urmarire, dupa cumulari, agregari, calcule de procente, rapoarte,etc, se prezinta intr-un document tip Tablou de bord; acesta poate fi prezentat in mai multe niveluri de detaliere si are ca scop fumizarea unei imagini sinoptice asupra derularii programului. EI sta la baza deciziilor corectoare si fundamenteaza raportarile la nivelul supraordonat.

16. DEMARAJUL ACTIUNILOR PROMOTIONALE

Actiunile promotionale privind exploatarea rezultatelor obtinute demareaza de fapt in perioada initiala a programului cu ocazia estimarilor si demersurilor pentru promovarea programului insusi. Cu acest prilej se evalueaza impactul viitoarelor rezultate asupra mediului ( tehnic, industrial, de piata) si Se creioneaza axele principale ale promovarii.

Catre cine se indreapta actiunile promotionale ?

- viitorii eventuali utilizatori;

- posibili parteneri pentru exploatarea finala;

- organisme susceptibile de a ajuta programul;

- unitati care ar putea transpune rezultatul in alte domenii.

Cind se declanseaza ?

Momentul oportun este legat de avansarea lucrarilor si de masura in care sunt necesare informatii de feed-back de la posibilii utilizatori. De regula este necesar sa se dispuna de un set de prime reactii pentru a avansa la negocierile propriu zise cu partenerii industriali.

Cum ?

O actiune de promovare sistematica este de regula de facut de catre profesionisti; totusi, in faza incipienta, mijloace simple pot fi eficiente:

- conferinte, demonstratii, prezentari la manifestari stiintifice sau expozitii;

- participarea la actiuni de transfer de tehnologii;

- publicarea de articole in presa tehnica aflata in atentia utilizatorilor si partenerilor potentiali;

- introducerea in bancile de date specializate a informatiilor privind viitoarele rezultate;

- utilizarea relatiilor directe, mai mult sau mai putin formale.

Efortul se inscrie in program la categoria actiuni de insotire, care se planifica la rindul lor ca adevarate proiecte. Intrucit rezultatele programelor apar pe piata cu nimb de noutate, precautiile de luat sint importante; in lumea concurentiaia, performanta in sine nu mai pare a fi suficienta.

Continutul concret al actiunilor promotionale este putemic influentat de natura programului; la modul general, exploatarea rezultatului pune problema abordarii unui partener industrial care va trebui sa se pregateasca la rindul lui. Contactul trebuie sa fie timpuriu ceea ce face sa apara si aspecte de confidentialitate si incredere; negocierile nu trebuie sa dezvaluie cum functioneaza viitorul produs, ci doar ce realizeaza el.

GHID PENTRU ELABORAREA SI CONTROLUL PROGRAMELOR DE CERCETARE PRIORITARE DE INTERES NATIONAL

- versiune preliminară -

Aceasta este prima versiune a ghidului; sint parcurse toate etapele, sint date raspunsuri de tip " ce trebuie facut " si doar partial de tip " cum se face ".

Se fac trimiteri la:

- capitole din ghid: litera G urmata de nr. capitol; - capitole din studiu: litera S urmata de nr. capitol; - anexe: litera A urmata de nr. anexa.

1. Se stabileste daca problema de tratat se incadreaza in prezentul ghid.

Raspunsul poate fi: DA, PArtial sau NU.

Daca DA, se parcurge ghidul in felul urmator:

- se face o lectura cursiva, daca ghidul nu a mai fost aplicat;

se va incerca lamurirea eventualelor neclariati prin consultarea studiului alaturat;

- ghidul va fi reluat in paralel cu derularea activitatii.

Daca PA, ghidul se va consulta ca element orientativ, preluindu-se cu discernamint si cu adaptarile de rigoare, ceea ce se considera util.

Daca NU, se cauta un ghid adecvat.

Cum se afla raspunsul ?

Prezentul ghid trateaza programele de cercetare-dezvoltare care au un obiectiv definit, pentru a carui realizare:

- trebuie mobilizate competente diferite;

- desfasurate activitati de mare diversitate (cercetare, de diferite specialitati, cu participarea diferitelor organizatii, dar si: proiectare, achizitie de licente, aprovizionare, fabricatie, formare personal, etc.).

Orientativ, aceste programe necesita cel putin 80-100 luni.om, si costa cel putin 100.000 $ USA.

2. Se stabileste starea problemei in momentul consultarii ghidului; daca starea nu este absolut initiala, pasii parcursi deja vor fi revazuti in raport cu recomandarile din ghid.

Cum se stabileste starea ?

Ghidul recomanda succesiunea de mai jos; un element decisiv al starii este determinarea stadiului atins in aceasta succesiune:

(1) - Nu este nimic stabilit, nimic facut. Dar, exista fonduri sau, mai ales, exista probleme de rezolvat.

(2) - Exista o idee embrionara, o recomandare, o orientare, un deziderat, etc, neformalizate, neexplicitate, eventual exprimate doar oral.

(3) - Exista o strategie de dezvoltare a domeniului, ramurii, institutiei, in care sint definite obiective, prioritati, sugerate cai, evaluate resursele necesare.

(4) - Exista o lucrare care fundamenteaza viitorul program: tinta de atins, caracteristicile functionale si performantele rezultatului programului, modalitatile de valorificare si exploatare.

(5) - Exista deja un program, aflat intr-o anumita etapa a ciclului de viata.

Daca stadiul este (5) se va examina oportunitatea utilizarii prezentului ghid.

Daca stadiul este (4) se examineaza lucrarea in raport cu cerintele Proiectului general (G 4.1 ) ; daca este necesar, se fac completari; apoi se trece la elaborarea programului ( G 4).

Daca stadiul este (3), se cerceteaza necesitatea elaborarii unui Proiect general

(G 4.1 ); elaborarea nu este necesara daca lucrarea de strategie raspunde cerintelor Proiectului general, lucru putin probabil dar nu imposibil.

