Lucrarea are ca obiect fundamentarea unor criterii de evaluare care să permită, din punctul de vedere al celui care coordonează în prezent activitatea în domeniul C&D, elaborarea unei politici adecvate, care să răspundă evoluţiilor înregistrate în recrutarea, selectarea, salarizarea şi promovarea personalului de cercetare.

Elaborarea politicii referitoare la personalul de cercetare se realizează în contextul actual, caracterizat de o serie de probleme specifice, care (cu riscul unor controverse) pot fi caracterizate după cum urmează:

a) Timp de câteva decenii, într-o serie de ramuri şi domenii de cercetare, sub imperiul politicii de autarhie industrială şi în absenţa unei legislaţii şi politici adecvate de respectare şi valorificare a proprietăţii intelectuale internaţionale, cercetarea a fost orientată spre a soluţiona probleme însemnând repetarea în România a unor realizări cunoscute pe plan mondial şi prea puţin spre realizări originale efective; s-a urmărit, cu precădere, noutatea la nivel naţional sau local. Totodată, eficienţa economică era, pe de o parte, analizată simplist şi în condiţiile unor preţuri şi ale unor criterii artificiale, iar pe de altă parte, eficienţa era de asemenea subordonată primatului autarhiei. În aceste condiţii, ceea ce s-a constituit ca experienţă profesională şi managerială a cercetării şi a cercetătorilor diferă de exigenţele actuale şi viitoare, când originalitatea recunoscută internaţional şi eficienţa economică în condiţii de piaţă devin determinante.

b) Structura autarhică a economiei, reflectată într-o structură autarhică a cercetării, se află într-un proces de restructurare mai curând spontană (funcţie de oportunităţi curente ce apar) decât strategică, faţă de care restructurarea cercetării (ca sferă de specialităţi, dar şi ca structură de unităţi şi operaţională) se găseşte la o anumită distanţă.

c) Blocajul dotării tehnologice a cercetării în anii 1980, agravat de blocajul contactelor ştiinţifice şi al dotării cu literatura de specialitate, atenuate numai parţial după 1989 (în orice caz - nu în ceea ce priveşte dotarea tehnologică), se repercutează negativ asupra formaţiei şi experienţei unor contingente importante ale personalului existent din cercetare, inclusiv privind abilităţile în domeniile manevrării mijloacelor moderne de cercetare, limbilor străine, informaticii ş.a.

d) În general, într-o serie de segmente, legăturile între activitatea de cercetare şi sfera beneficiarilor naturali ai acesteia, nefireşti şi distorsionate înainte de 1989, s-au complicat şi au slăbit în ultimii ani. Fluxul de acces al unităţilor beneficiare la tehnologii, materiale, componente etc. din import, concurente ale soluţiilor oferite de cercetarea românească, a fost întotdeauna mai intens decât fluxul de acces al unităţilor de cercetare la surse de documentare, aparatură, materiale etc., care să le permită obţinerea de realizări competitive. În acelaşi timp, finanţarea mai accentuat centralizată, în ultimii ani, a activităţii de cercetare a redus, suplimentar, intensitatea relaţiei cercetare - producţie, cu consecinţe negative nu numai asupra resurselor materiale şi poziţiei sociale a cercetării, ci şi asupra gradului de finalizare a soluţiilor şi, implict, asupra profesionalismului cercetătorilor, ale căror lucrări au fost tot mai puţin confruntate cu validarea şi experienţa pe care le conferă aplicarea în practică la scară industrială.

e) Modul în care problemele de finanţare s-au repercutat la nivelul unităţilor de C&D, încurajând păstrarea, cu prioritate, pentru propria unitate a fondurilor obţinute, cu acutizare în ultimii ani, a condus la o anumită stare generală de insuficientă cooperare şi interdisciplinaritate, insuficientă pondere a colaborărilor inter-institute şi, implicit, a lucrărilor complexe. Prin aceasta, s-a limitat menţinerea sau crearea experienţei necesare în participarea la programe şi proiecte complexe, cu tot ceea ce o astfel de participare dezvoltă în abilităţile şi cunoştinţele profesionale ale cercetătorilor, precum şi ale managerilor din cercetare.

f) Fluxul de tineri absolvenţi capabili, de natură să menţină şi să regenereze cercetarea, a fost relativ scăzut, până în 1989 prin interdicţie administrativă, iar după 1989 atât datorită absorbirii absolvenţilor capabili în activităţi altele decât cercetarea - sau în noile compartimente de cercetare, create şi puternic dezvoltate în ultimul timp într-o serie de unităţi industriale, cât şi datorită insuficienţei cronice a surselor de finanţare a cercetării în raport cu capacitatea deja existentă a unităţilor. Cu câteva excepţii singulare, relativ puţinii absolvenţi intraţi recent în unităţile de cercetare sunt, de regulă, izolaţi între ei (datorită numărului lor redus), asimilarea şi profesionalizarea lor neconstituind priorităţi manageriale actuale.

Prin urmare, în faţa cercetării româneşti stă nu numai problema conservării potenţialului său uman valoros existent, dat, ci şi cea a unei anumite corectări, remodelări profesionale şi restructurări a acestuia.

NB. Cele menţionate constituie numai consideraţii de ordin calitativ. O cercetare sociologică de teren asupra acestor aspecte, în cadrul unei teme special consacrate, ar putea aduce elemente de fundamentare cantitativă şi de detaliere suplimentară, sau, eventual, infirmări, corective. Până la o astfel de cercetare de teren, consideraţiile arătate sunt expuse aici numai pentru a fi utilizate cu titlul de ipoteze de lucru, servind la unele detalieri sau nuanţări ale criteriilor de evaluare care formează obiectul prezentei teme.

În situaţia de ansamblu a domeniului şi pornind de la obiectivele enunţate în Ordonanţa Guvernului nr. 25/1995, principalele obiective ale politicii de personal sunt legate de recrutarea-selectarea şi salarizarea-promovarea personalului de cercetare. Se are în vedere atragerea către cercetare a unui personal bine calificat, cu perspective reale, având în vedere oferta superioară financiar a activitatea preponderent comercială. Este necesară asigurarea personalului de cercetare, atât în perspectiva satisfacerii cerinţelor economiei naţionale, cât şi pentru menţinerea actualului nivel ştiinţific, atins cu eforturi îndelungate şi costuri materiale importante.

Salarizarea şi promovarea personalului de cercetare sunt importante nu numai sub aspect etic-moral, ci şi în vederea administrării eficiente a alocării resurselor bugetare, atât timp cât această formă de finanţare a cercetării va fi menţinută.

În mod evident, criteriile de evaluare nu se pot constitui în instrumente absolute de fundamentare a politicii de atragere şi stimulare a personalului de cercetare. Criteriile de evaluare se constituie într-un ansamblu acoperitor, din care pot fi selectate şi adaptate, pe baza specificului fiecărei activităţi legate de cercetare, baremurile necesare pentru fiecare etapă în parte. Fără a se considera acoperitor, elaborarea unui set de criterii va permite ca procedurile de evaluare legate de personalul de cercetare să aibă un caracter profesional, corect, astfel încât să ofere un cadru atractiv şi stimulativ, atât în faza de atragere a personalului în activitatea de cercetare, cât şi ulterior, pe perioada desfăşurării activităţii. Recurgerea la un set de criterii cunoscut şi acceptat oferă încredere în relaţia management - personal de cercetare şi un plus de certitudine în corectitudinea modului de utilizare a resurselor alocate.

Totodată, trebuie precizat că literatura de specialitate nu tratează, în particular, problema selecţiei şi promovării personalului de cercetare. Există mai multe abordări, din care unele interesante şi valoroase, care tratează punctiform, strict sectorial, problemele competenţei profesionale în cercetare, dar rezultatele prezentate nu sunt generalizabile.

Elaborarea unui set de criterii cu caracter general, legat de evaluarea personalului de cercetare nu oferă numai instrumente manageriale şi de urmărire financiară, ci şi o bază teoretică de discuţii pe marginea rolului şi statutului cercetătorului în perioada actuală.

Secţiunea I. Consideraţii teoretice şi modalităţi practice de abordare a evaluării personalului de cercetare

1.0. Generalităţi

Recrutarea, selectarea, salarizarea şi promovarea personalului unei instituţii, indiferent de domeniu şi de anvergura activităţilor desfăşurate sunt activităţi care conditionează performanţele generale ale acesteia.

În mod uzual, obiectivele, intenţiile, abordările din activitatea unei instituţii de cercetare sau de productie vizează proiecte ambiţioase, realizarea unor utilaje complexe, adică ceea ce este imediat palpabil, produs creat sau rezultate, informaţii care să contribuie la progresul ştiinţific general. În spatele acestora elementul determinant este cercetătorul. El reprezintă forţa de muncă creativă, descoperitorul de soluţii necunoscute şi necesare. Performanţele acestuia, succesul profesional concretizat în invenţii, inovaţii etc., constituie o ţesătură de dimensiuni de personalitate, aptitudini, caracter, care pot fi cunoscute şi în bună parte măsurabile. Ca urmare, instituţiile de cercetare au posibilitatea de a-şi alcătui colective a căror performanţă să fie maximă, în condiţiile abordării ştiinţifice, coerente, corecte a procesului de cunoaştere şi evaluare a potenţialului personalului de cercetare.

Procesul de evaluare a personalului din cercetare nu constituie o noutate. Au existat unele abordări interne realizate atât înainte de anul 1989, cât şi după, iar experienţa externă furnizează numeroase informaţii şi modalităţi de tratare. Se remarcă totuşi o oarecare reţinere în acest domeniu sensibil. Tema de cercetare prezentă îşi propune să iniţieze un set de criterii, nu neapărat exhaustiv, care să permită o abordare modernă, dinamică, flexibilă şi, mai ales, eficientă.

1.1. Cui serveşte aprecierea / evaluarea personalului?

Definiţie. Aprecierea performanţelor personalului reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei instituţii sau a unui anumit loc de muncă. Acţiunea în sine o întâlnim sub denumirea de evaluarea angajaţilor, evaluarea sau notarea performanţelor etc. (Mathins, Jackson, 1985).

Scopul evaluării personalului. Informaţiile provenite în urma evaluării performanţelor profesionale servesc la:

1. selectarea şi orientarea profesională a noilor angajaţi;

2.* fixarea obiectivă a salariilor;

3.** repartiţia adecvată pe post sau promovarea profesională;

4.** organizarea instruirii şi perfecţionării personalului angajat.

*În ce priveşte sistemul de salarizare, managerii sau conducătorii activităţilor au nevoie de informaţii precise pentru a implementa un sistem de salarizare după merit.

**Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informaţiilor asupra performanţelor profesionale ne oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesităţii organizării unor concursuri de reactualizare sau perfecţionare a cunoştinţelor profesionale.

Când evaluările sunt practicate la o scară restrânsă, acoperind un grup mic de persoane cunoscute, problema este relativ uşor rezolvabilă. Nu la fel stau lucrurile când avem în vedere o unitate economică sau companie care însumează sute şi mii de oameni grupaţi în secţii, ateliere şi echipe, de profesii diferite, vârstă şi calificare variată.

Colectivele de cercetare fac parte din prima categorie, adică reprezintă grupuri mici, care trebuie să funcţioneze la nivel de eficienţă maximă, activitatea acestora fiind caracterizată de creativitatate ca o condiţie primordială. În aceste condiţii evaluarea este absolut necesară, dar capătă caracteristici de dificultate datorită cerinţelor intrinseci ale locului de muncă, şi anume obţinerea de performanţe creative.

Rolul şi efectele unei evaluări corecte a personalului. O evaluare obiectivă a personalului permite:

1. o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturi de muncă corespunzătoare, ca urmare se obţin performanţe superioare la nivel individual şi colectiv. Cunoaşterea aptitudinilor fiecărui cercetător, a experienţei pe care o posedă, ca şi a trăsăturilor de personalitate, permite o repartizare optimă a tematicii de cercetat, acordarea de sarcini la care el poate răspunde cu o performanţă maximă, integrarea în colective de maximă performanţă.

2. o salarizare echitabilă, ceea ce reduce riscul apariţiei nemulţumirilor şi implicit scăderea randamentului, a tendinţelor de reorientare profesională către alte domenii şi posturi mai bine remunerate.

3. creşterea performanţelor generale ale instituţiei este dependentă de activitatea fiecărui individ luat separat, mai ales în cazul cercetării unde numărul personalului implicat este îndeobşte mic. În cercetare importantă este creşterea gradului de implicare subiectivă, transformarea sau trăirea intereselor grupului ca interese individuale, personale.

4. sporirea competenţei capacităţii decizionale în ceea ce priveşte propriul personal a conducerii întreprinderii, se pot efectua periodic studii statistice ale fişierului de date construit de-a lungul anilor referitor la evoluţia / involuţia profesională a fiecărui angajat. Evaluarea permite şi presupune, alcătuirea şi menţinerea la zi a informaţiilor asupra evoluţiei individuale.

5. organizarea unor acţiuni legate de problema personalului - ca iniţierea unor cursuri de perfecţionare a pregătirii profesionale, verificarea eficienţei unor metode de instruire, iniţierea unor noi proiecte, formarea unor echipe de muncă interactive, multiprofesionale care pot şi trebuie să se bazeze pe grupuri omogene din punctul de vedere al aptitudinilor, trăsăturilor de personalitate, stil de viaţă, etc. - va deveni o intervenţie în cunoştiinţă de cauză, fundamentată ştiinţific şi nu o problemă administrativă formală.

Din punctul de vedere al personalului care alcătuieşte grupul de cercetare, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a potenţialului creativ, înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile, ce randament au, ce aşteaptă de la ei institutul în care îşi desfăşoară activitatea şi cum pot face faţă solicitărilor acestuia. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale, dă celui evaluat încredere în propriile-i forţe şi crează posibilitatea autoanalizei în faţa semnelor de întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic mobilizator sau motivaţional pentru activitatea desfăşurată. Întotdeauna aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuţie între cel evaluat şi evaluatorul său în vederea perfecţionării celui dintâi, discuţia clarificând motivul acordării unui anumit calificativ şi dezvăluind anumite limite ale competenţei profesionale, precum şi căile de surmontare a deficienţelor relevate. În activitatea de cercetare este deosebit de importantă cunoaşterea limitelor fiecărui individ, prin limite înţelegând în primul rând nivelul de informare de care dispune, caracteristicile motivaţional-atitudinale şi, bineînţeles, nivelul intelectual. Astfel managerul unei instituţii poate orienta activitatea angajaţilor săi către domenii conexe necesar a fi abordate bizuindu-se pe calităţile reale ale personalului.

