Modul tematic TT - 7

Marketing specific pentru VRC şi TT

Ing. Ion Crişan

Înapoi piaţa C-D, marketing

1. Marketingul cercetării

Prin marketing se poate înţelege managementul relaţiilor dintre organizaţia care oferă anumite produse sau servicii şi utilizatorii existenţi sau potenţiali ai prestaţiilor oferite. Activitatea de marketing apare astfel ca o interfaţă între organizaţie şi piaţă.

În cazul cercetării, activitatea de marketing se aşează între rezultatele cercetării, oricare ar fi ele, şi piaţa cercetării, care a făcut obiectul modulului tematic nr. 4. În cele ce urmează ne vom referi la diferitele segmente ale pieţei cercetării, descrise în acest modul. Factorii economici şi tehnici din afara sistemului tehologic determină variaţia volumului cererii de cercetare şi a capacităţilor de finanţare a acestor segmente.

Evidenţierea conceptului de marketing în cercetare scoate în evidenţă factorul competitiv, care joacă un rol tot mai important în toate formele de cercetare ştiinţifică, influenţând totodată perspectivele realizării unor transferuri tehnologice. Este de subliniat faptul că în ştiinţă competiţia are drept principal criteriu de evaluare capacitatea de a satisface cât mai multe cerinţe explicite şi implicite ale utilizatorului, exprimate sintetic prin performanţa cercetării. Profitul material direct nu reprezintă, ca în activităţile economice, ţinta principală urmărită. Îndeosebi în cazul cercetării din fonduri publice, activitatea de cercetare are caracterul unei activităţi "non‑profit", veniturile sale fiind destinate în principal acoperirii cheltuielilor şi asigurării investiţiilor necesare pentru continuarea şi dezvoltarea lucrărilor sale. Poziţia pe piaţa cercetării a unei unităţi de cercetare aplicată rămâne condiţionată de competitivitatea exprimată nu atât prin cifra de afaceri şi profit, cât prin performanţa lucrărilor efectuate în transferurile tehnologice realizate către activităţile generatoare de profit.

Sub aspect funcţional, distingem două categorii de activităţi de marketing:

‑ Marketingul strategic, acea activitate care are drept scop definirea de viitor a relaţiilor organizaţiei cu piaţa, prin stabilirea produselor şi serviciilor care trebuie oferite pieţei, a caracteristicilor de calitate şi preţ care condiţionează succesul şi prin delimitarea segmentelor de piaţă asupra cărora trebuie orientată oferta.

‑ Marketingul operaţional, care se ocupă cu relaţiile directe dintre organizaţie şi clienţii săi, în principal cu întocmirea de oferte şi cu contractarea lucrărilor, cu organizarea informării asupra cererilor pieţei, cu ansamblul activităţilor promoţionale şi de relaţii cu clienţii.

Valorificarea rezultatelor cercetării şi transferul tehnologic implică studierea a două sfere diferite ale activităţii de marketing, şi anume:

‑ activitatea de marketing a producătorilor de cercetare şi tehnologii;

‑ activitatea de marketing a utilizatorilor de cercetare şi tehnologii.

Atât producătorii, cât şi utilizatorii de cercetare şi tehnologii dezvoltă ambele tipuri de activităţi de marketing sus‑menţionate, activităţi care trebuie bine cunoscute de agenţii de transfer tehnologic.

2. Marketingul strategic

Marketingul strategic vizează definirea imaginii de viitor a întreprinderii prin precizarea "obiectivului strategic" şi a "domeniilor ştiinţifice de afaceri".

Prin obiectivul strategic se înţelege o ţintă stabilită în cadrul unui program de dezvoltare pe termen mediu sau lung. Pentru definirea unui obiectiv strategic este necesar să se precizeze principalele etape de realizare, caracterizate printr‑un anumit stadiu de rezolvare, controlabil şi măsurabil în timpul realizării.

Alegerea obiectivului strategic trebuie să fie susţinută de stabilirea segmentului de piaţă căruia îi este adresată oferta. O astfel de asociere, între obiectivul strategic şi segmentul de piaţă vizat, precizează un domeniu strategic de afaceri (DSA).

Exemplificări:

	Obiectiv de marketing strategic	Domenii strategice de afaceri
(a)	Producători de cercetare
1	Realizarea prototipului X, termen limită trim. II‑1996	1	Acordarea licenţei de fabricaţie întreprinderii X în trim. I‑1997
2	Punerea la punct a procesului tehnologic Y, termen trim. IV‑1996	2	Contractarea unui proiect de linie de fabricaţie pentru întreprinderea Y, trim. II‑1996
(b)	Utilizatorii de cercetare
1	Punerea în fabricaţie a produsului X în trim. I‑1996	1	Desfacerea produsului X pe segmentul de piaţă Z. Cantitatea vândută în trim. IV‑1996 ‑ 10000 bucăţi
2	Punerea în funcţiune a unei noi linii tehnologice pentru produsul Y în trim. I‑1997	2	Creşterea vânz_rii la produsul Y cu 100 % pe piaţa YY, în trim. III‑1997

Pentru sistematizarea orientării cercetărilor şi alcătuirea unui plan concret de marketing strategic se recomandă utilizarea matricei din fig. 1, care are drept coordonate pe orizontală produsele şi serviciile oferite, iar pe verticală segmentele de piaţă cărora li se adresează

Colţul din stânga sus reprezintă portofoliul de comenzi de azi. Pe măsură ce avansează în sensul săgeţilor, pe baza cercetărilor de marketing, extindem domeniile strategice de afaceri ale unităţii de cercetare sau ale întreprinderii pentru care se elaborează strategia de marketing. În câmpurile matricii se situează diferite domenii strategice de afaceri.