Daca stadiul este (2), ideile se vor sistematiza si vor sta la baza unei teme care are ca scop initierea lucrarilor pregatitoare pentru promovarea noului program; in speta, se va lansa, dupa aprobarea temei, Proiectul general al programului.

Daca stadiul este (1), exista urmatoarele altemative:

(a) - nu se face nimic; problemele ramin; banii nu se aloca;

(b) - se declanseaza un efort de stabilire a strategiei de dezvoltare a domeniului, ramurei/subramurei, institutiei, etc.;

(c) - se organizeaza o consultare la nivel de experti si decidenti (Brainstorming, Delphi, Gordon, etc), pentru a se inventaria, genera, colecta si evalua idei care sa plaseze problema in stadiul (2);

(d) - se actioneaza rapid si energic pentru a se incropi un document, care va primi numele de Program prioritar; se vor face toate diligentele pentru a se obtine fonduri.

Ghidul recomanda evitarea altemativei (d), si alegerea intre (b) si (c); oricum, (a) este de preferat lui (d).

3. Stabilirea strategiei de dezvoltare (S 1, A 6). Ce trebuie facut:

3.1 Detectarea tendintelor; tabloul viitorului in domeniu, pe citeva orizonturi de timp;

3.2 Prefigurarea evolutiei proprii; cerinte privind evolutia proprie; optiuni pentru posibile roluri de jucat in viitor; imaginarea viitorului care include subiectul; evaluarea; definirea tintei de atins; inventarierea lucrurilor influentabile prin eforturi ce pot fi controlate si a celor ce nu pot fi.

3.3 Configurarea unei traiectorii de parcurs, de la starea prezenta la cea dorita.

3.4 Decuparea unor obiective intermediare sau de sprijin sau autonomizabile; drumul de parcurs capata bome; traseul logic, itinerariul, devine drum fizic, sosea.

3.5 Confruntarea cu resursele disponibile; reajustari structurale, dimensionale sau temporale; ierarhizari, prioritati;

3.6 Validarea economica a fructificarii rezultatelor prevazut a se obtine; prefigurare plan de afaceri; definitivare strategie (S 6 ).

Cum se face:

- efortut face obiectul unei lucrari de cercetare de sine statatoare;

- apelul la o unitate specializata in proiecte strategice este recomandabil;

- utilizarea unei metodologii, daca este disponibila, imbunatateste calitatea rezultatului; metodologia este specifica, de regula, domeniului (nu se ignora faptul ca exista metodologii cu un anume grad de generalitate, care pot fi aplicate in domenii diferite);

- abordarea trebuie sa fie globala; finalitatea este concretizata in eforturi bine definite, concretizate, eventual punctuale, dar cu pastrarea coerentei strategice; un astfel de efort concretizat va face obiectul unui program;

- indiferent de complexitatea rezultatului final si a drumului de parcurs, finalitatea trebuie sa poata fi exprimata in cuvinte simple, clare, accesibile si mai ales, sa permita masurarea finata: scop atins, scop neatins; exemple:

- om pe luna;

- roman pe Everest;

- antidot SIDA;

- locul trei pe piata Americii Latine in vinzarea de tractoare peste doi ani;

- telefonie celulara in Bucuresti, rata de dezvoltare 1000 posturi pe an;

- tren urban rapid pe centura Bucurestiului in anul 1998;

- aclimatizarea fructului kiwi in Dobrogea;

- zece licee informatizate 80 % pina in 1995; - etc.

- evitarea fixarii ca obiective ale unui program a unor tinte difuze ca:

- program prioritar pentru informatizarea invatamintuli preuniversitar in Romania;

- dezvoltarea structurilor modeme de telecomunicatii cu accent pe telefonia celulara;

- baze de date federative si distribuite; - etc.

4. Elaborarea Programului (S 2)

4.1 Elaborarea proiectului general al programului( proiect tehnologic, de ansamblu, director, coordonator, functional, etc.) care contine:

- scopul urmarit, in acord cu studiul de strategie; calificarea in raport cu tipoIogia programelor de cercetare dezvoltare: produs nou, procedeu nou, tehnologie noua, efort complex pentru o performanta definita, remediu ecologic, etc.;

- specificatii externe: cerinte utilizator;

- proiectul de ansamblu pentru rezultatul urmarit; - specificatii pentru achizitii;

- specificatii pentru produsele necesar a se proiecta;

- specificatii pentru lucrarile de cercetare necesare; acestea vor deveni proiecte ale programului;

- specificatii pentru asigurarea calitati ( S 12); - specificatii pentru testare si acceptare ( S 11);

- specificatii pentru actiunile de insotire necesare (formare, educatie, promovare, aliante, cooperari, organizare, publicitate);

- recomandari metodologice, tehnologice, organizatorice si de management privind procesul de realizare a programului (S 14);

- calendarul general al actiunilor;

- dimensionarea economica; planul de finantare ( S 8 ).

4.2 Specificarea factorilor implicati si interesati; roluri generice (S 3):

- reprezentantii comanditarului;

- conducerea programului;

- antreprenor general;

- sefi de proiecte;

- executanti de specialitate;

- subcontractanti;

- utilizatori sau reprezentanti de utilizatori;

- alti colaboratori: experti extemi, fumizori de servicii, laboratoare, universitati;

4.3 Stabilirea participantilor la program; roluri nominalizate (S 4):

- caiet de sarcini;

- lansarea cererii de oferta;

- licitatie, adjudecare;

- negociere, contractare, subcontractare (A 4 );

- nominalizarea conducerii programului.

4.4 Structurarea detaliata a programului; roluri detaliate (S 5):

- descompunerea produselor in subproduse;

- descompunerea lucrarii in activitati;

- diagrama de relatii produse-activitati;

- tabloul activitati-actori-roluri.