La întrebarea "Cui serveşte evaluarea personalului de cercetare?", se poate răspunde simplu: serveşte atât instituţiei, cât şi fiecărui salariat în scopul creşterii performanţelor proprii. Având în vedere că cercetarea este o ramură fundamentală în orice domeniu de activitate, putem extinde sfera răspunsului şi să spunem că evaluarea corectă a personalului din cercetare stă la baza dezvoltării economice şi sociale.

1.2. Principalele criterii în baza cărora se face evaluarea personalului - competenţa profesională

Criteriile sau dimensiunile după care se face evaluarea competenţei personalului nu diferă esenţial de la un profil de activitate la altul. Dar aceleaşi criterii se aplică diferenţiat pentru fiecare profesiune în parte, în baza unei profesiograme ştiinţific construite. Se consideră dimensiuni de bază în aprecierea competenţei: viteza cu care se desfăşoară o activitate, corectitudinea şi originalitatea rezultatelor.

Competenţa profesională are un caracter dinamic, ceea ce, cu alte cuvinte, înseamnă evoluţie discontinuă. La începutul carierei profesionale, teoretic, performanţele sunt mai reduse din cauza experienţei mai reduse, după un anume număr de ani se acumulează experientă şi deci, şi competenţa sau performanţele sunt superioare. Spre sfârşitul perioadei active profesional, performanţele scad în mod uzual, nu atât din lipsa competenţei, cât datorită scăderii capacităţii fiziologice a organismului de a acumula noi informaţii şi de a se menţine în ritm cu noutăţile în domeniu. In unele situaţii scăderea performanţelor se datorează acumulăriii de sarcini administrative; activitatea de cercetare presupune o totală dăruire faţă de proiectul în care se află angajat cercetătorul şi orice preocupare exterioară disipează atenţia şi reduce performanţa.

Numai după o anumită perioadă de timp, de practicare a profesiei, o persoană poate fi considerată competentă ori eficientă în muncă. Această perioadă poate fi mai scurtă pentru unii şi mai lungă pentru alţii. Aici intră în joc un evantai larg de factori individuali, sociali şi situaţionali, ceea ce conferă un dinamism deosebit activităţii de identificare şi interpretare a criteriilor de evaluare.

Reuşita profesională constituie un sistem de achiziţii pe planul cunoştinţelor şi deprinderilor de muncă, fiind realizată în timp.

In afirmarea competenţei interacţionează o serie de variabile. Din întrepătrunderea lor rezultă diferenţele de performanţă. Variabilele sunt de 2 tipuri: individuale şi situaţionale, acestea din urmă fiind la rândul lor: fizice sau de mediu şi organizaţional-sociale.

Pentru cercetare intervin ca variabile determinante posibilitatea de utilizare a tehnicii moderne de măsură, diagnosticare şi calcul (PC-uri).

În continuare enumerăm aceste variabile la modul general urmând a reveni asupra lor.

VARIABILE SITUAŢIONALE		VARIABILE
Variabile fizice şi de mediu	Variabile organizaţionale şi sociale	INDIVIDUALE
Mediul fizic al locului de activitate, lumina, căldura, etc.	Politica generală a întreprinderii	Aptitudini
	Sistemul de control	Însuşiri de personalitate
Facilităţi de ordinul: copiatoare, calculatoare, birotica în general	Sistemul de salarizare şi recompense	Sisteme de valori, atitudi faţă de profesie şi activitatea profesională
Amenajarea şi dispunerea birourilor, bibliotecilor, etc.	Mediul social al muncii	Interese şi motivaţii
Stil de lucru propus, program de lucru, libertate de initiativă		Vârsta şi sexul
		Orizontul cultural
		Şcolarizarea
		Experienţa
		Alte variabile personale

În evaluarea personalului trebuie să se ţină cont de toate aceste variabile şi să se determine la nivelul cărei variabile există deficienţe şi cât de grave sunt.

Pentru a studia aspectul dinamic al performanţei sau criteriului, cum i se spune în psihologia muncii, trebuie să avem în vedere separat, atât individul, cât şi grupul. Ambele aspecte pot sugera numeroase căi de intervenţie în activitatea de creştere a randamentului sau reuşitei profesionale. Competenţei profesionale i se asociază reuşita profesională.

În evaluarea competenţei profesionale, deosebit de important pentru un cercetător este identificarea pierderilor de competenţă profesională.

Pierderea sau reducerea competenţei profesionale este un fenomen cunoscut şi care nu poate fi neglijat din analiza noastră. În general, cauza este cunoscută: schimbarea radicală a tehnologiei într-un timp foarte scurt datorită mutaţiilor provocate de descoperirile tehnice şi ştiinţifice. Astfel, deţinătorii unor posturi de muncă pot deveni necorespunzători faţă de ceea ce se aşteaptă de la ei. De asemenea, pe parcursul carierei profesionale a unui individ apar o serie de evenimente neprevăzute sau inerente vârstei: decompensări fizice, fiziologice sau psihice.

Gellerman (1971) examinează trei forme principale de pierdere a

competenţei profesionale.

· O primă formă o constituie perimarea cauzată de schimbările tehnologice şi, implicit, creşterea standardelor. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competenţă; spre exemplu refuzul utilizării calculatoarelor în activitatea de cercetare.

· Pierderea competenţei se poate produce şi în condiţiile prestării aceleiaşi activităţi, în urma introducerii unor noi metode de cercetare;

· O altă cauză a pierderii competenţei o constituie declinul facultăţilor psihofizice şi mintale odată odată cu înaintarea în vârstă (acuitatea vizuală şi auditivă, inteligenţa verbală, capacitatea de judecată etc.) Pot apare şi dereglări de ordin emoţional traduse prin mărirea labilităţii afective, toleranţă scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenţei la frustrare.

· În fine, un motiv esenţial în scăderea performanţelor în cercetare este apariţia insatisfacţiei, ca urmare a lipsei de recunoaştere, de valorizare corectă a activităţii desfăşurate.

In general, practica perfecţionării continue prin participarea la cursuri de specializare, schimburi de experienţă, examinarea psihilogică şi medicală periodică etc., sunt măsuri utile în menţinerea unei evoluţii cât mai constante. Un rol important îl au în acest context mecanismele de compensare, care asigură desfăşurarea unei activităţi profesionale până la vârste înaintate.

1.3. Modele de evaluare a performanţelor profesionale

Absenţa unui studiu ştiinţific al variabilelor care definesc competenţa profesională şi rezumarea doar la aprecieri empirice, necunoaşterea profilului activităţii desfăşurate, ignorarea unor principii elementare de construire şi scalare a elementelor constituente ale fişelor de apreciere a activităţii, adică a profesiogramei, conduc la erori de evaluare a competenţei profesionale.

Cercetătorii americani McCormick şi Tiffin (1979) propun o clasificare a metodelor de apreciere a competenţelor. Fiecare din metodele de apreciere se bazează pe diferite proceduri de evaluare. Niciuna nu poate fi însă considerată ca perfectă. Fiecare îşi are propriile avantaje şi dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul. Într-o evaluare ştiinţifica se utilizeaza un set sau o baterie de metode, în scopul reducerii gradului de subiectivitate sau creşterii gradului de obiectivitate.

· Scale de evaluare (se acordă note pe o scală de la 1 la 9 pentru fiecare persoană în funcţie de criterii date);

· Sisteme de comparare a persoanelor

a. sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit

b. sistemul comparării pe perechi

c. sistemul distribuirii forţate

d. sistemul comparării între grupuri

· Liste şi scale comportamentale

*Exemplu: lista de comportamente dezirabile în cercetare în care variabilele fişei sunt următoarele:

Comunicarea cunoştinţelor tehnice

Cunoştinţe ştiinţifice şi tehnice

Organizare şi planificare

Capacitate de recunoaşterea şi definirea problemelor

Derivarea unor soluţii alternative

Evaluarea soluţiilor alternative

Implementarea soluţiei alese

Activităţi profesionale

Continuarea instruirii

Căutarea de sarcini de muncă

Interes şi curiozitate tehnică.

* Notarea se face individual, marcându-se prezenţa sau absenţa trăsăturii, prin da sau nu.

Propunem, în cazul definit de tematica lucrării, un prim model al evaluării personalului din cercetare, pe două situaţii specificate:

	Situaţii de evaluare
Măsurarea performanţei	Performanţa în timpul formării profesionale (note în perioada de studii)	Performanţa în activitatea de cercetare
*Număr de studii realizate	timpul de învăţare	cantitatea ( publicaţii, participări la congrese, etc.)/ unitatea de timp
Calitatea studiilor	evaluare prin note	evaluări la nivelul utilităţii rezultatelor
Intreruperi ale activităţii datorate unor cauze externe	rata întreruperilor	rata întreruperilor
Multilateralitatea intereselor	activităţi colaterale	domenii abordate, capacitatea de transfer a rezultatelor cercetării în domenii conexe
Cunoştinte profesionale	verificări sau test	evaluări sau test
Vechimea pe post		durata preocupărilor şi validitatea socială a rezultatelor
Absenteismul	număr de zile	număr de zile
Rata de promovare	progresul pe parcursul instruirii	dinamica salariului; istoria profesională
Aprecierea superiorilor	evaluări	Evaluări
Aprecieri ale colegilor	evaluări	Evaluări
Autoapreciere	evaluări	Evaluări

* Se va ţine cont în aprecierea rezultatelor prin raportare la criteriul cantitate / unitate de timp de domeniul de cercetare şi de tema abordată.

1.4. Greşeli de evaluare şi cauze ale acestora

În evaluarea personalului, indiferent de domeniu, intervine, ca factor de deosebită importanţă, evaluatorul, care se angajează în activitate având, ca orice alt om, o serie de date personal-subiective care pot influenţa obiectivitatea evaluării. Ca urmare trebuie să precizăm greşelile de evaluare posibile, pentru a încerca să le eliminăm.

Cele mai frecvente greşeli de evaluare întâlnite sunt:

1. Supra-evaluarea - are ca principală cauză indulgenţa;

2. Sub-evaluarea - are ca principală cauză rigiditatea şi necunoaşterea sarcinilor de serviciu;

3. Evaluări concentrate în partea superioară / inferioară a scalei, sau tendinţa centrală - datorate incompetenţei evaluatorului, care optează pentru o soluţie în mod arbitrar şi se opreşte la ea, nu pricepe clar despre ce este vorba, nu reuşeşte să discrimineze;

4. Evaluarea tuturor subiecţilor la mediu - efecte de halo;

5. Apreciere în termenii unei atitudini mintale generale - corelează diferite aspecte şi le notează global;

6.Tendinţă ca notarea la o însuşire să influenţeze notarea celorlalte la aceeaşi persoană;

7. Notarea numai în funcţie de caracteristica unică.

Având în vedere aceste greşeli posibile de evaluare, este recomandabil să fie cooptaţi în grupurile de evaluare, în măsura în care există, specialişti în domeniu care lucrează în alte instituţii de cercetare a căror obiectivitate se presupune a fi mai mare tocmai pentru a asigura prin neutralitatea lor subiectiv- afectivă un grad crescut de obiectivitate şi corectitudine notelor acordate.

1.5. Exemple de criterii de evaluare a personalului de cercetare

Sub aspect aplicativ, cercetarea presupune elaborarea, testarea şi evaluarea de prototipuri / sisteme experimentale, testări pilot în condiţii reale, transfer de tehnologii ale informaţiei în diferite domenii de activitate, etc.

Prin natura muncii şi prin rezultatele obţinute, cercetătorul inovează conceptele, metodele şi tehnologiile necesare realizării în regim industrial a serviciilor şi produselor, deschide noi domenii de utilizare a ştiintei şi tehnicii.

Fiecare domeniu de cercetare presupune o serie de criterii speciale de evaluare care au la bază criteriile generale, enumerate mai sus.

Exemplificăm prin prezentarea criteriilor de evaluare necesare cercetătorului în domeniul informaticii, aşa cum au fost elaborate în lucrări strict direcţionate [1].

Natura muncii de cercetare în informatică solicită o structură complexă a personalităţii şi pot fi precizate câteva cerinţe psihologice (aptitudinale) importante:

1. nivel intelectual peste medie;

2. capacitate de operare la nivelul raţionalului deductiv-procedural, dar, în bună măsură, şi la nivelul raţionamentului abductiv şi celui inductiv;

3. capacitate de analiză (inclusiv de detaliu) dar şi capacitate de sinteză şi de integrare rapidă a informaţiilor noi în sistemul propiu de valori şi de cunoştinţe;

4. capacitate de a asimila rapid cunoştinţele noi, atât pe o arie vastă (de pildă, noi subdomenii), cât şi în profunzime (de pildă, noi tehnici de detaliu);

5. gândire sistemică şi spirit metodic, dar şi gândire euristică, creativitate, intuiţie, imaginaţie;

6. capacitate de concentrare de lungă durată, dar şi capacitate de finalizare;

7. capacitate de comunicare interumană: fluenţă, nuanţare, precizie, dar, totodată, şi spontaneitate şi culoare în exprimarea verbală şi scrisă, capacitate de a asculta receptiv (mai când interlocutorul este neinformatician), discernământ, putere de convingere, solicitudine, flexibilitate, diplomaţie;

8. perseverenţă, tenacitate, exigenţă, ambiţie, curaj intelectual (evitarea soluţiilor facile, renunţarea la munca depusă atunci când apar soluţii mai bune);

9. spirit de previziune, capacitate de planificare, organizare, coordonare şi evaluare;

10. capacitate de adaptare rapidă la situaţii neprevăzute, mai ales în condiţii de stress, prin găsirea unor soluţii de moment, paleative, dublată de grija de a le transforma ulterior în soluţii viabile pe termen lung şi de a analiza efectele colaterale;

11. spirit de echipă, sociabilitate.

Criteriile de selecţie a specialiştilor în informatică pentru activitatea de cercetare urmăresc evidenţierea caracteristicilor aptitudinale şi de personalitate, ca şi nivelul de pregătire profesională. Selecţia cercetătorilor va avea la bază:

1. curriculum vitae şi interviu, în vederea sondării intereselor profesionale şi a motivaţiei pentru cercetare;

2. teste de aptitudini şi de personalitate;

3. teste de cunoştinţe profesionale generale şi specifice domeniului de specializare;

4. lucrări publicate, titluri ştiinţifice, activitate ştiinţifică, apartenenţa la organizaţii profesionale recunoscute de comunitatea ştiinţifică internaţională;

5. un anumit nivel de experienţă, pentru conducerea unor proiecte de cercetare-dezvoltare.