4.5 Planificarea programului (S 13):

- alegerea nivelului elementar de detaliere;

- elaborarea listei corespunzatoare de activitati;

- stabilirea conditionarilor logice, organizatorice si de alta natura intre activitati;

- stabilirea consumului de resurse pe activitati;

- stabilirea duratei activitatilor;

- calculul evenimentelor de inceput/sfirsit;

- determinarea drumului critic si a acoperirii cu resurse;

- reiterari pina la obtinerea unui planning acceptabil;

- stabilirea datei de start a programului si lansarea lucrarilor.

5. Executarea si urmarirea programului ( S 14, S 15, A 5 )

- culegerea datelor referitoare la avansul lucrarilor;

- solutionarea impasurilor tehnice, tehnologice, organizatorice; - reorientari si replanificari;

- analiza calitatii;

- analize de tipul: facut si ramas de facut;

- supravegherea incadrarii in bugetul programului.

6. Exploatarea rezultatelor obtinute (S 10)

- licente de brevet

- licente de savoir-faire

- transfer de tehnologie

- exploatare autonoma, intreprindere noua dedicata

- acord de cooperare, joint-venture

- difuzare de cunostinte

7. Evaluarea programului (S 11)

Evaluarea rezultatelor:

- raportarea rezultatelor la obiectivele initiale; determinarea gradului de indeplinire a cerintelor exteme; evidentierea reorientarilor; stabilirea cauzelor nerealizarilor / subperformantelor; calitatea intermediara, calitatea ansamblului;

Evaluarea procesului (traiectoriei parcurse):

- analiza executiei bugetului; economii, depasiri; analiza cauzelor;

- evaluarea managementului proiectului; evaluarea metodelor si instrumentelor utilizate; recomandari pentru programe viitoare;

- evaluarea calitatii planning-ului;

- analiza efectelor negative generate de:

- cerinte externe neadecvate;

- conexiuni, interfete;

- specificatii eronate;

- nerespectarea specificatiilor, executie defectuoasa;

- slabiciuni de comunicare, formalizare, documentatie;

Evaluarea participantilor:

- calitatea prestatiilor; calitatea rezultatelor; disponibilitatea; respectarea termenelor; nivelul colaborarilor; adaptabilitatea la sarcini noi; abilitatea insusirii metodelor noi;

Evaluarea evolutiei mediului:

- examinarea adeveririi ipotezelor privind evolutia domeniului, mediului tehnic si tehnologic, a elementelor de piata, a concurentei;

Evaluarea rezultatului vazut ca o afacere:

- rentabilitatea investitiei; indicatori economici preconizati si realizati; succesul de piata; vinzari, incasari, cheltueli;

Evaluarea perspectivelor de consolidare / dezvoltare / continuare:

- perfectionari imediate;

- noi deschideri, noi oportunitati;

- generalizare, brevetare, asociere, industrializare, export;

- extinderea ariei, transfer in alte domenii.

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

1. EUROSEPT Maitrise de la conduite de grands projects Expunere la Seminarul Conducerea proiectelor C.N.L, Bucuresti, martie 1993

2. lon Stancioiu, Anca Purcarea, Cr. Niculescu. Management Cercetare Dezvoltare. Editura Mondero, Bucuresti 1993

3. P. Tenchea, I. Arghiriade, G. Lipp. Probleme actuale ale standardizarii in constructia de masini O.I. D.I.C.M., Bucuresti, 1987

4. C.N.I. Ghid metodologic privind elaborarea proiectelor directoare preliminare; Bucuresti, 1990

5. * * * RACINES. La documentation Francaise, Paris, 1988

6. CCE/ DG XIII-a. Les programmes communautaires de recherche. 2e edition, Bruxelles, 1990

7. CCE/ DG XIII-a ESPRIT - Programme strategique europeen de recherche et de development dans le domaine des technologies de I'information. Rapport annuel 1989, Bruxelles

8. CCE/ DG XIII-a Progress Report of the MONITOR Programme (from 1989 to July 1992). Bruxelles, 1992

9. Mark Bodnarczuk. Peer review, basic research, and engineering; defining a rol of QA Professionals in basic reserch environments. In volum: 1991 Symposium on Managing for Quality in Research and Development; Juran Institute, Inc.

10. Ray Waddoups. R&D Engineering in the 1990s In volum: Idem 9

11. Thomas Dietsche, and co. Using the "opportunity flow chart" as a problem solving tool. In volum: Idem 9

12. OCED. La dimension economique des normes en matiere de technologies de I'information. Paris, 1991

13. Mandi Ernest Okechukwu. Strategii mondiale de dezvoltare a firmei Editura CERTI, Craiova, 1993

14. Comel Popa si colab. Logica actiunii. Studii. Editura stiintifica si enciclopedica, 1983

Anexa 1. Programe de management, monitorizare

MONITOR Strategic Anaysis Forecasting and Evaluation in Matters of Research and Technology

Programul defineste noile orientari si prioritati in politica comunitara privind cercetarea si dezvoltarea tehnologica, clarifica articulatiile intre cercetare si dezvoltare si celelalte politici comunitare.

Programul se desfasoara sub coordonarea Directiei Generale XII (Science, Research and Development) a Comisiei Comunitatilor Europene.

EI consta din trei subprograme cu activitati complementare, dar distincte:

SAST (Strategic Analysis in Science and Tehnologie): intreprinde o analiza strategica in zone selectate ale stiintei si tehnologiei, fixand stadiul dezvoltarii tehnologiei, obstacolele in calea inovarii, nevoile financiare in domeniu, dosarele startegice. Acest subprogram cuprinde 9 proiecte si anume:

1: Necesitatea si posibilitatea cooperarii intre comunitate si unele tari cu dezvoltare avansata.

2: Standanie, reglementari tehnice si asigurarea calitatii; Cum se vor schimba? Care sunt implicatiile pentru politica comunitara in stiinta si tehnologie?

3: Strategia stiintei si tehnologiei in ajutorul rezolvarii problemelor de mediu in relatie cu transportul.