Cercetătorul în informatică dezvoltă, în propriul său domeniu, activităţile specifice muncii de cercetare, care pot sta la baza elaborării unor criterii de salarizare şi promovare:

1. investigare documentară asupra stadiului atins în domeniul cercetat;

2. cercetare exploratorie;

3. concepere modele, algoritmi, limbaje, tehnologii etc.;

4. elaborare, experimentare şi evaluare prototip/sistem experimental;

5. testări pilot în condiţii reale;

6. transfer de tehnologii ale informaţiei în mediul economico-social;

7. diseminare de cunoştinţe, comunicare cu comunităţi profesionale şi masa mare a utilizatorilor.

1.6. Recrutare / selecţie, şcolarizare şi promovare / salarizare în cercetare - analiza detaliată

A. Recrutarea profesională în domeniul cercetării

Esenţialul în recrutarea şi selecţia profesională îl constituie stabilirea gradului de concordanţă între particularităţile individuale şi însuşirile necesare pentru executarea cu succes a unei anumite activităţi. Recrutarea profesională este acţiunea de luare în evidenţă, de atragere a persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în conformitate cu aptitudinile şi particularităţile sale; selecţia profesională înseamnă alegerea, dintr-un număr mai mare de candidaţi, a celor mai buni pentru o anumită profesiune. Recrutarea profesionlă tinde să atragă către domeniile cu disponibilităţi în locuri de muncă indivizi care să-şi dezvolte profesiunea cea mai potrivită cu aptitudinile pe care le posedă, în concordanţă cu obiectivele respectivului domeniu; selecţia profesională presupune examinarea mai multor indivizi pentru a alege pe cei mai buni dintre ei, în vederea însuşirii sau exercitării unei anumite activităţi.

Recrutarea profesională constă în studiul simultan al ambelor componente ale sistemului "om - instrument de lucru": persoanele şi posturile de muncă sau funcţiile. De aceea, trebuie luate în consideraţie trei categorii de variabile:

a) Diversitatea caracteristicilor psihologice ale persoanelor avute în vedere la recrutare: procesele intelectuale; aptitudini, interese, aspiraţii; caracteristicile afectivităţii; aspecte temperamentale, voliţionale şi caracteriale. Investigarea acestor caracteristici psihologice trebuie să conducă la conturarea personalităţii în ansamblul său şi la înţelegerea modului diferenţiat de conduită al fiecărei persoane. Recrutarea profesională trebuie să ia în consideraţie diversitatea profilurilor psihologice ale indivizilor.

b) Numărul considerabil al profesiunilor posibile pentru unul şi acelaşi individ, precum şi marea varietate a posturilor de muncă accesibile individului prin aceeaşi calificare profesională.

c) Variabilitatea "ocaziilor" (prilejurilor) oferite individului (tânărului) de statutul cultural economic şi social al mediului apropiat în care trăieşte el.

Recrutarea profesională are două sarcini principale: satisfacerea cu cadre a domeniilor avute în vedere în cadrul procesului şi asigurarea concordanţei între aptitudinile şi capacităţile profesionale ale candidaţilor şi obiectivele domeniului în folosul căruia se desfăşoară procesul. Candidatul trebuie informat prin mijloace variate asupra exigenţelor, satisfacţiilor, greutăţilor fiecărei profesiuni de care el se arată interesat: vizite în întreprinderi şi institutii, fişiere documentare, lucrări monografice, conferinţe. Examenul aptitudinilor trebuie să releve care ar fi profesiunea recomandabilă unui candidat, rămânând ca dreptul de a opta să-i aparţină acestuia (recrutarea trebuie sa fie non-directivă)

Recrutarea profesională trebuie să răspundă, în primul rând, comenzii sociale, să depăşească graniţele rezolvării unor probleme strict individuale şi să participe efectiv la soluţionarea cerinţelor economiei naţionale. Schema societate<=>şcoală<=>recrutare sau economie<=>educaţie<=>planificare, consituie noul mod de înţelegere dialectică a orientării şcolare şi profesionale, pe baza căreia se poate afirma că investiţiile educaţionale reprezintă investiţii rentabile de lungă durată (A. Chircev, D. Salade, 1976)

Studiul individualităţii studentului în vederea recrutării sale în domeniul cercetării nu se rezumă la inventarierea factorilor psihici prezenţi în structura psihologică a acestuia, ci presupune cu obligativitate surprinderea a ceea ce este specific şi dominant, în felul acesta obţinându-se o prognoză valabilă a liniilor de dezvoltare ulterioară.

În acest scop este utilizată fişa individuală a studentului care cuprinde următoarele capitole:

a) informaţii asupra mediului familial;

b) caracteristicile fizice şi starea de sănătate;

c) integrarea în procesul de învăţare;

d) integrarea socială;

e) caracteristicile personalităţii;

f) aprecieri de ansamblu;

g) recomandări psihopedagogice.

Pentru cunoaşterea studenţilor şi diagnosticarea aptitudinilor, a trăsăturilor de personalitate ca şi a intereselor acestora se pot folosi cu succes următoarelor mijloace:

a) Probele informaţionale şi preferenţiale, prin care se află opiniile studenţilor despre ei înşişi şi despre aptitudinile şi intersele lor: chestionare, compuneri, referate pe teme de orientare profesională, convorbiri în legătură cu anumite ramuri ale profesiuni şi cercetării etc.

b) Probe cu caracter educativ: lucrările de laborator şi structurarea materialului didactic de care dispune, manifestările ştiinţifice, concursurile etc. Acestea, pe lângă faptul că permit cunoaşterea înclinaţiilor şi aptitudinilor, dezvoltă interesele şi deprinderile de muncă pentru diferite genuri de activitate.

c) Probele cu caracter diagnostic: diferite examinări ce se efectuează în cadrul procesului de învăţământ, experimentele naturale, rezultatele obţinute la diferitele concursuri; testele psihologice de aptitudini şi de personalitate.

Recrutarea profesională nu se încheie odată cu absolvirea facultăţii, însuşirea unei profesii şi încadrarea în procesul de muncă. Evoluţia profesională a unui individ este marcată adesea de schimbări radicale determinate, pe de o parte, de dinamica profesiunilor, de multiplele schimbări survenite în ştiinţă şi tehnică, şi pe de altă parte, de numeroasele situaţii ce pot surveni în viaţa oricărei persoane. Numai în S.U.A., în fiecare an 8% din personalul unei instituţii de cercetare îşi schimbă locul de muncă şi chiar profesia din diferite motive cum ar fi câştigarea unei siguranţe mai mari, un prestigiu social sporit, obţinerea de satisfacţii profesionale, după o boală etc. Reorientarea profesională primeşte în acest context o pondere sporită reflectată prin intervenţii psihologice adecvate. Consilierea pe care psihologul este chemat să o facă este rezultatul unei analize profunde a personalităţii celui în cauză. Condusă cu răspundere morală într-un moment de răscruce, consilierea persoanelor care solicită o reorientare profesională contribuie efectiv la dobândirea de satisfacţii, la o înţelegere eficientă şi rapidă atât în societate cât şi în procesul muncii.

B. Selecţia profesională

Determinarea riguroasă a criteriului reuşitei profesionale constituie una din problemele esenţiale ce trebuie rezolvate de psihologii ce se preocupă de selecţia profesională, indiferent de domeniu. Cercetările care conduc la introducerea unui program de selecţie urmăresc să obţină indici de predictibilitate ai evoluţiei profesionale a candidaţilor pentru un post de muncă pe baza rezultatelor obţinute de aceştia la examinările cu probe psihologice. Pentru ca selecţia efectuată să fie eficientă, psihologului i se cere pe lângă o bună cunoaştere a probelor care pot fi folosite drept predictori o definiţie precisă a ceea ce se înţelege prin "succes" în efectuarea activităţii pentru care se încearcă selecţionarea candidaţilor şi a modului în care acesta poate fi măsurat.

Determinarea factorilor de care depinde succesul profesional prezintă însă, după cum constată foarte mulţi autori, serioase dificultăţi.

Multă vreme studiile îndreptate spre analiza valorii profesionale au evaluat-o exclusiv prin prisma nivelului de performanţă atins de subiect într-o activitate, privit ca o rezultantă a prezenţei unor aptitudini corespunzătoare. Cercetări mai noi au scos în evidenţă faptul că un rezultat insuficient al activitatii nu se explică doar prin absenţa aptitudinilor, aceluiaşi rol putând reveni motivării insuficiente în raport cu un anumit gen de activitate; mai mult, între anumite limite, factorii motivaţionali pot compensa lipsa unor aptitudini adecvate.

Landy şi Guion (1970) extind o tehnica mai veche şi măsoară motivaţia pentru muncă. Autorii identifică 7 factori care se dovedesc semnificativi în măsurarea motivaţiei pentru muncă a inginerilor din cercetare.

**Lista care cuprinde aceste variabile/ factori este:

Atitudine faţă de colectivul de muncă

Concentrarea asupra sarcinii de muncă

Independenţă şi automobilizare

Identificarea cu întreprinderea

Curiozitatea profesională

Tenacitatea

Identificarea profesională

**Notarea se face individual pe o scală cu note de la 1 la 9 ( 1= absenţa calităţii, 9= prezenţa întru totul a ei).

Atât mărimea performanţei, ca indicator extrem al corespondenţei cu exigenţele muncii, obţinut din alte surse decât propria evaluare a subiectului, cât şi satisfacţia, reprezentând evaluarea individului cu privire la măsura în care mediul de muncă îi îndeplineşte cerinţele, pot fi considerate măsuri ale adaptării la muncă şi pot fi utilizate pentru a stabili o metodologie de predicţie.

Predicţia performanţei profesionale

Găsirea metodelor celor mai adecvate de predicţie a reuşitei profesionale ridică câteva probleme conceptuale. Astfel, este posibil ca o persoană eficientă la un moment dat să nu fie clasificată la fel folosind aceleaşi unităţi de măsură, dar la alt moment de timp.

a) C. Mac Kinney (cf. W. A. Owens, D.O. Jewell, 1969) discută o serie de date, modificări sistematice în performanţa de muncă, pe care le interpretează ca fiind datorate şi unor insuficienţe ale criteriilor de selecţie şi a unor greşeli în predicţie. Ele sunt urmări ale indiferenţei psihologilor faţă de asemenea schimbări, iar E. P. Prien (1966) vorbind despre natura dinamică a criteriilor semnalează că unele activitaţi de cercetare cresc şi descresc în importanţă odată cu schimbările survenite în obiectivele economiei şi deci şi a instituţiei de cercetare; cele mai expuse sunt posturile care presupun funcţii abstracte şi ale căror rezultate nu sunt palpabile. Aducând ca argument o serie de cercetări din care rezultă că între performanţa din primele 10 săptămâni de muncă şi cea din 20 de săptămâni următoare corelaţia nu este decât de 42, P. E. Vernon (1952) susţine că pentru a stabili un criteriu cu adevărat obiectiv este necesar un vast eşantionaj al sarcinilor profesionale, cu întindere în timp.

b) Evaluarea şi măsurarea atitudinilor. Posibilitatea apariţiei unor nonconcordanţe între trebuinţele personale şi elementele de întărire a acestor trebuinţe oferite de activitatea profesională impune şi adoptarea unor strategii de investigaţie care să permită evaluarea acestei relaţii înainte de repartizarea cuiva într-un post de muncă. Predicţia randamentului profesional din corespondenţa aptitudinilor cu solicitările muncii este astfel completată cu predicţia nivelului şi conţinutului atitudinilor faţă de elementele muncii, derivată din corespondenţa dintre trebuinţele persoanei şi sistemul elementelor de întărire disponibil. În această direcţie au fost iniţiate cercetări de O. J. Gordon (1965), J. C. Ross şi A. Zander (1967), L. W. Porter (1971), D. J. Weiss, R. V. Davis, G. W. England şi L.H. Lofquist (1985).

Ca şi în cazul performanţei, atitudinea faţă de muncă cu cei doi poli satisfacţie / insatisfacţie poate fi privită ca un fenomen multidimensional. Cercetările întreprinse au inventariat un mare număr de variabile ce determină satisfacţia profesională: conţinutul muncii însăşi (varietate, autonomie, fragmentare, retroinformaţie, ritm impus etc.), relaţiile cu şefii, ocaziile de promovare, câştigul, relaţiile cu colegii şi altele. Corelaţia între aceste dimensiuni este în general înaltă, ceea ce permite să putem vorbi de o persoană ca "în general satisfăcută profesional", opusă situaţiei de "în general nesatisfăcută", pentru satisfacţie fiind mai adecvată calcularea unui indice global prin adiţionarea dimensiunilor separate, decât în cazul randamentului.

Există diferenţe între atitudini şi performanţă ca variabile criteriu, cu implicaţii în dezvoltarea tehnicilor de măsurare. Conceptul de "măsuri obiective" ale satisfacţiei nu are acelaşi sens cu măsurile performanţei. În măsurarea valorii profesionale subiecţii sunt evaluaţi din afară printr-o procedură directă oarecare sau indirect printr-un anumit indicator. În cazul satisfacţiei, autoevaluarea este aproape normă şi sunt foarte rare cazurile, când sunt folosite evaluări ale satisfacţiei făcute de altcineva. Acest fapt determină diferenţe în metodele de măsurare. Printre procedurile directe sunt bine cunoscute diferitele tipuri de chestionare şi scale de evaluare (Thurstone, Guttman, Likert etc.). Printre metodele indirecte mai interesante notăm Indicele descriptiv al postului (Job Descriptive Index) elaborat de P.C. Smith şi C.L. Hulin (1969); subiectului i se cere să aprecieze măsura în care anumite caracteristici generale ale muncii grupate în 5 clase - munca însăşi, şeful, câştigul, colegii, ocaziile de promovare - se potrivesc sau nu postului său de muncă, rezultând în final indici atitudinali cu un grad crescut de obiectivitate deoarece instrumentul este astfel construit încât subiecţii nu pot controla sistematic rezultatul probei. O metodă de măsurare indirectă este preconizată de D. J. Weiss, R.V. Dawis, G.W.England şi L.H. Lofquist (1986) care propun o strategie din mai multe etape:

- determinarea sistemului elementelor de îndeplinire a trebuinţelor oferite de postul de muncă;

- determinarea profilului de importanţă individuală a elementelor de întărire;

- determinarea indicelui de adaptare atitudinală, din diferenţa celor două profile.

Această metodă prezintă avantajul de a putea fi utilizată înainte de angajare ca un complement al examinării cu probe de performanţă, încercări în acest sens fiind şi în ţara noastră.

c) Măsurarea eficienţei. Cercetătorii preocupaţi de măsurarea performanţei de muncă se străduiesc să găsească metode ce măsoară diferenţele între persoane în mod independent de diferite distorsiuni conştiente sau inconştiente, cât mai obiective şi imparţiale.

Eficienţa profesională poate fi descompusă în variabile - criteriu şi, într-o primă categorie de elemente pe baza cărora se poate realiza predicţia, pot fi grupate acelea care se sprijină pe datele performanţei în cercetare. Viteza învăţării se poate măsura prin cantitatea de timp cheltuită pentru a atinge un anumit nivel de recunoastere sau prin măsurarea nivelului de recunoastere atins într-o perioadă de timp.

Durata angajării este de asemenea un indicator util, multe instituţii având de suferit din cauza fluctuaţiei forţei de muncă. Neajunsurile sunt cu atât mai mari cu cât perioada de acomodare este mai lungă sau mai costisitoare, iar părăsirea postului se face excesiv în timpul perioadei de acomodare şi antrenare. Rolul predicţiei este de a depista candidaţii care vor rămâna să lucreze o perioadă considerată minimă în funcţie de nevoile cercetării, în general cuprinsă între 3-10 ani; pentru durate mai mici se poate avea în vedere şi recurgerea la contracte de colaborare sau norme parţiale.

C. Specializarea profesională

Aprecierea performanţelor în muncă este o acţiune căreia psihologii îi dedică eforturi considerabile. Există numeroase tehnici de măsurare, utilizarea lor fiind dependentă de circumstanţele sau obiectivele urmărite într-o cercetare, de specificitatea acesteia. Menţionăm că aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete: în timpul specializarii într-un domeniu bine determinat, performanţa propriu-zisă la locul de muncă şi performanţa prin gradul obiectiv de aplicabilitate a rezultatelor. Referitor la aprecierile făcute în timpul specializarii într-un domeniu, se obişnueşte să se noteze periodic, după parcurgerea unuia sau mai multe module de curs, performanţele realizate, deprinderile achiziţionate, pe scurt experienţa câştigată. Desigur, notarea competenţei individului în contextul activităţii profesionale reale este o măsură ideală, dar nu în toate cazurile posibilă.

Despre unele particularităţi şi calităţi pe care trebuie să le întrunească o justă apreciere a personalului din cercetare ne-am ocupat în paragraful precedent, rămânând să detaliem câteva din metodele mai uzuale de apreciere axate pe indici subiectivi de evaluare. Accentul va fi pus nu pe o clasificare a procedurilor ci pe metodologia utilizată în sensul argumentării caracterului obiectiv al notării, preocupare de o permanentă actualitate.

Metoda rangurilor cunoaşte o largă utilizare datorită simplităţii şi operativităţii sale. În esenţă, metodologia presupune o ordonare a indivizilor în funcţie de anumite criterii bine precizate; ne referim la o evaluare a fiecărui individ în raport cu ceilalţi, deci fiecăruia i se va acorda un anumit rang. Metoda rangurilor este utilizabilă numai în contextul în care se lucrează cu loturi de subiecţi care nu depăşesc cifra 20 deşi literatura de specialitate prevede situarea limitei la 50, în cercetare, datorită complexităţii procesului de evaluare, limita propusă e mai apropiată de situaţiile concrete.

Scările de evaluare. Indiferent de forma pe care o iau, scările de evaluare se bazează pe atribuirea de calificative conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular şi va fi apreciat în mod independent şi nu raportat la grup.

În utilizarea oricăreia din scările de evaluare se va acorda o atenţie deosebită elaborarii lor, selectării şi plasării descrierilor comportamentale care trebuie să fie scurte, simple şi lipsite de ambiguităţi. O instruire competentă a evaluatorilor va spori obiectivitatea aprecierilor.

Liste de comportament. Frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de comportament au o răspândire mai mare în acţiunile de evaluare, dovedindu-se a fi un instrument sensibil. În linii mari, procedura de lucru constă în selectarea de către evaluator dintr-o serie de elemente descriptive, pe acelea care se potrivesc cel mai bine persoanei evaluate. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere bazată pe o logică severă (Tiffin şi McCormick, 1978). De un real sprijin în munca de elaborare a listelor de comportament este lista construită de R. S. Uhrbrock (1961) care însumează 2000 tipuri de comportamente care pot fi structurate în funcţie de necesităţi.

Dintre cele mai uzuale tipuri de liste de comportament amintim listele de comportament scalate (check-list), o tehnică cu o utilizare mai largă fiind şi alegerea forţată şi a incidentelor critice.

D. Promovare / salarizare

Aprecierea sau notarea sistematică a personalului necesită câteva măsuri prealabile:

1. Stabilirea comisiei care va efectua aprecierea personalului. Din această comisie nu pot lipsi şeful direct al celor care urmează să fie apreciaţi, reprezentanţii unor domenii conexe de cercetare ş.a.m.d.

2. Stabilirea sistemului de notare: criteriile şi calificativele. Este necesară o informare detaliată a celor ce vor fi evaluati asupra acestui sistem de notare; cunoaşterea criteriilor anticipat permite fiecăruia auto-aprecierea şi reduce nemulţumirile ulterioare.

3. Instruirea comisiilor care vor face evaluarea pentru a reduce riscul greşelilor de evaluare. Acesată acţiune este deosebit de importantă deoarece H. Pieron şi R. Bonnardel au constatat că între aprecierile efectuate de diferiţi experţi se constată corelaţii scăzute. Ele rezultă, desigur, din insuficienta pregătire a membrilor comisiei pentru aprecierea semenilor la care se adaugă, după părerea unor specialişti, aptitudinile celor care apreciază. După R. Taft, precizia aprecierii se află în relaţie pozitivă cu inteligenţa, maturitatea emoţională, posibilitatea de a adopta o atitudine detaşată şi impersonală ş.a.m.d.

Metodele mai importante pentru determinarea valorii profesionale individuale sunt următoarele:

i. Utilizarea scalelor de apreciere

Acestea sunt sisteme grafice de notare având un număr diferit de trepte sau gradaţii (5, 10, 20), pentru fiecare persoană evaluată trebuind să se stabilească treapta pe care se situează acesta din punctul de vedere al unei caracteristici: cooperarea în muncă, iniţiativa, autoritatea etc.

Inconvenientul scalelor de apreciere: fiecare individ, fiind apreciat independent de ceilalţi, se constată uneori că aprecierile (notele) se acumulează la extremitatea cea mai ridicată a scalei, ceea ce îngreuiază diferenţierea, ierarhizarea persoanelor respective. Spre exemplu, utilizând o scală cu 20 de trepte (0-20), se constată că majoritatea notelor se grupează la nivelurile 18,19, 20. Alteori, se utilizează cu precădere treptele mijlocii ale scalei. Utilizând o scală cu 9 trepte, unele persoane care trebuie să aprecieze acordă cu precădere note de 6 şi 7.

Rezultă necesitatea de a instrui în aşa fel pe cei care apreciează/evalueaza personalul încât să înţeleagă necesitatea de a diferenţia şi ierarhiza cu fineţe capacităţile umane şi indivizii, utilizând întreaga scală de notare.

ii. Compararea membrilor colectivelor de cercetare între ei

Aceasta presupune ca fiecare membru al unui colectiv să fie confruntat cu ceilalţi membri ai acestui colectiv, din punctul de vedere al unei singure caracteristici (perseverenţa în muncă, disciplina ş.a.) sau din punctul de vedere al mai multor caracteristici. Această metodă are trei variante:

a) Comparaţia prin ranguri. Aprecierea fiecărui angajat în raport cu ceilalţi şi clasificarea, în ordinea rangului sau a meritului: cel mai bun, f. bun ş.a.m.d. În cazul când în apreciere sunt luate în consideraţie mai multe caracteristici, rangurile trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică. Desigur că procedeul comparaţiei ajută pe cei care efectuează aprecierea să evite erorile. Când grupul este numeros, clasamentul este însă incert. Acest inconvenient poate fi atenuat utilizând "distribuţia" forţată, despre care vom vorbi mai detaliat, în continuare.

Ca metodă derivată se utilizează compararea pe întregul grup. Utilizarea acestei metode presupune selectarea unui grup de evaluatori cărora li se solicită să ierarhizeze, în mod independent, un lot de subiecţi de la cel mai eficient la cel mai puţin eficient, să zicem, în funcţie de capacitatea de efort intelectual de care dau dovadă. Rangul mediu obţinut de fiecare subiect va desemna ordine finală a subiecţilor.

b) Comparaţia "perechilor". Se compară fiecare cecetator cu toţi ceilalţi dintr-un atelier, serviciu sau grupă de muncă, din punctul de vedere al unei singure calităţi. Cota fiecăruia este egală cu numărul însuşirilor cărora le este superior, din punctul de vedere al respectivei calităţi. Inconvenientul comparaţiei perechilor apare în numărul foarte ridicat al comparaţiilor, chiar pentru un număr relativ restrâns de subiecţi studiaţi. Utilizând formula pentru calculul numărului perechilor = N(N-1)/2, observăm că pentru 20 de persoane numărul perechilor va fi 20(20-1)/2=190, iar pentru 100 de persoane: 100(100-1)/2=4950 perechi. Soluţia este de a diviza grupul sau atelierul, când sunt numeroase, în subgrupe pentru a uşura comparaţia subiecţilor. Este o tehnică apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau global, în funcţie de obiectivul urmarit.

c) Distribuţia forţată. Se utilizează în cazul unor colective numeroase. Ţinându-se seama de proporţiile repartiţiei gaussiene (10% foarte buni, 20% buni, 40% mijlocii, 20% slabi, 10% foarte slabi) se indică celor care apreciază membrii unui colectiv de cecetare care cuprinde spre exemplu 50 persoane, numărul subiecţilor care trebuie să figureze, la diferitele niveluri ale aprecierii. În exemplul luat, din 50 angajaţi, nu trebuie să figureze mai mult de 5 ca foarte buni, 10 buni, 20 mijlocii, 10 slabi, 5 foarte slabi.

Această metodă simplă poate deveni analitică dacă, în loc de repartizarea globală a personalului, comisia de apreciere va efectua mai multe repartiţii succesive, pornind de la criterii diferite. Spre exemplu, ierarhizarea personalului din punct de vedere al perseverenţei în muncă, sociabilitatii, nivelului de cooperare etc.

iii. Alegerea forţată

Constă în a propune comisiei care se ocupă de aprecierea personalului fraze care descriu un comportament. Acesta trebuie să răspundă, barând pe "da". în cazul când subiectul care este apreciat nu dovedeşte acest comportament; barând pe "nu" dacă subiectul apreciat prezintă acest comportament. Exemplu:

- Calm în orice împrejurare............................... Nu

- Nu primeşte sugestii....................................... Nu

- Se lasă dirijat, condus..................................... Nu

ş.a.m.d.

Acest procedeu se aseamănă cu chestionarul şi deci trebuie despuiat (inventariat) statistic.

În principiu se consideră că fişa de notare a personalului trebuie să conţină trei categorii de rubrici:

a) rezultatele activităţii de cercetare (date referitoare la cantitatea şi calitatea studiilor, respectarea regulilor de colaborare etc.);

b) cunoştinţe şi capacităţi (nivelul cunoştinţelor profesionale; dacă ar fi capabil să efectueze activităţi care i-ar pretinde cunoştinţe şi capacităţi mai înalte etc.);

c) comportamentul în activitate (faţă de institutie, activitati corelate desfăşurate, relatii în grupul de cercetare).

În fiecare din cele trei categorii se pot realiza subrubrici. Spre exemplu, în rubrica "Rezultatele activitatii de cercetare": numarul studiilor; gradul de aplicabilitate al studiilor, gradul de generalitate adică în ce măsură reprezintă o bază pentru alte cercetări; atitudinea faţă de schimbările care intervin în domeniu. În rubrica "Cunoştinţe şi capacităţi": cunoştinţe profesionale; dorinţa de continuare a autoperfecţionării; organizarea activităţii; ş.a. Iar în rubrica "Comportamentul în activitate" pot fi introduse subrubrici: respectarea termenelor de predare, număr de publicaţii, absenteismul etc.

Fişa nu trebuie să conţină prea multe rubrici, însă cele existente trebuie să fie bine precizate. Pentru fiecare rubrică este stabilită o gamă de trepte, cel mai adesea 5 trepte, prima treaptă corespunzând celei mai defavorabile aprecieri ("foarte slab"), iar ultima treaptă celei mai favorabile aprecieri ("foarte bun"). Această categorisire impune comisiei care efectuează aprecierea să aleagă una din cele cinci soluţii posibile. De exemplu pentru rubrica "iniţiativă":

- Treapta I ("foarte slab"): "Nu ia niciodată iniţiative; are nevoie de indicaţii foarte precise pe care nu le depăşeşte niciodată".

- Treapta II ("slab"): "Lucrează în cadrul indicaţiilor primite, contează pe ajutorul altora; rar ia iniţiative".

- Treapta III ("satisfăcător"): "Efectuează activitatea aşa cum i se cere; uneori dă sugestii; ia unele iniţiative".

- Treapta IV ("bun"): "Încearcă frecvent să-şi îmbunătăţească activitatea; în general ia iniţiativele pe care le consideră utile".

- Treapta V ("f. bun"): "Are multe idei; îşi dă seama de ce trebuie să realizeze; ia orice iniţiative care se impun".

Caracteristici ale evaluatorilor

Aprecierea şi notarea personalului are la bază filtrul raţional al omului. Notarea este deci supusă unor erori sistematice pe care evaluatorul trebuie să le cunoască şi să facă tot posibilul să le evite. Este cauza pentru care J.P. Guiford sublinia că experimentele legate de diverse sisteme de evaluare tind să dovedească faptul că metoda cea mai potrivită pentru îmbunătăţirea modului de apreciere este să pregătim cu multă grija evaluatorii. J.P. Guilford a clasificat erorile care apar frecvent în notare, sugerând şi câteva măsuri de precauţie care pot fi luate. Le vom descrie pe scurt.