4: Agro-biotehnologia.

5: Identificarea prioritatilor tehnologice pentru cercetarea si dezvoltarea tehnologica europeana - Potentialul tehnologic in raport cu tehnica.

6: Cercetarea si dezvoltarea tehnologica pentru gestiunea resurselor de apa.

7: Inovatia tehnologica in industria materialelor plastice si influenta in problemele de mediu.

8: Cercetarea si managementul tehnologic în intreprinderi; probleme pentru politica comunitara.

9: Prioritati europene in stiinta si tehnologie cu referinta la logistica.

FAST (Forecasting and Assessment in Scient and Technology): urmareste sa puna in lumina, prin lucrari cu caracter global si de lunga durata, principalele mutatii posibile si probabile in viitor in relatiile din societate, economie, stiinta si tehnologie si implicatiile si consecintele lor pentru politica de cercetare si dezvoltare a comunitatii, in relatie cu obiectivele majore ale acesteia (in particular, piata unica integrata).

In perioada 1989-1990 au fost cuprinse in plan urmatoarele obiective majore: 1: Dosare prospective:

- Stiinta, tehnologia si coeziunea economico-sociala - mondializarea tehnologiei si economiei

- scenarii regionalizate ale societatii mondiale - viitorul oraselor europene

2: Exercitii de evaluare tehnologica aplicata: - sistemele avansate de productie

- sisteme de sanatate

3: Rapoarte de sinteza ale principalelor lucrari nationale: - biosfera si economia

- viitorul serviciilor publice

- perspectiva europeana in anul 2005

4: Organizarea cele de a 2-a Conferinte EUROPERSPECTIVE si a celui de al 2-lea Congres european de tehnologie

5: Animarea retelei EURETA si a reteleiEUROPEAN FUTURE FORUM

Pentru 1991-1992 s-au definit prin plan urmatoarele obiective:

1: Teme majore de cercetare:

- A: viitorul industriei in Europa

- B: stiinta, tehnologia si coeziunea in comunitate in Europa largita

- perspectiva globala 2010: noi sarcini pentru stiinta si tehnologie

2: AI doilea raport bianual privind impactul economico-social al noilor tehnologii

3: Organizarea celei de a 3-a Conferinte EUROPERSPECTIVE si a celui de al 3-lea Congres european de tehnologie

4: Studiu exploratoriu asupra artelor si tehnologiei

SPEAR (Support Programme for Evaluation Activities in Research): cercetari si studii vizind ameliorarea si eficacitatea activitatilor de evaluare a cercetarii si dezvoltarii tehnologice, contributii la identificarea noilor directii si prioritati pentru cercetare, clarificarea relatiilor cu alte politici comunitare.

Actiunile majore ale acestui subprogram au cuprins:

1: Imbunatatirea metodelor de evaluare si indicatori cantitativi

2: Ghid pentru evaluarea cercetarii si management

3: Stimularea cercetarii in cadrul metodologiei de evaluare

4: Evaluari orizontale

Anexa 2.

RACINES (RAtionalisation des Choix INformatiquES)

Metodologie de elaborare a proiectelor directoare de informatizare

Metodologia a fost realizata de catre Ministerul Industriei, Postelor, Telecomunicatiilor si Turismului din Franta, in 1988. Ea sta la baza elaborarii Proiectului director de informatizare, respctiv a documentatiei de analiza-diacnostic intr-o viziune programatica si de decizie, privind orientarea tehnica si alocarea de resurse pentru informatizarea unei institutii, organizatii sau unui domeniu de adivitate. Prin acesta se prevede modul de urmarire a evolutiei si a adecvarii resurselor cu cerintele si perturbatiile organizatiei de inormatizat, se fundamenteaza planul de informatizare. Proiectele directoare pot fi:

- preliminare: definesc adiunile de informatizare pe durata scurta (1-2 ani) si:

- au caracter urget

- nu restrictioneaza tehnic dezvoltarea informatizarii pe termen mediu si lung - operationale: definesc informatizarea pe durate medii (3-5 ani)

- strategice: definesc informatizarea pe perioade lungi (5-10 ani)

Metodologia RACINES identifica pentru proiectul director urmatoarele obiective: 1. Analiza si diagnosticarea situatiei existente: structurile organizatorice si de conducere, gradul de adecvare al sistemului informational in raport cu obiectivul organizatiei si cu structurile organizatorice si de conducere, stadiul informatizarii.

2. Stabilirea orientarilor si obiectivelor cu caracter programatic pe baza analizei diagnostic, a cerintelor functionale si de performanta privind sistemul informational, evolutiei tehnologiilor informatiei.

3. Fundamentarea unor decizii prospctive: evaluarea eforturilor, avantajelor si riscurilor, analiza solutiilor alternative, construirea scenariilor si evaluarea lor.

4. Fundamentarea eforturilor financiare: justificarea mijloacelor necesare (echipamente, programe, personal) si a costurilor aferente, evidentierea efectelor. 5. Crearea cadrului de implementare a informatizarii si a urmarii realizarii acesteia.

Elaborarea unui proiect director reprezinta un proces de anvergura, o actiune voluntara, care implica o concentrare si o mobilizare importanta de personala. Se initiaza de catre conducerea unei institutii sau organizatii, cu implicarea si participarea nemijlocita a responsabilior si specialistilor din toate sctoarele de activitate. Cateva principii, adevarati factori-cheie, sunt de luat in seama:

- asigurarea consensului conducerii utilizatorilor finali si a specialistilor in tehnologia informatiei asupra obictivelor, solutiilor si resurselor implicate;

- asigurarea de solutii flexibile, modulare si a conditiilor de dezvoltare ulterioara nedestructiva;

- asigurarea compatibilitatii in interiorul sistemului si a acestuia cu alte sisteme exterioare;

- realizarea analizei situatiei existente intr-un mod constructiv;

- practicarea unei politici echilibrate de selectare a fumizorilor.