EFECTUL "HALO". E. L. Thorndike a sesizat în practica evaluatorilor tendinţa de a nu putea efectua notările într-o manieră independentă, distinctă, la fiecare din aspectele activităţii profesionale. Adică, dacă o persoană este considerată superioară / inferioară dintr-un anumit punct de vedere, apare tendinţa de a o nota în mod similar şi în ceea ce priveşte celelalte calităţi. Consecinţa este că se atenuează exagerat dispersia notelor obţinute de un subiect, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât trebuie, de asemenea, intercorelaţiile dintre aspectele notate vor fi exagerat de mari. Efectul halo este diminuat prin: solicitarea evaluatorului să noteze numai un singur aspect la ansamblul lotului, apoi să treacă la următorul.

EROAREA INDULGENŢEI. Constă în tendinţa unor evaluatori de a acorda calificative prea favorabile. Opusă erorii indulgenţei este aceea a exigenţei în care tendinţa este de a opera numai la nivelul polului defavorabil. Soluţiile constau în definirea clară a categoriilor sau "punctelor de ancorare" utilizate pe scara de notare, apelare la tehnica distribuţiei forţate sau efectuarea unor corecţii.

EROAREA TENDINŢEI CENTRALE. Acest tip de eroare se referă la înclinaţia evaluatorilor de a evita polii extremi ai scării de evaluare şi de a atribui cu precădere note medii, în proporţie mai mare decât o justifică distribuţia gaussiană a calităţilor profesionale. Efectul este obţinerea unor coeficienţi de validitate contaminaţi care impun efectuarea corecţiilor de restricţie de rang. Şi aici o soluţie ar fi utilizarea tehnicii distribuţiei forţate. Mai amintim eroarea logicii de evaluare când evaluatorul consideră că însuşirile notate sunt legate logic; eroarea proximităţii sau efectul de ordonare, constă în tendinţa de notare identică a întregului set de itemi sau dacă notarea unui item a fost pozitivă, la următorul item notarea va fi negativă ( o soluţie constă în construcţia itemilor cu scări de notare inverse). Alte erori sistematice sunt generate de variabilele vârstă şi categoria de calificare - tinerii sunt apreciaţi mai sever în timp ce vârstnicii cu mai multă generozitate.

1.7. Concluzii cu caracter general referitoare la aspectele teoretice tratate

Evaluarea potenţialului uman al oricărui grup de cercetare este de o importanţă vitală atât pentru conducerea unei instituţii, cât şi pentru personalul de cercetare, fiind legată nemijlocit de creşterea performantelor de cercetare şi, ulterior, de creşterea productivităţii muncii prin aplicarea studiilor. A aprecia potenţialul uman al unui institut de cercetare, înseamnă, în primul rând, a cunoaşte cu mijloace ştiinţifice fiecare persoană, a-i evalua obiectiv activitatea. Implementarea unui sistem de notare ştiinţifică a personalului serveşte la: realizarea unei salarizari diferenţiate; ca bază pentru anumite decizii de promovare transferare, reorientare profesională etc.; ca obiect de discuţie (consiliere), între cel evaluat şi şeful său sau psiholog, în vederea perfecţionării celui dintâi; ca mijloc de verificare a eficienţei unor metode de pregătire şi perfecţionare a pregătirii profesionale; construirea unui criteriu pentru validarea instrumentelor de selecţie şi recrutare profesională.

O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din S. U. A., arată că aproape jumătate din ele folosesc în mod curent notarea reuşitei profesionale (Tiffin şi McCormick, 1978). B.M.Bass şi G.V.Baret (1982) arată că din 955 întreprinderi, 71% utilizează notarea personalului în vederea unei mai juste gestiuni a salarizarii. Notarea valorii profesionale a personalului constituie o practică răspândită în multe ţări, ea sprijinind conducerea întreprinderilor la cunoaşterea mai bună a evaluatorilor, intensificarea colaborării personalul de cercetare cu cel de execuţie, depistarea talentelor, motivarea personalului etc. Din punctul de vedere al celor evaluaţi, cunoaşterea performanţelor profesionale înseamnă o înţelegere mai clară a cât de bine îşi îndeplinesc sarcinile, ce randament au, fiind capabilă să aprecieze mai uşor ce aşteaptă de la ei instituţia în care îşi desfăşoară activitatea. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale, pe lângă faptul că îi oferă celui în cauză încredere în propriile-i forţe sau îi facilitează efectuarea autoanalizei în faţa semnelor de întrebare ridicate, constituie un factor psihologic mobilizator foarte important pentru cercetare şi obţinerea satisfacţiei profesionale.

Aşadar, în evaluarea personalului de cercetare, şi nu numai, este necesar a se ţine cont de şi de întreg climatul organizaţional al grupului. Pentru a fi mai expliciţi redăm în final schema influenţelor climatului organizaţional asupra individului.

BIBLIOGRAFIE

A.Costin, Ghid de profile profesionale în informatică, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1995

R. S. Feldman, Social Psychology, McGraw-Hill Book Company, New York, 1985

F. Landy, Psychology, Prentice Hall, Inc., 1987

H.Pitariu, Managementul resurselor umane, Ed.All, Bucureşti, 1994

P. Pufan, Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1978

Psihologia Muncii Industriale, Sinteze, Ed. Academiei Romane, Bucureşti, 1981

SECŢIUNEA a II-a. Aplicaţii şi propuneri privind criteriile de evaluare a personalului de cercetare

2.1. Chestionar

Firma SCIENTCONSULT S.R.L., specializată în consultanţă în domeniul cercetării ştiinţifice şi dezvoltării tehnologice, efectuează un studiu care urmăreşte să stabilească criteriile de evaluare a personalului din cercetare în vederea stabilirii criteriilor de evaluare a personalului din cercetare pentru definitivarea politicii de recrutare, selecţie, şcolarizare şi promovare.

Pentru a putea stabili criteriile juste de evaluare, vă rugăm să răspundeţi la chestionarul care urmează.

Vă mulţumim.

1. Cui serveşte evaluarea corectă a personalului din cercetare?

a. instituţiei;

b. cercetătorilor;

c. industriei;

d. alţi beneficiari, care?

2. Care din următoarele variabile consideraţi a fi mai importante în evaluarea activităţii de cercetare? Acordaţi note de la 1 la 10 [1, 2 - neimportant; 3, 4 - puţin important; 5, 6 - important; 7, 8 - foarte important; 9, 10 - esenţial].

a. variabilele fizice şi de mediu;

b. variabile organizaţionale şi sociale ale instituţiei;

c. variabile individuale.

3. Care din următoarele variabile individuale comportamentale consideraţi a fi mai importante în desfăşurarea activităţii de cercetare? Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2.

a. cunoştinţele ştiinţifice şi/sau tehnice;

b. comunicarea cunoştinţelor;

c. organizarea şi planificarea;

d. capacitatea de recunoaştere şi definire a problemelor;

e. definirea şi evaluarea unor soluţii alternative;

f. implementarea soluţiei alese;

g. capacitatea de a lucra în echipă;

h. activităţi profesionale;

i. continuarea instruirii;

j. căutarea de sarcini de muncă;

k. interes şi curiozitate şi/sau tehnică.

Listaţi alte variabile criteriu pe care le consideraţi importante.

4. Care din următoarele variabile organizaţionale şi sociale consideraţi a avea un efect semnificativ asupra activităţii de cercetare? Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2.

a. politica generală a întreprinderii;

b. sistemul de control;

c. sistemul de salarizare şi recompense.

Listaţi alte variabile pe care le consideraţi importante.

5. Care din următoarele variabile fizice şi de mediu consideraţi a avea un efect semnificativ asupra activităţii de cercetare. Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2.

a. mediul fizic al locului de activitate (lumină, căldură, etc.);

b. facilităţi de tipul copiatoare, calculatoare, birotică în general;

c. amenajarea şi dispunerea birourilor, bibliotecilor;

d. stilul de lucru propus: program de lucru, libertate de iniţiativă.

Listaţi alte variabile pe care le consideraţi importante.

6. În măsurarea performanţei profesionale care din următoarele criterii le consideraţi mai importante. Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2.

a. numărul de studii realizate;

b. calitatea studiilor;

c. multilateralitatea domeniilor conexe abordate;

d. recunoaşterea socială a calităţii studiilor (prin publicaţii);

e. aplicabilitatea imediată a studiilor efectuate;

f. aprecierea superiorilor;

g. aprecierea colegilor;

h. cunoştinţele profesionale;

i. vechimea pe post.

Listaţi alte criterii pe care le consideraţi importante.

7. În scopul recrutării profesionale se utilizează o fişă care cuprinde informaţii de tipul:

a. informaţii asupra mediului familiar;

b. caracteristici fizice şi starea de sănătate;

c. integrarea în procesul de învăţământ;

d. integrarea socială;

e. caracteristicile personalităţii.

Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2, pentru aceste criterii şi listaţi alte criterii pe care le consideraţi importante.

8. În selecţia profesională se utilizează o serie de criterii de tipul:

a. predicţia performanţelor profesionale pe baza performanţelor, inclusiv şcolare, obţinute anterior (Curriculum Vitae);

b. evaluarea atitudinilor faţă de domeniul de cercetare;

c. evaluarea aptitudinilor pentru cercetare.

Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2, pentru aceste criterii şi listaţi alte criterii pe care le consideraţi importante.

9. Care din următoarele metode le consideraţi mai importante în evaluarea personalului de cercetare în scopul premierii şi salarizării:

a. scalele de apreciere individuală în funcţie de anumite caracteristici cum ar fi: cooperare, iniţiativă, activitate etc.

b. compararea membrilor colectivelor de cercetare între ei.

Acordaţi note de la 1 la 10, conform modelului de la întrebarea 2, pentru aceste criterii şi listaţi alte criterii pe care le consideraţi semnificative.

Vă mulţumim.

2.2. Model de organizare a procesului de evaluare a activităţii salariaţilor

Modelul cuprinde un ghid de atitudine şi de comportament al acestora, structura generală a fişei postului, fişe de evaluare a activităţii, structurate pe două niveluri.

2.2.1. Problematica generală

Complexitatea situaţiei generale economice şi sociale a perioadei pe care o traversează România impune schimbări de mentalitate şi modalităţi noi de abordare a problemelor existente, fie urmare a unor carenţe organizatorice şi structurale provenite de la modelul leninist-stalinist de concepere a mecanismelor economico-sociale, fie pornind din starea de tranziţie şi integrarea în schimburile mondiale de valori mobiliare sau informaţionale. Pentru a susţine cele spuse anterior să urmărim dinamica vieţii economice pe câteva puncte de analiză:

a) Situaţia economică. România se află în plină tranziţie a structurilor economice, dar depăşirea stării existente se face într-un context internaţional dificil, caracterizat global de recesiune-stagnare, dar şi de dorinţa unor factori economici puternici de a depăşi starea existentă prin acţiuni exclusiv individuale sau regionale.

b) Relaţiile economice. Sunt caracterizate pe plan intern de blocaj, stereotipie, incompletitudine, în contrast cu situaţia internaţională, caracterizată prin dinamica schimburilor, viteza schimbării, diversificare, globalizare.

c) Cadrul concurenţial. Cadrul intern este caracterizat prin polarizare, legislaţie ambiguă/restrictivă. Pe plan internaţional caracteristica este dată de viteza schimbării, impusă de epuizarea pieţelor consacrate şi lupta pentru obţinerea de pieţe noi.

Complexitatea situaţiei, dinamica excesivă a actualului deceniu, impun abordarea unor politici noi în utilizarea şi valorificarea resurselor umane. Câteva concluzii a căror valoare este recunoscută pe piaţa forţei de muncă pot fi enunţate astfel:

i. Resursele umane nu mai pot fi folosite ca resurse pasive (simpli executanţi). Noile trăsături cerute sunt: creativitate, iniţiativă, participare.

ii. Resursele umane nu mai pot fi folosite doar ca resurse individuale. Accentul este pus, cu precădere, pe colaborare, lucru în echipă, performanţa grupurilor.

iii. Resursele umane nu mai pot fi folosite ca resurse statice. Cuvintele cheie care definesc aşteptările actuale sunt: învăţare permanentă, mobilitate, adaptabilitate.

iv. Resursele umane trebuie privite ca resurse “refolosibile”, adică educabile. Acest aspect este legat de necesitatea îmbunătăţirii contextului organizaţional, respectiv definirea mai clară a ceea ce se aşteaptă de la personal, susţinerea perfecţionării profesionale - nu numai în sens tehnic. Trebuie avut în vedere că performanţa resurselor este o reflectare a contextului organizaţional, domeniu în care este mult de schimbat. Se conturează necesitatea unui larg schimb de opinii, a unor acţiuni de explicare, implementare, introducere a unor sisteme clare de cuantificare / măsurare a aspectelor “noi”.

2.2.2. Procedura de evaluare a activităţii salariaţilor (Ciclu complet: 1an)

I. La începutul anului

1. Discuţie şef-salariat, pentru a stabili (de comun acord)

- sarcinile pentru anul următor (în mare)

- obiective cantitative şi calitative (pe cât posibil)

şi a discuta eventuale lipsuri a căror corijare salariatul trebuie să o aibă în vedere în mod special în cursul anului.

2. Salariatul scrie pe scurt concluziile discuţiei

3. Şeful citeşte materialul scris de salariat; ambii semnează 3 copii (una pentru salariat, una pentru şef, una pentru şeful ierarhic imediat superior şefului)

II. În cursul anului

Sesiuni periodice (pentru muncitori - trimestrial; pentru participanţi la proiecte/lucrări - la predarea proiectului/lucrării; pentru şefii de divizii - bianual)

pentru

a revizui documentul de la pct. I

a urmări “cum merge”

a atrage atenţia asupra eventualelor probleme

a adapta obiectivele, dacă e nevoie

a completa, în ciornă, cu informaţii proaspete, fişa de evaluare.

Notă: a nu se confunda programarea acestor sesiuni cu ciclul de evaluare a activităţii salariaţilor: aceste două cicluri se pot suprapune (de ex. pentru muncitori) sau nu (de ex., pentru proiectanţi, la care este bine ca această discuţie să se poarte imediat după încheierea unui proiect, dar rezultatele trebuie grupate la nivel de divizie, pentru a capta, de ex., eventuale efecte asupra altor proiecte).

III. La sfârşitul anului

1. Şeful cere salariatului să îşi completeze singur fişa de autoevaluare, până la un termen dat (cel puţin două săptămâni mai târziu). Tot acum se programează, de comun acord, o întâlnire între patru ochi, şef/salariat, în condiţii de confidenţialitate (de ex. NU în atelier), cu durată de max. 45 minute.

2. Şedinţa:

Salariatul prezintă conţinutul fişei de evaluare. Şeful ascultă, comentează contructiv.

Şeful cere salariatului părerea asupra sa ca şef, asupra activităţii din grupul pe care îl conduce.

Atenţie: NU trebuie să devină un prilej de justificări/acuzaţii/bârfe etc.

3. Şeful completează fişa de evaluare, cu părerile proprii, dar ţinând seama de discuţia avută cu salariatul.

4. Fişa este dată pentru citire/confirmare unei terţe persoane, cu suficientă experienţă pentru a evalua obiectiv/matur/responsabil. Scopul principal este de a identifica eventuale inadvertenţe, rezultate din lipsă de informaţie, subiectivism etc. Această terţa persoană trebuie să fi lucrat direct (în aceeaşi divizie) cu persoana evaluată, şi să nu fie în relaţii speciale de prietenie sau conflict. Dacă se remarcă inadvertenţe, trebuie discutate cu şeful care a completat fişa, iar acesta trebuie să facă efortul să ele evalueze obiectiv şi să facă, acolo unde consideră posibil, modificările necesare.

5. Şeful îi dă salariatului fişa, pentru o ultimă revizuire.

Dacă salariatul are obiecţii grave, mai are loc o discuţie (Atenţie: o singură iteraţie). Dacă nu se poate ajunge la o înţelegere, se programează o discuţie cu şeful ierarhic imediat superior şefului salariatului. De asemenea, salariatul mai poate adăuga comentarii / observaţii în sectiunea respectivă a fişei.

6. Salariatul şi şeful semnează 3 copii ale versiunii finale a fişei: una pentru salariat, una pentru şef, una pentru şeful ierarhic imediat superior.

2.2.3. Ghid de atitudine şi comportament pentru salariaţii unui institut de cercetare

Prezentul ghid este valabil integral pentru toţi salariaţii, fără excepţie.

Data actualizării:

1. Atitudinea faţă de întreprindere ca societate (avut tangibil, intangibil, prestigiu, imagine)

2. Răspundere integrală pentru calitatea rezultatului muncii depuse

3. Atitudinea faţă de ceilalţi salariaţi din întreprindere şi faţă de întreprindere

respect

a asculta (în sensul de a încerca să înţelegi ce încearcă celălalt să comunice, de încerca să înţelegi punctul lui de vedere)

a fi constructiv

a nu fi indiferent, a sesiza şi a acţiona în cazul unor deficienţe

a participa

iniţiativă

corectitudine

evitarea stărilor conflictuale

4. Evitarea conflictului de interese (de definit!)

5. Ţinută

6. Prezenţă, punctualitate, folosirea timpului de lucru

7. Atitudinea faţă de clienţi, interes/iniţiativă/soluţii pentru a aduce lucrări noi, clienţi noi, pentru a promova întreprinderea pe piaţă

2.2.4. Fişa postului

I. Identificarea postului

1. Funcţia

2. Divizia (compartimentul, laboratorul etc., după caz)

3. Codul postului

4. Data întocmirii fişei

II. Descrierea sumară a postului

III. Informaţii generale

a. Lucrează cu oamenii (ce % din timp)

subalterni

colegi

beneficiari

Lucrează cu informaţie (ce % din timp)

Lucrează cu echipamente (ce % din timp)

b. Ia decizii?

Ce tip de decizii?

De ce amploare/importanţă?

IV. Poziţionarea funcţiei

a. Cui îi raportează?

b. Ce posturi mai raportează aceleiaşi funcţii?

V. Responsabilităti generale

a. Acţiuni

2.....

b. Răspunde de un buget de maxim ........................ lei

c. Ce funcţii îi raportează?

Câte persoane (max.) îi pot raporta ?

d. Cu cine are legături interne (în mod sistematic)

în divizie

în alte divizii

e. Cu cine are legături externe

beneficiari externi

minister

alţi

f. Munca este normată?

g. Componentă de inovare/misiune inventivă? (în ce sens? în ce grad?)

VI. Calificarea necesară

a. Studii

b. Experienţă

VII. Condiţii de lucru (% din timp)

grele

normale

muncă de teren

muncă de birou

2.2.5. Fişa de evaluare a activităţii (Tip 1)

I. Date de identificare

Nume

Prenume

Cod (marcă)

Funcţia

Divizia

De la ce dată în funcţie

De la ce dată în divizie

Data ultimei evaluări

Data completării

II. Sarcini pe perioada în discuţie

(max. 5, cf. fişei postului)

Nr. crt.	Sarcina	5	4	3	2	1
1.

Media I

III. Evaluarea profesională

a. Evaluarea realizării obiectivelor pe perioada precedentă

(din fişa de evaluare precedentă)

Nr. crt.	Obiectivul	5	4	3	2	1
1.

Media III.a

b. Alte aspecte	5	4	3	2	1
Stăpâneşte meseria/profesia cf. funcţiei
muncă de calitate (corect, complet, îngrijit etc.)
cantitatea de muncă/efort depuse
nu are nevoie de supraveghere
interes faţă de muncă
receptivitate faţă de a învăţă, a înţelege lucruri noi (din propria meserie, din meserii adiacente, de la nivelul ierarhic superior)
respect faţă de avutul întreprindere (avutul material, date, informaţii, prestigiu)
Media III.b.

Media III

(a + b):2

IV. Comportament, relaţii cu colegii, cu beneficiarii	5	4	3	2	1
cu colegii de divizie/secţie
cu colegii din alte divizii/secţii (dacă e cazul)
cu superiorii
cu clienţii/beneficiarii externi
acceptă critica şi ajutorul
prezenţă, punctualitate, ţinută, folosirea timpului de lucru
capacitatea de a comunica verbal (şi în scris, dacă este cazul)
Media IV

Media

[(II + III):2 + IV]:2

V. Obiective concrete pe perioada următoare

(vor sta la baza evaluării următoare)

VI. Comentarii (completat de salariat)

VII. Comentarii, recomandări (completat de şef)

2.2.6. Fişa de evaluare a activităţii (Tip 2)

I. Date de identificare

Nume

Prenume

Cod (marcă)

Funcţia

Divizia

De la ce dată în funcţie

De la ce dată în divizie

Data ultimei evaluări

Data completării

II. Evaluarea obiectivelor stabilite la precedenta evaluare

(max. 8-10 sarcini)

Nr.crt.	Obiectivul	Aspecte	5	4	3	2	1
1.		încadrare în termen
		soluţie nouă/inovativă
		încadrare în buget
		realizare economii prin soluţia propusă: pe fază şi global
		nivelul documentaţiei
		minim de retururi/rebuturi
2.

		Media II pondere: Pa = 30%

III. Evaluarea principalelor responsabilităţi, cf. fişa postului

(principalele, max. 5)

Nr. crt.	Responsabilitatea	5	4	3	2	1
1.

2.

Media III pondere: Pb =40%

IV. Evaluarea însuşirilor şi a atitudinii de coordonator

1. Planificare	5	4	3	2	1
conduce cu succes mai multe lucrări simultan
concepe planuri bine documentate şi realiste
anticipează evenimente viitoare
este pregătit pentru neprevăzut
organizează şi foloseşte timpul în mod eficient
nivelul documentaţiei
minim de retururi/rebuturi
înţelege şi stabileşte priorităţile
respectă termenele
Media IV.1

2. Comunicare	5	4	3	2	1
Scrisă
verbală, cu subalternii
verbală, cu colegii
verbală, cu superiorii
verbală, în şedinţe
dispus să asculte
Media IV.2

3. Însuşiri/atitudine de leader	5	4	3	2	1
în stare să îi motiveze pe alţii
contribuie/determină/menţine moralul ridicat al grupului
se ocupă de creşterea profesională a subalternilor (organizat/ad-hoc)
Media IV.3

4. Soluţionare probleme	5	4	3	2	1
semnalează probleme reale
se documentează pentru a le înţelege
prezintă soluţii constructive
judecă matur
ia decizii la timpul oprim
Media IV.4

5. Control	5	4	3	2	1
ia măsuri prompte pentru a se adapta la realitate
respectă bugetul alocat
urmăreşte îndeplinirea sarcinilor
anticipează probleme potenţiale
Media IV.5

6. Spirit de colaborare	5	4	3	2	1
are încredere în ceilalţi
ceilalţi au încredere în el
îi respectă pe ceilalţi
ceilalţi îl respectă
îi sprijină pe ceilalţi
ştie să ceară/să primească sprijin
cooperează cu alte divizii
Media IV.6

7. Creştere profesională, iniţiativă, atitudine	5	4	3	2	1
la curent, se interesează
receptiv la ocazii de a învăţa (propria specialitate, specialităţi adiacente, management/conducere)
iniţiativă (identifică oportunităţi/soluţii, aplanează conflicte)
atitudine (ţinută, punctualitate, minim de învoiri/concedii f.p., folosirea timpului de lucru etc)
respectă avutul întreprindere (material, date, informaţii, prestigiu)
Media IV.7

Media IV

(IV.1 + IV.2 +.....+IV.7):7

pondere: Pc = 30%

Media

(II*Pa + III*Pb + IV*Pc):

(Pa+Pb+Pc)

V. Obiectivele pe perioada următoare de .... (luni/an)

(concrete, măsurabile: de ex..: participare la un proiect de complexitate z, la un curs de..., învăţare independentă CAD etc;

vor sta la baza pct. II la evaluarea viitoare)

VI. Comentarii (salariat): obiective/interese profesionale pe termen mediu/lung, observaţii cu privire la evaluare, alte observaţii

VII. Comentarii , recomandări (şef): cu privire la activitatea salariatului (un rezumat, concluzii, alte)

2.2.7. Evaluarea activităţii salariaţilor

Scara de evaluare: semnificaţie, procente asociate, limite şi pârghii

1. Scara de evaluare

Nota	Denumire	Explicaţie
5	Excepţional	depăşeşte, de departe, cerinţele/aşteptările, sub toate aspectele
4	Foarte bine	depăşeşte, sistematic (chiar dacă nu ”de departe”) aşteptările, sub majoritatea aspectelor
3	Bine	perfect acceptabil, dar nimic deosebit: toate sarcinile îndeplinite conform aşteptărilor
2	Satisfăcător	acceptabil, dar nu sub toate aspectele; loc de mai bine sub multe aspecte (depinde şi de vechime: poate fi o situaţie normală pentru cineva nou pe post - în acest caz ar trebui amânată evaluarea aspectului pentru care s-a încercat notarea)
1	Slab	inacceptabil; sub cerinţe

2. Nota finală - semnificaţie

Nota	Semnificaţie
5	Salariat de excepţională valoare. Posibil - gata de promovare (dacă nu este deja la maximumul competenţei).
4	Salariat deosebit de bun. Posibil - gata de promovare.
3	Salariat foarte bun. Într-o firmă de succes, majoritatea salariaţilor ar trebui să fie în această categorie. Se poate încerca o mărire graduală a responsabilităţilor.
2	Balast. Trebuie luate măsuri ferme, constructive şi concrete de corectare (poate fi recuperabil, de ex. prin mai multă perfecţionare profesională etc.). După un termen de verificare (o a doua şansă) se poate lua în considerare retrogradare, diminuarea responsabilităţilor, mutarea în alt post etc.
1	Indezirabil. Trebuie luate măsuri ferme şi concrete de corectare. După un termen de verificare (o a doua şansă) se poate lua în considerare concedierea.

3. Nota finală - procente asociate

(raport cu partea variabilă a venitului salariatului)

Nota	Partea variabilă a venitului, ca procent din partea fixă
	Dacă partea fixă a salariului este
	sub media postului	peste media postului
5	9 - 11 %	7 -8 %
4	7 - 8 %	5 - 6 %
3	4 - 6 %	3 - 4 %
2	0	0
1	0	0

4. Limite şi pârghii

- Într-o divizie, nu pot fi mai mult de 50% din salariaţi cu notă de 3

mai mult de 25% din salariaţi cu notă de 4

mai mult de 10% din salariaţi cu nota 5.

(pentru a încuraja o analiză reală a activităţii şi departajarea)

- Dacă într-o divizie sunt mai mult de 20% din salariaţi cu note de 1 sau 2,

activitatea diviziei şi a şefului de divizie trebuie analizate urgent.

- Şeful unei divizii nu poate avea o notă mai mare decât media notelor salariaţilor Institutului X (a notelor tuturor salariaţilor diviziilor)

(pentru a încuraja şefii de divizii să colaboreze între ei, să ia decizii care să ţină seama de interesele tuturor diviziilor - pentru a descuraja competiţia între divizii)

Şeful unei divizii nu poate avea o notă mai mare decât media notelor salariaţilor diviziei pe care o conduce.

(şeful nu poate fi mai bun decât oamenii săi; pentru a încuraja şefii de divizii să se ocupe de performanţele salariaţilor)

- Responsabilul de proiect/lucrare nu poate avea o notă mai mare cu mai mult de o treaptă decât media notelor salariaţilor diviziei din care face parte

Responsabilul de proiect/lucrare nu poate avea o notă mai mare decât media notelor (pe perioada proiectului) salariaţilor care au lucrat la proiectul pe care l-a condus. (raţionament similar cu cel pentru şefii de divizii, la scara proiectelor / lucrărilor)

- Fondul pentru partea variabilă a veniturilor salariaţilor se alocă pe divizii, proporţional cu numărul de salariaţi. Din acesta, la fiecare divizie, se scade costul concediilor medicale (suportate de societate) şi al orelor suplimentare, generate de salariaţii diviziei. Ceea ce rămâne este disponibil pentru partea variabilă a venitului salariaţilor diviziei.

(pentru a descuraja abuzurile; pentru a încuraja salariaţii să ia atitutudine împotriva celor care abuzează de concedii medicale şi a încuraja folosirea eficientă a orelor de lucru)

Secţiunea III. Set de criterii generale pentru evaluarea personalului

3.1. Sensul conceptelor principale care stau la baza elaborării setului de criterii de evaluare

Conceptele de “recrutare, selectare, salarizare şi promovare”, cuprinse în enunţul fazei, comportă precizări, în general şi cu privire la unele aspecte specifice activităţii de cercetare în particular.