FACTORI IMPLICATI

In elaborarea proiectului director sint implicati urmatorii factori:

- COMITETUL DIRECTOR: colectiv format din personal cu putere de decizie, de nivel ierarhic ridicat, delegat forrnal de catre conducerea institutiei/organizatiei cu autoritatea necesara luarii deciziilor cu privire la proiectul director;

- GRUPUL DE UTILIZATORI: colectiv desemnat de catre COMITETUL DIRECTOR, format din personal de conducere la nivel ierarhic intermediar, reprezentind domenii de activitate sau specialitati, avind autoritatea de a exprima pareri autorizate ale utilizatorilor reali sau potentiali, inclusiv de a-si exprima acordul sau dezacordul cu solutiile prezentate; are rolul de a pregati deciziile COMITETULUI DIRECTOR; de regula se compune din:

- grupul utilizatorilor finali: personalul care foloseste sistemul informatic ca instrument de lucru curent

- grupul utilizatorilor informaticieni: personalul care dezvolta, intretine si serveste sistemul informatic;

- SEFUL DE PROIECT; persoana desemnata de COMITETUL DIRECTOR - ECHIPA DE PROIECTARE: colectiv desemnat de COMITETUL DIRECTOR, format din personal de specialitate in tehnologia informatiei; redacteaza proiectul director; poate include experti/consultanti extemi.

PRINCIPALELE ACTIVITATI SI RESPONSABILITATI

1. Decizia privind lansarea elaborarii proiectului director.

Rezultat: responsabil provizoriu.

Responsabilitate: conducerea institutiei/organizatiei.

2. Propunerea datelor preliminare.

Rezultat: proiect de calendar (date preliminare) Responsabilitate: responsabilul provizoriu.

3. Decizie privind elaborarea proiectului director. Rezultat: factorii implicati

Responsabilitate: conducerea institutiei/organizatiei.

4. Analiza situatiei existente.

Rezultat: prezentarea sintetica a situatiei existente (structura organizatorica si de conducere, evaluarea sistemului informational, stadiul informatizarii)

Responsabilitate: GRUPUL UTILIZATORILOR, ECHIPA DE PROIECTARE, SEFUL DE PROIECT

5. Punct de control: decizie asupra rezultatelor analizei Rezultat: aprobarea documentatiei pct. 4 si lansarea urmatoarei faze

Responsabilitate: COMITETUL DIRECTOR

6. Stabilirea cerintelor si obiectivelor informatizarii. Rezultat: sinteza cerintelor si obiectivelor informatizarii Responsabilitati: ECHIPA DE PROIECTARE, SEFUL DE PROIECT

7. Avizarea cerintelor si obiectivelor Rezultat: recomandari si propuneri Responsabilitate: GRUPUL UTILIZATORILOR

8. Decizie privind cerintele si obiectivele Rezultat: aprobare sinteza Responsabilitate: COMITETUL DIRECTOR

9. Propunerea solutiilor de informatizare.

Rezultat: sinteza propunerilor solutiilor de informatizare. Responsabilitate: ECHIPA DE PROIECTARE, SEFUL DE PROIECT

10. Avizarea solutiilor de informatizare

Rezultat: recomandari si propuneri Responsabilitate: GRUPUL UTILIZATORILOR

11. Decizie privind solutiile de informatizare

Rezultat: aprobare sinteza propunerilor solutiilor Responsabilitate: COMITETUL DIRECTOR

12. Planificarea actiunilor, mijloacelor si resurselor, a procedurilor de urmarire; sinteza proiectului director Rezultat: planul de actiune, sinteza estimarii mijloacelor si resurselor necesare; sinteza proiectului director Responsabilitate: ECHIPA DE PROIECTARE, SEFUL DE PROIECT

13. Avizarea planului de actiune si estimarii mijloacelor si resurselor necesare, a procedurilor de urmarire si a sintezei proiectului director

Rezultat: recomandari si propuneri Responsabilitate: GRUPUL UTILIZATORILOR

14. Decizie privind sinteza proiectului director

Rezultat: aprobarea proiectului director Responsabilitate: COMITETUL DIRECTOR

Anexa 3. FACTORI-CHEIE DE SUCCES PENTRU PROIECTE MARI

CONSIDERATII GENERALE

- capacitatea intema care trebuie sa conduca intreprinderea sa atinga unul sau mai multe obiective in prealabil definite;

- daca un factor-cheie nu este pus in opera, atunci, in mod automat si obligatoriu, obiectivul nu este atins;

- fiecare obiectiv precis este legat de factorii-cheie de succes.

FACTORII-CHEIE DE SUCCES AI UNUI PROIECT

1. - sef unic de proiect

2. - alegerea sefului de proiect

3. - autoritatea, capacitatea de conducator a sefului de proiect

4. - intelegerea reala dintre directorul de program si seful (sefii) de proiect (proiecte)

5. - implicarea activa a directorului de program si a utilizatorilor

6. - director de program angajat si implicat

7. - utilizatori angajati si implicati

8. - comunicatie adecvata intre membrii echipei si beneficiar

9. - capacitatea membrilor fiecarei echipe de a lucra impreuna

10. - capacitatea calitativa si cantitativa a echipei

11. - descriere cerintelor precis si complet, validata si acceptata

12. - precizari asupra a ceea ce nu va fi facut

13. - planificarea clara a proiectului

14. - identificarea cu precizie a produselor livrabile

15. - suficienta atentie acorcJata fazei initiale a proiectului

16. - roluri bine definite si atribuite

17. - aprobarea produselor livrabile intermediare

18. - personal nu numai format, ci si operational si disponibil

19. - resurse disponibile

20. - buna gestiune a competentelor

21. - corecta estimare a resurselor

22. - informarea actorilor asupra vietii proiectului

23. - anticipa~ea problemelor: reactie, solutii, ...