Astfel, “recrutarea” nici nu apare definită în unele dintre lucrările care tratează managementul resurselor umane - de exemplu, [1,3]. [2] intră direct în problematica selecţiei. [4] consacră recrutării un subtitlu, fără a defini conceptul, altfel decât că “este o parte a implementării strategiei firmei”; în context, termenii “recrutare” şi “selectare” sunt consideraţi şi utilizaţi ca fiind echivalenţi, substituibili (v. denumirea fig. 11.2 “Procesul de selectare” şi trimiterea din text la această figură “Procesul de recrutare”). În Dicţionarul de ştiinţe sociale [5], H. Reading consacră multe poziţii termenului de “recrutare” (şi derivatelor sale), ca “obţinere a calităţii de membru al unui grup” - definiţie perfect valabilă, de exemplu, pentru recrutarea în armată sau recrutarea de membri într-un partid sau altă asociaţie.

În ultima perioadă (1-2 decenii) recrutarea a devenit, însă, pe plan mondial, o profesiune şi un obiect de activitate a unor firme specializate, care se ocupă de recrutarea de personal, în sensul de a găsi personal de anumite calificări şi calităţi. Recrutarea se face fie “la comandă”, fie “pe stoc” - persoane care sunt acumulate în băncile de date ale firmelor de profil, spre a fi propuse atunci când apare o solicitare.

Deci, se poate considera că recrutarea este o activitate pregătitoare şi preliminară selectării (de altfel, în [4], fig. 11.2, procesul de recrutare / selectare este prezentat schematic ca incluzând mai multe procese de selectare succesive). Considerând judicioasă şi adoptând definiţia din [2]: “Prin selecţionarea personalului înţelegem ansamblul proceselor prin care se aleg persoanele care întrunesc calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile necesare realizării obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise anumitor posturi”, vom considera recrutarea ca un proces preliminar selectării: prin recrutare se caută candidaţi plauzibili, care constituie pentru unitatea interesată numai oferte de persoane. Candidaţii recrutaţi intră apoi în procesul de selectare, unde sunt acceptaţi sau nu, sau dintre mai mulţi candidaţi recrutaţi se selecţionează persoana sau persoanele cele mai potrivite.

În specificul activităţii de cercetare, recrutarea poate fi de două feluri:

- recrutarea de personal pentru un anumit post, pentru o anumită specialitate, chiar pentru o anumită lucrare sau un anumit program;

- recrutarea de personal cu aptitudini şi nivel corespunzător cercetării, pentru împrospătarea personalului sau, după caz, pentru dezvoltarea activităţii, urmând ca precizarea profilului efectiv de activitate să constituie o rezultantă a nevoilor şi a strategiei unităţii, pe de o parte, dar şi a aptitudinilor, a iniţiativelor şi a preferinţelor creative ale noilor cercetători, pe de altă parte.

În mod evident, criteriile de evaluare pentru recrutare şi pentru selectare vor fi diferite în cele două cazuri, menţionate.

Salarizarea constituie, într-un sistem rigid, un rezultat al încadrării pe funcţie. Într-n sens mai larg, aici trebuie avute în vedere toate câştigurile realizate de personal: sub forma salariului fix şi a unor adaosuri (parte fixă şi parte variabilă, aceasta fiind în funcţie de realizări), precum şi prime sau alte recompense materiale (şi nu numai materiale). În managementul mondial a apărut conceptul de “compensare” [6], ca ansamblu al “compensării” (de către cel care angajează) a eforturilor depuse de către salariat în serviciul firmei, pe bază de evaluare a rezultatelor obţinute.

În cadrul legislaţiei în vigoare în România şi în specificul unităţilor de C&D, la unităţile bugetare poate intra în discuţie salariul pe bază de încadrare; dar la unităţile de cercetare cu regim de regii autonome sau societăţi comerciale, prin contractul colectiv şi prin contractele individuale de muncă se pot prevedea forme de salarizare cu parte fixă şi parte variabilă a veniturilor, în funcţie de rezultatele / performanţele obţinute.

Promovarea personalului este, în general, înţeleasă [2] ca “ansamblu al proceselor prin care se atribuie personalului posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post”.

În cadrul prezentei lucrări se apreciază că, în specificul activităţii de cercetare, prin promovare trebuie înţeles un număr mai mare de aspecte distincte:

a) promovarea în funcţie ştiinţifică sau grad ştiinţific;

b) promovarea în gradaţii sau clase în cadrul aceleiaşi funcţii;

c) promovarea în funcţie managerială explicită sau asimilabilă (responsabil de lucrare, şef de colectiv, şef de laborator, secţie; director / manager; director de program)

d) promovarea în responsabilitate ştiinţifică (încredinţarea unei responsabilităţi ştiinţifice superioare, a unei lucrări de importanţă sau dificultate sporită; trecerea dintr-o activitate mai puţin interesantă într-una mai interesantă sub aspect ştiinţific, mai importantă sub aspectul perspectivelor carierei personale) - nu neapărat cu un spor imediat de câştig.

“Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizării obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii metodelor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare” [2].

În această definiţie - în ansamblu, judicioasă - atrage atenţia şi necesită amendare, în primul rând, sublinierea: “salariaţilor, consideraţi separaţi...” În realitate, evaluarea personalului poate avea două componente:

- evaluarea individuală, utilă atât pentru adoptarea deciziilor cu consecinţe individualizate (selectare, salarizare, promovare..., dar şi necesităţi de perfecţionare profesională individuale etc.);

- evaluare de ansamblu a personalului unei unităţi sau al unei subunităţi, urmărind stabilirea unor politici, evaluarea capabilităţii unităţii sau subunităţii (ca entitate, ca activ intangibil), evaluare ce se constituie din însumarea (sau altă prelucrare aritmetică sau statistică) asupra valorilor individuale evaluate, dar şi din analize de structură (pe specialităţi, calificări, titluri ştiinţifice, vârste, realizări, publicaţii etc.), precum şi din judecăţi de valoare asupra rezultatelor colectivului respectiv în ansamblul său, asupra experienţei acumulate, profilului şi “stilului” acestuia, asupra culturii organizaţiei etc.

În al doilea rând, pe lângă salarizare şi promovare - şi, poate, chiar cu importanţă mai mare - evaluarea personalului (la nivel individual) are şi scopul orientării şi reorientării profesionale pe întreg parcursul activităţii, vizând o cât mai bună valorificare a aptitudinilor în contextul sferei de lucrări posibile / necesare şi, poate, în primul rând, ghidarea continuă a creşterii profesionale, cultivarea exigenţei şi a autoexigenţei, dezvoltarea şi rafinarea calităţilor şi corectarea defectelor şi a lacunelor în activitatea desfăşurată (pe baza semnalării, conscientizării şi a analizei acestora), orientarea cercetătorului asupra domeniilor necesare de extindere sau aprofundare a cunoştinţelor, de dobândire, cultivare şi valorificare a abilităţilor etc. (Se mai poate adăuga, la definiţia citată: stabilirea nu numai a metodelor, ci şi a direcţiilor, a obiectivelor în perfecţionarea pregătirii.)

Bibliografie

1. Pitariu, H. D. Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor profesionale. Ed. All, Bucureşti, 1994.

2. Nicolescu, O., Verboncu, I. Management. Ed. Economică, Bucureşti, 1995.

3. Dumitrescu, M. Introducere în management şi Management general. Ed. Eurounion, Oradea, 1995.

4. Curtis, T. Business and Marketing for Engineers and Scientists. Ed. McGraw-Hill, London, 1994.

5. Reading, H. A Dictionary of the Social Sciences, Routledge & Kegan Paul, London, 1983.

6. Rock, M.L., Berger, L.A. (editors in chief). The Compensation Hanbook, ed. 3, McGraw-Hill Inc., New York, 1991.

În sensul contracarării unor evoluţii negative înregistrate în domeniul cercetării autohtone şi pentru orientarea politicii de personal, se propune următorul model de evaluare a activităţii personalului din cercetare, axat pe: procedură de evaluare, un ghid de atitudine şi comportament pentru angajaţi din cercetare, fişa postului (model) ca o componentă strict necesară, dar slab utilizată în prezent, fişe de evaluare a activităţii - structurate pe două niveluri, cu unele indicaţii de evitare a concluziilor eronate şi interpretare a unor rezultate.

3.2. Setul de criterii

Setul de criterii, cu caracter general, pentru evaluarea personalului de cercetare, în vederea definirii politicii de recrutare, selectare, salarizare, promovare, este prezentat sub forma unei sinteze tabelare.

Poz.	Denumirea grupei şi criteriilor de evaluare	Sensul de interpretare	Procedeul recomandat pentru notarea criteriului	Sursa de informare
0	1	2	3	4
1.	RECRUTARE
1.1.	Mediul familial
1.1.1.	Mediul familial primar (până în jurul vârstei de 20 de ani)	Se urmăreşte dacă mediul familial asociat educaţiei primare şi medii a fost stimulativ în sensul îndrumării către o muncă intelectuală, asiduă, corectă.	Grilă test de tip: apt/inapt.	Curriculum vitae, interviu.
1.1.2.	Mediul familial actual.	Se are în vedere aprobarea mediului familial actual faţă de o muncă în cercetare, având în vedere unele aspecte pecuniare, dacă este sau nu încurajată o astfel de ocupaţie. Ce aşteaptă familia de la membrul ei vizat.	Idem	Idem
1.2.	Caracteristicile psiho-intelectuale şi starea de sănătate		Idem	Interviu, convorbiri, teste, referate, probe.
1.2.1.	Nivel intelectual peste medie	Se urmăresc trăsături specifice identifi-
1.2.2.	Gândire sistemică şi spirit metodic	cabile la cercetători consacraţi, în sensul
1.2.3.	Capacitatea de concentrare de lungă durată şi capacitatea de finalizare	unui potenţial de adaptare la stilul activi- tăţii de cercetare, trăsături de voinţă,
1.2.4.	Capacitatea de analiză, de sinteză şi de integrare	caracter, tenacitate, evitarea soluţiilor facile, recunoaşterea erorilor proprii,
1.2.5.	Capacitatea de efort prelungit, mobilizare	mobilizare în vederea atingerii scopului propus
1.3.	Integrarea în procesul de învăţământ	Se urmăresc aptitudinile de învăţare sistematică, în paralel cu înclinaţia către împărtăşirea cunoştinţelor, cu propaga-rea informaţiilor ştinnţifice în mediu	Idem	Curriculum vitae. Rezultate selective din procesul de învăţământ. Referinţe.
1.4.	Integrarea socială	Se urmăreşte integrabilitatea socială, precum şi influenţele mediului social în care este plasat asupra meseriei vizate. Dacă exemplul mediului social creează înclinaţii către meserii mai bănoase, mai facile ş.a.m.d.	Idem	Referinţe, convorbiri.
1.5.	Caracteristicile personalităţii
1.5.1.	Aptitudini profesionale	Se va urmări înclinaţia către studiu aprofundat, nivelul cunoştinţelor de specialitate şi de cultură generală, capacitatea de analiză şi sinteză.	Idem Test limbi străine	Curriculum vitae. Probe cu caracter educativ, cu caracter diagnostic, rezultate obţinute în procesul de învăţământ..
1.5.2.	Aspiraţii profesionale	Se vor identifica aspiraţiile individului referitoare la locul de muncă, utilarea şi condiţiile de lucru, motivarea profesio-nală, dorinţa de a se face cunoscut pe plan intern şi internaţional.	Idem	Test grilă, referate pe teme profesionale.
1.5.3.	Trăsături generale de caracter.	Se va urmări identificarea unor trăsături specifice care pot favoriza apariţia unor rezultate pozitive în munca de cercetare: tenacitate, ambiţie, raţionament con-structiv, ambiţie pozitivă, spirit pedago-gic, asumarea responsabilităţilor, capaci-tate organizatorică şi de cooperare ş.a.	Idem	Teste psihologice de aptitudini şi personalitate
1.6.	Aprecieri de ansamblu.	Se au în vedere modalităţile în care tră-săturile generale şi aptitudinile identifica-te se îmbină în sensul dorit de institutul care recrutează, pe baza aprecierilor unor persoane neutre care au desfăşurat activităţi comune cu intervievatul.	Idem	Caracterizări, referinţe, anchete sociale.
1.7.	Recomandări psihopedagogice.	Se obţin de la compartimentele speciali-zate de pe lângă centrele de învăţământ superior sau de la psihologii din centrele de reorientare profesională (dacă este cazul).	Idem	Recomandări, teste psihologice.
Comentariu Politica de recrutare, deşi aparent simplă, este o etapă mai dificilă a procesului general de formare şi promovare a personalului de cercetare, deoarece niciuna dintre părţi nu a formulat clar o opţiune. În acest sens, după un prim contact de acomodare - recunoaştere reciprocă, procesul de recrutare se realizează discret, fără incomodarea subiectului. Un alt aspect avut în vedere este acela al costurilor legate de acest proces, în pondere ridicată nerecuperabile. În acest sens, se face propunerea ca o etapă a procesului de recrutare să fie realizat centralizat la nivelul MCT, utilizându-se firme specializate şi instrumente de finanţare bugetare. În această fază, realizarea unor proceduri de recrutare bazată pe grile test simple, de tip apt-inapt, este nu numai satisfăcătoare, dar şi facilă, relevarea altor trăsături specifice şi a abilităţilor necesare pentru cercetare putându-se face şi în alte etape de selecţie. În plus, la nivelul procesului de recrutare, compararea strictă nu este necesară, revenind procesului de selecţie sarcina de a decide asupra clasificării subiecţilor. Aşa cum sunt formulate criteriile, acordarea într-un regim relaxat a calificativului apt la toate poziţiile prezentate este un rezultat care permite demararea procesului de selecţie (angajare) propriu-zisă. Se recomandă ca testele să fie făcute pe mai multe perioade critice în viaţa profesională a subiecţilor (înaintea anului terminal, imediat după absolvire, după realizarea unei prime experienţe de angajare).
2.	SELECTAREA
2.1.	Corespondenţa aptitudinilor profesionale cu domeniul de cercetare
2.1.1.	Nivelul cunoştinţelor teoretice generale	Se urmăreşte existenţa acelor cunoştinţe care să asigure ţinuta ştiinţifică a subiec-tului şi să permită asocierea la activităţi colaterale.	Grile de notare valorice (între 1-5, 1-10 sau altele)	Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor generale, discuţii pe marginea unor proiecte, lucrări efectuate anterior.
2.1.2.	Nivelul cunoştinţelor în specialitate	Se au în vedere existenţa acelor cunoş-tinţe care să permită un limbaj tehnic comun şi să asigure suportul ştiinţific al activităţii viitoare.	Idem	Teste grilă de evaluare a cunoştinţelor de speciali-tate, discuţii pe margi-nea unor tematici notorii din domeniu.
2.1.3.	Experienţa anterioară în activităţi legate de cercetare, coordonare proiecte.	Se urmăresc acele aptitudini care să per-mită organizarea atât a activităţii proprii, cât şi integrarea în colectivele de lucru.	Idem	Teste grilă de evaluare a unor cunoştinţe de management al cercetă-rii, discuţii pe marginea unor proiecte impor-tante din C.V.
2.2.	Corespondenţa aspiraţiilor profesionale şi materiale ale subiectului cu activitatea de cercetare
2.2.1.	Dorinţa de afirmare şi recunoaştere pe plan local şi intern	Pentru criteriile de la poz. 2.2. se vor avea în vedere următoarele aspecte: - generarea notelor la criterii se va face	Grile de notare valorice (între 1-5, 1-10 sau alte sisteme)	Chestionare specializate, discuţii individuale
2.2.2.	Dorinţa de afirmare şi recunoaştere pe plan internaţional	prin compararea trebuinţei exprimate a subiectului cu oferta instituţiei de cerce-
2.2.3.	Dorinţa de perfecţionare profesională	tare care realizează selecţia; ex.: dacă venitul material aşteptat de subiect este
2.2.4.	Dorinţa de promovare	apropiat de posibilităţile institutului, nota va fi mare, dacă există discrepanţe în
2.2.5.	Dorinţa de a realiza câştiguri materiale	sensul că venitul aşteptat este mult prea mare, nota va fi mică;
2.2.6.	Dorinţa de a lucra într-un colectiv de ţinută ştiinţifică	- definitivarea notelor pentru criterii se va face şi relaţional între criteriile 2.2.1. - 2.2.8.; ex.: o dorinţă excesiv exprimată
2.2.7	Dorinţa de a avea acces la utilaje, echipamente, instrumente de voiaj	de afirmare pe plan internaţional faţă de dorinţa de a lucra într-o colectivitate sau de afirmare internă poate ridica semne de întrebare asupra ţinutei morale şi se
2.2.8.	Atracţia faţă de posibilitatea de a lucra cu personalităţi de recunoaştere largă şi ţinută ştiinţifică şi morală	recomandă depunctarea criteriilor cu care se realizează compararea; - întrebările din chestionarele speciali-zate vor fi realizate în două variante cu aspect diferit şi răspuns invers.
2.3.	Predicţia performanţei profesionale
2.3.1.	Reacţia la modificările sistematice în performanţa muncii la activităţile desfăşurate anterior	Se au în vedere reacţii şi comportamente anormale, modificări comportamentale şi psihice, conflicte relaţionale cu şefi sau colegi. Se notează capacitatea de auto-sesizare şi normalitatea reacţiei (reorien-tarea profesională, intensificarea instru-irii în acelaşi domeniu sau colateral ş.a.)	Idem	Test grilă pe un exemplar pregătit sau discuţii pe marginea CV asupra locurilor de muncă anterioare
2.3.2.	Reacţia la neatingerea unor obiective propuse	Se urmăreşte reacţia la modificările subiective pe parcursul activităţii de cercetare.	Idem	Teste grilă pe exemple pregătite sau discuţii pe marginea CV
a.	Profesionale	Ex.: Reacţia la constatarea pornirii activităţii de cercetare de la o ipoteză greşită.
b.	Materiale	Se urmăreşte evoluţia relaţiei muncă depusă - retribuire aşteptată - retribuire obţinută; reacţii la cazuri extreme.
c.	Socio-morale	Se au în vedere percepţia climatului socio-moral în care s-a realizat activitate anterioară, conştientizarea propriei con-tribuţii la formarea respectivului mediu.
2.2.3.	Predicţia eficienţei profesionale	Se urmăreşte exprimarea cantităţii de timp cheltuită pentru atingerea unui	Idem	Teste grilă specializate, discuţii pe marginea CV
a.	Viteza de învăţare	anumit nivel de recunoaştere. Se exprimă prin perioada propusă de subiect pentru atingerea obiectivului şi		cu subiectul
b.	Capacitatea de angajare în activitatea de cercetare	prin răbdarea, tenacitatea, spiritul de iniţiativă - trăsături identificate şi la criteriile anterioare).
Comentariu Politica de selectare are în vedere alegerea din rândul personalului recrutat a acelor specialişti care să lucreze efectiv în cercetare. Se au în vedere, ca urmare, clasificarea valorică a “recruţilor”, obţinerea unor note care să reflecte răspunsul la ansamblul criteriilor din această secţiune. În acest scop, chiar dacă la unele criterii sistemele de notare nu sunt potrivite, în vederea obţinerii unei note agregate este necesară exprimarea după aceeaşi grilă de clasificare. Nota agregată se poate exprima ca un punctaj cumulat (ex. suma notelor de la fiecare criteriu) sau ca o medie aritmetică sau ponderată, ponderile fiind, de obicei, apanajul instituţiei de cercetare care urmăreşte selecţia.
3.	SALARIZAREA
3.1.	Realizarea sarcinilor pe perioada curentă/în discuţie	Se evaluează cantitativ portofoliul de lucrări realizate, dar pe relaţia încadrării în termenii contractuali (realizare obiectiv, valoare, termene, calitate).	Calificative (3-5 trepte), note	Discuţii pe marginea portofoliului de lucrări realizate şi a documen-taţiilor aferente
3.2.	Realizările perioadei precedente analizată	Se urmăreşte relevarea diferenţelor dintre cele constatate la criteriul 3.1 la evaluarea precedentă. Ameliorările se cotează superior.	Idem	Evaluarea anterioară (criteriul 3.1.)
3.3.	Trăsături personale ale subiectului legate de munca de cercetare
3.3.1	Stăpânirea profesiei conform funcţiei	Se corelează informaţiile privind activi-tatea desfăşurată cu fişa postului. Ex.: Depăşirea unor atribuţii care au fa-vorizat activitatea de cercetare pe ansam-blu se cotează în plus, nerealizarea unor sarcini, din cauze subiective, se cotează în minus.	Idem	Discuţii pe marginea fişei postului.
3.3.2.	Calitatea muncii	Se urmăresc: corectitudinea, completitu-dinea, lucrul îngrijit, forma ş.a.		Discuţii pe marginea realizărilor pe ultimii 2-3 ani.
3.3.3.	Cantitatea de muncă/efort	Se corelează volumul de muncă depus cu eficienţa rezultatelor. Se cotează pozitiv identificarea unor rezerve de capacitate izvorâte din eficienţa prestaţiilor.		Discuţii cu colegii, colaboratori.
3.3.4.	Lucrul autonom	Se evidenţiază nevoia de supraveghere. Autonomia în sens pozitiv se cotează în plus
3.3.5.	Receptivitate faţă de a învăţa, a înţelege lucruri noi	Se urmăreşte relevarea interesului faţă de propria meserie, de meseriile adiacente, de funcţiunile nivelelor ierarhice superioare. Se punctează pozitiv când cunoaşterea este îndreptată spre reuşita generală.	Idem
3.4.	Comportament, relaţii cu colegii, cu beneficiarii
3.4.1.	Starea relaţiilor interumane	Se evidenţiază calitatea relaţiilor cu colegii la nivel de microcolectiv şi macrocolectiv, relaţiile cu superiorii/subordonaţii, dacă acceptă critica/sprijinul.	Idem	Idem
3.4.2.	Starea relaţiilor cu clienţii/beneficiarii externi	Se evidenţiază caracterul constructiv, viteza de răspuns la solicitări, comunica-tivitatea relaţională.
3.4.3.	Ţinuta personală	Se evidenţiază prezenţa, punctualitatea, ţinuta generală, corectitudinea în utiliza-rea timpului de lucru.
3.5.	Corespondenţa cu obiectivele concrete ale perioadei următoare	Se urmăreşte reluarea modului în care trăsăturile, potenţialul şi comportamen-tul subiectului coincid cu activitatea previzionată a instituţiei de cercetare.	Idem	Idem
Comentariu Criteriile propuse pentru salarizare, prin agregarea notelor oferă un cadru calitativ de analiză asupra subiectului. Stabilirea cuantumului salarizării sau a sporurilor avute în vedere este o chestiune a instituţiei de cercetări, funcţie de resursele estimate şi de politica proprie în domeniu. Nota agregată oferă o clasificare a subiecţilor, la stabilirea poziţiei pe grila de salarizare vor contribui şi alţi factori, cum ar fi: importanţa colectivului şi a temelor abordate, costurile legate de funcţionarea colectivului, perspectivele activităţii desfăşurate ş.a.

4.	PROMOVAREA
4.1	Poziţia subiectului faţă de obiectivele cercetării
4.1.1	Încadrarea în termenele interne şi contractuale
4.1.2	Căutarea de soluţii noi, inovative	Se urmăresc modul şi procedeele prin care subiectul realizează încadrarea în termen a sarcinilor primite, în corelare cu termenele la fazele anterioare sau ulterioare, sau alte lucrări executate pe aceleaşi echipamente	Calificative (3-5 trepte, note sau, opţional, grile de tip apt/inapt	Discuţii cu subiectul, şefii, colegii; teste grilă pe exemple pregătite
4.1.3	Încadrarea în bugetele de cheltuieli	Se are în vedere gradul de noutate realizat în lucrări, comparativ cu nivelul contractual, uzual sau aşteptat
4.1.4	Tendinţa de a realiza economii	Se au în vedere cheltuielile specifice, raportate la cheltuielile normale, uzuale, rezultatele obţinute ş.a. Se are în vedere relevarea simţului gospodăresc
4.1.5	Nivelul de retururi/rebuturi	Se urmăreşte din punct de vedere al cantităţii şi impactului
4.1.6	Ţinuta documentaţiilor	Cu referire în special la modalităţile de prezentare
4.2	Evaluarea însuşirilor şi a atitudinii de coordonator
4.2.1	Capacitatea de planificare	Se urmăresc: capacitatea de a conduce simultan mai multe proiecte, conceperea de planuri realiste şi respectarea lor, simţul de anticipare şi capacitatea de răspuns la situaţii neprevăzute, modul de organizare a timpului de lucru, decizia în faţa priorităţilor ş.a.	Idem	Idem
4.2.2	Comunicativitatea	Se are în vedere capacitatea de comu-nicare: scrisă, verbală cu subalterni, cu colegii, cu superiorii, în public, precum şi dispoziţia către ascultare
4.2.3	Atitudinea de leader	Se urmăreşte relevarea capacităţii de a motiva pe alţii, de a ridica moralul gru-pului, de a ridica nivelul de pregătire al grupului
4.2.4	Capacitatea de rezolvare a problemelor	Se evidenţiază capacitatea de a identi-fica probleme reale, de a se documenta în vederea înţelegerii problemelor, de a oferi soluţii constructive, de a emite judecăţi mature şi în timp optim
4.2.5	Deprinderea de a controla	Se are în vedere capacitatea de a lua măsuri prompte privind adaptarea la realitate, de a respecta bugetul alocat, de a urmări realizarea sarcinilor, de a anticipa probleme potenţiale
4.2.6	Spirit de colaborare	Se urmăreşte relevarea nivelului de încredere înspre şi dinspre subiect, respectului reciproc, modului în care ştie cum şi când să solicite sprijin, cooperarea cu alte compartimente
4.2.7	Creşterea profesională, iniţiativă, atitudine	Se urmăreşte dacă este la curent şi se interesează de problemele şi noutăţile tehnice apărute, dacă este receptiv la ocaziile de a învăţa, dacă are iniţiative în acestă direcţie, dacă are respect faţă de avutul institutului, atitudinea faţă de ţinuta uzuală
4.3	Corespondenţa cu obiectivele concrete ale perioadei următoare	Se urmăreşte relevarea modului în care trăsăturile de conducător al subiectului, poenţialul şi temperamentul său îl fac compatibil cu obiectivele viitoare ale colectivului/instituţiei de cercetare	Idem	Idem
Comentariu: Utilizarea unor sisteme de clasificare sau a unor grile de tip apt/inapt se realizează în cazul mai multor candidaţi pentru acelaşi post, respectiv a unuia singur pentru un singur post. În primul caz, procedura poate fi asemănătoare procedurii de la poziţia 3 Salarizare, în al doilea caz, asemănătoare cu procedura de la poziţia 1 Recrutare. Setul de criterii este valabil pentru o specialitate - un salt ierarhic, pentru schimbări survenite fiind obligatorie refacerea testului. Schimbările survenite pot fii de tip: specializare, nivel ierarhic, perioadaă de activitate. (De exemplu: după rămânerea într-un post de conducere o perioadă de peste 5-10 ani, problema competenţei conducătorului se poate pune din nou, chiar în condiţiile reuşitei la testările anuale). Grilele de caracterizare şi notele vor proveni din cel puţin două surse, din care obligatoriu una va fi de autoevaluare, iar cealaltă a şefului direct. CONSIDERAŢII GENERALE Setul de criterii au un caracter general, pentru aplicare trebuind adaptat la fiecare caz concret. Este recomandat ca în cazul unor institute de anvergură, listele să fie realizate de firme specializate (ex.: SCIENTCONSULT S.R.L., specializată pe probleme generale de C&D). Setul de criterii poate fi extins sau restrâns, dar structura prezentată conţine o selecţie, în general, suficientă. În plus, rezultate ale chestionarului asociat vor fi incluse în set. Procedurile de aplicare, sistemele de analiză şi rulare, recomandări privind evaluatorii sunt descrise pe larg în secţiunea I Consideraţii teoretice. În secţiunea II este prezentat un exemplu practic de realizare a unei evaluări privind personalul de cercetare. Elaborarea unei proceduri specifice de evaluare a personalului de cercetare implică: - parcurgerea prezentării teoretice; - parcurgerea şi adaptarea setului de criterii; - întocmirea unor grile, conform modelului din secţiunea II - 2.