24. - stapinirea mecanismelor gestiunii proiectului

25. - planificare pertinenta

26. - utilizarea tehnicilor folosite (incercate)

27. - pregatirea reuniunilor

28. - masura impactului asupra sistemului organizational

29. - disponibilitatea resurselor materiale.

Sursa: EUROSEPT ASSOCIES Martie 1993

Anexa 4. COMENTARII PRIVIND CLAUZELE CONTRACTUALE

1. CLAUZE TEHNICE

Accesibilitatea este caracteristica rezultatului care stabileste nivelul dificuttatilor legate de exploatarea acestuia sub raportul eforturilor umane de asimilare si utilizare; accesibilitatea nu rebuie sa fie mare sau mica, ea trebuie sa fie adaptata mediului de destinatie.

In anumite cazuri, precizarea nivelului accesibilitatii este decisiva.

Ascendenta~liatia localizeaza lucrarea in spatiul cercetarii adiacente, precizind legaturile si conditionarile amonte; cunoasterea ascendentei faciliteaza intelegerea obiectivelor, a incadrarii in context, a genezei, restrictiilor si conditionarilor.

Auditabilitatea este caracteristica unui obiect de a fi verificat; trasabilitatea lui; posibilitatea de a-i controla integritatea; aptitunidea documentatiei de a fi tinuta la zi.

Compatibilitatea masoara armonizarea obiectului cu elementele mediului cu care interactioneaza in mod necesar; se poate referi la diferite paliere: fizic, logic, semantic; poate rezulta in mod natural sau poate fi asigurata prin interfete cu diferite niveluri de complexitate si servituti asociate.

Confidentialitatea asigura controlul autorizarii accesului la programe si/sau date si protectia fata de intruziunile nedorite.

Confonnanta vizeaza cel putin doua elemente:

1. Conformitatea cu specificatia initiala si,

2. Conformitatea cu normele si standardele.

Descendenta virtuala precizeaza deschiderea aval pe care rezultatul o anvizanjeaza; are rolul de a explicita scopul urmarit, de a justifica efortul.

Eficacitatea este capacitatea obiectului de a functiona performant, cu inregistrarea unui consum redus de resurse.

Ergonomicitatea descrie calitatile obiectului rezultat la interfata cu omul: caracter prietenos, utilizare nestresanta, comoditate si confort; intereseaza procedeele si produsele. Evolutivitatea/expandabilitatea este caracteristica ce permite realizarea unei evolutii functionale; capacitatea de a suporta functiuni noi; aptitudinea de a se adapta la evolutia mediului.

Fiabilitatea este aptitudinea unui obiect de a functiona intr-un mediu precizat cu un nivel de disponibilitate specificat.

Integrabilitatea este capacitatea obiectului de a se insera functional intr-un ansamblu; existenta catenelor disponibile pentru legaturi functionale eficiente.

Integritatea este aptitudinea obiectului de a se proteja impotriva posibilitatilor de alterare, impotriva pierderilor si oricaror agresiuni exterioare, impotriva modificarilor ilicite si a erorilor de manipulare.

Interoperabilitatea este capacitatea obiectului de a schimba date cu alte obiecte si de a utiliza aceste date, in general fara ajutor exterior.

Maniabilitatea este capacitatea obiectului de a fi manevrat; facilitatea de a fi asimilat, deprins, condus, exploatat, utilizat.

Metodologia impusa este conditia prin care procesul de obtinere a rezultatului este constrins sa includa o metodologie data; justificarea unei astfel de conditii rezida in necesitatea asigurarii unor conditii de integrare, calitate, conforrnitate si dezvoltare ulterioara.

Modificabilitatea este conditia prin care se cer in mod expres facilitati de modificare a obiectului de realizat; este recomandabil ca cerintele de modificabilitate sa depaseasca nivelul de deziderat general, prin precizarea, daca este cazul, a naturii, conditiilor, modalitatilor si directiilor de modificare avute in vedere.

Modularitatea este caracteristica obiectului de a putea fi realizat prin sinteza/integrarea unor componente care prezinta un anumit grad de independenta; ratiunea abordarii modulare este multipla: economicitate in procesul de realizare (prin utilizari repetate a unor componente unice), rezolvarea problemelor legate de specificitati diferite ale componentelor, asigurarea flexibilitatii si reconfigurarii obiectului final, etc.

Multilingvismul are in vedere disponibilitatea si versatilitatea obiectului in raport cu cerintele de limba fata de utilizatorii finali.

Nivelul de noutate este o conditie care fixeaza referinta pentru aprecierea rezultatului final; coordonatele posibile sint atit geografice (national, regional, mondial), cit si referitoare la piata, produse comerciale, nivel fundamental, etc.

Open-abilitatea este caracteristica obiectului de a satisface cerintele de sistem deschis. Portabilitatea este capacitatea obiectului de a trece dintr-un mediu in altul cu pastrarea integrala a functionalitatii; in sens restrictiv, mediul este redus la echipament; in sens larg, portabilitatea include software-ul suport, contextul informational si chiar cel uman. Reutilizabilitatea este caracteristica obiectului de fi utilizat intr-un ansamblu sau context, altele decit cele pentru care a fost realizat.

Securitatea este o conditie mai larga care, incluzind integritatea, adauga elemente exprese privind inviolabilitatea si inaccesibilitatea obiectului pentru entitatile neautorizate sau in raport cu agentii fizici distructivi.

Tehnologia impusa, a se vedea metodologia impusa.

Testabilitatea este caracteristica obiectului de a fi testat; posibilitatea de a stabili ca indeplineste toate functiile care i-au fost cerute; aptitudinea de a se supune verificarilor; capacitatea de a suporta simulari menite de a evalua calitatea functionarii.

2. CLAUZE ECONOMICE

Determinarea costului este o conditie prezenta in caietul de sarcini, al carei efect se materializeaza in contract printr-un deviz; indica modalitatea determinarii costului: analitic, prin analogie, pe baza unei metodologii date, etc.

Evolutia costului specifica modaliatile de modificare a acestuia in derularea contractului. Modalitatile de plata stabilesc atit numarul si marimea platilor, cit si instrumentele de plata, avansuri si retineri, etc.

Penalitatile definesc conditiile in care partile se despagubesc reciproc in situatiile in care obligatiile care le revin nu sint indeplinite intocmai sau la timp.

Viitorul comercial al rezultatului stabileste conditiile de cesionare, redeventa, etc.. care intereseaza faza de valorificare.

3. CLAUZE ADMINISTRATIVE, JURIDICE , DIVERSE

Asistenta tehnica fixeaza obligatiile executantului privind pilotarea utilizatorului in fazele de implementare si exploatare.

Calendarul activitatilor - planning descrie fazelelactivitatile, rezultatele intermediare si obligatiile privind predarile de documentatie

Cerintele privind colaborarea se refera la modul in care executantul colaboreaza cu comanditarul sau cu terti definiti de catre acesta.

Conditiile de sistareldenuntare a contractului specifica situatiile in care una sau alte dintre parti pot cere sistarea sau rezilierea contractului, eventualele despagubiri si statutul rezultatelor partiale obtinute.

Confidentialitatea poate viza atit caracteristicile obiectului rezultat (clauze tehnice: acces controlat la date), cit si procesul de cercetare propriu zis (confidentialitate in legatura cu datele primite); deasemeni, secretul tehnic in legatura cu rezultatele cercetarii.

Drepturile de proprietate asupra rezultatelor cercetarii fixeaza conditiile economice si juridice privind exploatarea acestora: brevete, licente, industrializare, cesiuni, exclusivitati, etc.

Forta majora defineste conditiile de invocare si tratare a cazurilor de forta majora. Managementul indica modul de organizare a conducerii proiectului, in special modalitatile si gradul de implicare in conducerea lucrarii a comanditarului sau a reprezentantilor sai.

Punctele de control si de reorientare specifica momentele si mecanismele prin care comanditarul controleaza derularea lucrarii si accepta/impune reorientari in raport cu rezultatele obtinute.

Statutul documentatiei determina: continutul, tipul, destinatia si precautiile legate de aceasta; rapoartele tehnice, rapoartele de stare, documentele destinate publicitatii, eventuale manuale sau instructiuni, justificari privind cheltuelile, idem privind diferite abateri fata de cele convenite initial, sinteze, rapoarte finale, etc.

Anexa 5. INSTRUMENTE INFORMATICE PENTRU ASISTAREA ACTULUI MANAGERIAL IN CERCETARE-DEZVOLTARE

…..

(Bagajul de instrumente informatice specifice, existente la nivelul anului 2001, necesită actualizarea anexei întocmite în 1993).

Anexa 6. COMENTARII PRIVIND STRATEGIA CERCETARII

De ce ?

Titlul poate parea: pretentios, pretios, speculativ sau macar usor vetust. Cercetarea adica, necesita bani in primul rind, bani in al doilea, s.a.m.d. Chestiune de lamurit.

Tot de lamurit: despre ce cercetare este vorba; cum ar arata o strategie in came si oase; cine o da la iveala, cine o aproba, cine o aplica; cit costa o strategie si cit face; merge una din import ?; altii cum procedeaza ?; si altele.

CERCETAREA

In esenta, sondarea necunoscutului cu scopul inovarii, descoperirii, etaborarii si constructiei de obiecte, metode, tehnici pen`onnante in raport cu ceea ce exista deja.

Din punct de vedere economic, cercetarea este o investitie cu risc ridicat; in termenii ingineriei valorii, implica o utilitate mare si o probabilitate mica.

In plan stiintific, profesional, cercetarea se situeaza la virf: specialisti de inalta clasa, echipamente de ultima ora, climat special, greu realizabil: curaj, non-conformism, dar si rigoare, clar viziune si prudenta.

Note noi: 1. Contradictia intre necesitatea dezvoltarii colaborarii - si aceea a pastrarii secretului.

2. Volumul informatiei necesare: coplesitor. 3. Importanta etapei post-cercetare: decisiva.

4. Gigantismul demersurilor (efortul financiar al marilor firme, programele nationale, regionale si intemationale).

5. Afirmarea aspectelor colaterale: organizarea, managementul, instrumentalizarea si tehnologizarea procesului de cercetare insusi.

6. Manifestari noi ale interdisciplinaritatii: inter in interiorul disciplinei.

7. Impactul incontestabil al pietii: performanta si calitatea se definesc pragmatic: ce se cere - aceeia este calitatea.

Ce poate face o tara mica ? Intr-o perioada in care banii sunt putini si in care viitorul este estompa~ de prezent ? Intr-o chestiune a viitorului, complexa si costisitoare ?

Stintagma potrivita este: luciditate - realism - profesionalism. O alta formulare echivalenta este strategia.

STRATEGIA

O strategie a cercetarii ar trebui sa raspunda la intrebari ca:

1. Ce se urmareste in primul rind:

a - strapungeri tehnologice de mare succes

b - front larg pentru mentinerea contactului

c - combinatie a si b

2. Ce primeaza:

a - obtinerea de rezultate efective

b - salvgardarea institutiilor si specialistilor in asteptarea unor vremuri mai prielnice

c - si una si alta, daca s-ar putea

3. Orientarea de baza:

a - cerinta imediata a pietii

b - avantaje de prestigiu stiintific cu scadenta in viitor c - ambele

4. Pe ce elemente concurentiale se pune baza:

a - creativitatea si inventivitatea nationale b - mina de lucru ieftina

c - stimulente materiale deosebite d - luarea prin surprindere

e - efort financiar important

f - altele: traditie, conjunctura, noroc g - combinatii

5. Ce se va intimpla cu rezultatele cercetarii: a - se va vedea la momentul oportun b - exista intentii clare:

- export

- industrializare autonoma

- valorificari prin joint-venture - altele

6. Cum se va conduce cercetarea:

a - suplu: pistele promitatoare sint incurajate, drumurile infundate sint parasite devreme, riscurile sint acceptate dar tinute sub control

b - rigid: odata alocati, banii trebuie cheltuiti; nu se admit esecuri, daca totusi apar, se cosmetizeaza

c - altfel

Scopuri secundare:

a - nu: lucrarile se incredinteaza elitelor, scopul unic este rezultatul performant

b - da: echipele includ alaturi de somitati si tineri cercetatori a caror formare este considerata importanta; deasemeni: echipe mixte, specialistii apartinind deopotriva institutiilor putemice, universitatilor si micilor unitati

8. Stimularea majorarii disponibilului financiar pe diverse cai:

a - nu: fonduri de ta buget, evitarea combinatiilor financiare care ar putea naste suspiciuni

b - da: cultivarea aranjamentelor profitabile pentru toate partile; conventii de finantare si valorificare prealabile; sponsorizari, sustineri

9. Strategia aleasa este socotita perfectibila:

a - dece nu, dar totul la vremea potrivita

b - da, continind de la inceput si mijloacele prin care va fi evaluata periodic

10. Optiunile tehnice sint controlate de orientari strategice:

a - nu: specialistii sint suverani

b - da: se au in vedere:

- contextul economic, tehnic, social - viziunea de ansamblu, integratoare - consideratii prospective

11. Chestiunea drepturilor asupra rezultatelor cercetarii este limpezita de la inceput:

a - nu, se asteapta intii rezultatele; nu se vinde pielea ursului din padure

b - da: lucrurile sint clare si stipulate in contracte

c - exista o gindire (sau mai multe?), sau se presupune ceva subinteles

12. Este definit ce anume se considera a fi cercetare: a - nu, in mod formal; se subintelege

b - da, exista puncte de vedere convergente, acceptate in mod tacit

c - da, exista o referinta formala care clarifica:

- noutatea in raport cu: nivelul intemational, national, local/departamental

- distinctiile: cercetare - dezvoltare tehnologica si domeniul cercetarii - domeniul aplicarii

13. Programul de cercetare se bazeaza pe o proiectie in viitor: a - da: s-au facut ipoteze, s-au combinat scenarii, s-a utilizat schema strategiei logicizate: daca.., atunci.. b - nu s-a pus problema

Evident, lista de mai sus nu este completa, rolul ei fiind ilustrativ. Mai mult,

o strategie incepe prin a-si clarifica obiectivele si continua prin a-si defini mijloacele de actiune; acestea din urma pot fi la rindul lor doar enumerate sau duse pina la nivelul procedural. Cu alte cuvinte, o strategie:

- exista sau nu exista - daca exista:

- este mai buna sau mai putin buna

- este mai elaborata sau mai putin elaborata

In fine, de ce o strategie a cercetarii ?

Alternativele sint:

1 - Un plan de cercetare, adica o lista de lucrari, cu termene si responsabilitati, cu faze si valori, elaborata dupa cele mai corecte uzante administrative, cu respectul traditiei si cu mimarea luarii in consideratie a opiniilor celor avizati

2 - Un program de cercetare pentru care planul in sens de lista de lucrari este doar o piesa componenta; o piesa care rezulta in urma unui efort de cerceare finalizat printr-o strategie a cercetarii. Un program este un proiect mare, caruia i se asociaza un set de obiective, reguli si proceduri de conducere

si evaluare. EI are un inceput si un sfirsit, are o personalitate distincta si de cele mai multe ori un nume. Un raport de evaluare final va evidentia plusurile si scaderile sale si, daca totul merge bine, si unele si altele vor putea fi explicate. Programul succedant va avea de cistigat.

In fond, atitea precautii, pentru ce ?

1. Datorita complexitatii problemei 2. Datorita taliei efortului financiar; dar mai ales

3. Datorita avantajului potential imens al cercetarii care nu trebuie ratat

Anexa 7. EVALUAREA RESURSELOR NECESARE EXECUTARII LUCRARILOR

Dificultate majora in orice proiect, amplificata in cercetare.

Evaluarea resurselor este:

- un proces empiric

- nedeterminist

- a carui fiabilitate se masoara mai ales prin estimarea incertitudinii

Un proiect de cercetare implica diferite activitati:

- cercetarea propriu zisa

- gestiunea proiectului

- asigurarea calitatii

Desi cercetarea propriu zisa are cea mai mare pondere, aceasta variaza sensibil de la o lucrare la alta (intre 80 si 90 %). Se afirma ca lucrarile care necesita intre 5 si 20 luni.om maximizeaza ponderea cercetarii propriu zise. In afara acestui interval, ponderea gestiunii si a asigurarii calitatii creste.

Exista formule empirice care leaga duratele de volumul resurselor. Intrucit si unele si altele sint necunoscute, s-ar parea ca formulele sint inutile. Exista totusi un avantaj: se poate aprecia armonia (si deci fundamentarea) estimarilor facute de ofertanti.

lata doua formule empirice:

(1) D_min = 2,5 x C^0,29 D_max = 2,5 x C^0,47

in care: D = durata in luni, iar C = resurse om.luna necesare

Domeniul de aplicare: intre 2 si 100 luni.om resurse necesare

(2) D = C^½ care determina un termen limita sub care lucrarea nu se poate practic executa

Se mentioneaza deasemeni un numar de factori care influenteaza volumul resurselor necesare:

- complexitatea logica

- dificultatea practica

- gradul de noutate

- nevoia de a utiliza instrumente; complexitatea acestora

- caracterul lucrarii: cercetare avansata, precompetitiva, fundamentala, aplicativa, dezvoltare tehnologica, etc.

Pe domenii specifice exista un mare numar de metode, tehnici si sugestii; cum era si normal, procedee general valabile sint practic inexistente.

Înapoi Project Management Înapoi programe Înapoi

INTRODUCERE