Figura 1 Matricea domeniilor strategice de afaceri

Săgeţile din figură indică diferite direcţii strategice de acţiune:

Săgeata	Direcţia strategică de acţiune
(1)	Prestaţii înrudite pentru segmente de piaţă actuale
(2)	Prestaţii actuale pentru segmente de piaţă noi
(3)	Prestaţii înrudite pentru segmente de piaţă noi
(4)	Prestaţii noi pentru segmente de piaţă actuale
(5)	Prestaţii noi pentru segmente de piaţă noi.

În urma completării matricei din fig. 1, pe baza cercetării de marketing efectuate şi a opiniei exprimate de cât mai mulţi specialişti consultanţi, cu toate variantele de DSA posibile, urmează o selectare a DSA cele mai favorabile. Pentru această selectare se vor avea în vedere, printre altele, următoarele:

‑ puncte tari şi slabe ale concurenţei;

‑ posibila apariţie a unor prestaţii din alte domenii, care s‑ar putea substitui prestaţiilor luate în considerare;

‑ mărimea actuală a segmentului de piaţă şi dinamica lui potenţială;

‑ bariere de intrare pe piaţa respectivă (prevederi legale locale, brevete, standarde "de facto").

Figura 2 Matricea Mac Kinsey–Portofolio

O comparaţie sistematică între variante se poate face prin matricea din fig. 2 (matricea McKinsey "portofolio"), ale cărei axe reprezintă:

a) Atractivitatea pieţei

‑ caracteristicile pieţei (mărimea şi dinamica cererii, resurse materiale şi energetice);

‑ importanţa socială şi economică a segmentelor de piaţă vizate;

‑ capacitatea de pătrundere (cotă parte de piaţă vizată, bariere de intrare, concurenţă).

b) Caracteristici de competitivitate

‑ capabilitatea de cercetare‑dezvoltare, nivelul de performanţă al acesteia;

‑ similitudinea cu prestaţiile actuale, diferenţieri faţă de concurenţă, raport performanţă/preţ;

‑ posibilităţi de extindere a utilizării, nevoi de dotare în acest scop;

‑ posibilităţi de distribuţie şi vânzare, marketingul promoţional, reputaţia firmei.

Evaluarea se face pentru fiecare din cele două criterii, pe trei trepte: înalt/ mediu/ slab.

Pe baza acestei evaluări, fiecare domeniu sau obiectiv strategic va fi situat în unul din câmpurile matricei, rezultând următoarele evaluări:

Câmpurile Evaluarea

GHI Perspective favorabile. Abordări oportune.

ABC Perspective nefavorabile. Abordări inoportune.

DEF Alternative de restructurare selectivă, punând accentul pe restructurarea ofertei (D), sau pe găsirea de noi pieţe(F).

În continuare se va proceda la definirea obiectivelor strategice şi DSA selecţionate, în ceea ce priveşte realizarea condiţiilor de calitate şi de conţinut solicitate de utilizator, stabilirea programelor de lucru cu participanţi şi termene, precum şi stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli.

În acest sens se recomandă utilizarea următoarelor metode de sinteză:

‑ Traiectoriile de ţintă (fig. 3), având pe ordonată nivelurile atinse prin realizarea unor faze importante ale procesului sau prin anumite niveluri de performanţă precizate în descrierea obiectivului, iar pe abscisă ‑ timpul.

Figura 3 Traiectorie de ţintă

‑ Diagrama de venituri _i cheltuieli (fig. 4), o sintez_ a bugetului cercet_rii _i preg_tirilor de aplicare, peste care se suprapune evaluarea veniturilor rezultate din aplicare, cu indicarea pe axa timpului a momentului prev_zut pentru recuperarea cheltuielilor cu veniturile (diagrama "break‑even" _i punctul de "pay‑off").

Figura 4 Diagrama cheltuieli–venituri

3) Marketingul operaţional

Dacă, în ceea ce priveşte marketingul strategic, rolul agentului de TT este relativ limitat la studierea şi însuşirea planurilor şi programelor de acţiune elaborate la nivelul conducerilor de organizaţii producătoare şi utilizatoare de cercetare, precum şi la suprapunerea acestor planuri, în vederea identificării obiectivelor concrete de transfer tehnologic, activitatea de marketing operaţional revine într‑o anumită măsură acestor agenţi, pentru obiectivele de TT selecţionate. În acest sens, el va colabora în special cu unităţile care oferă tehnologii şi care trebuie să desfăşoare o activitate intensă de tip informaţional şi promoţional.

Dintre principalele forme de acest fel utilizate în promovarea transferului de tehnologii menţionăm:

a) Elaborarea de documentaţii tehnice (prospecte) pentru prezentarea prestaţiilor de cercetare oferite spre valorificare. Se va acorda o mare atenţie redactării acestor documentaţii, care trebuie să fie suficient de detaliate pentru a putea suscita interesul unor eventuali beneficiarl, dar totodată să nu permită informarea asupra conţinutului elementelor de noutate care ar putea face obiectul unor drepturi de proprietate intelectuală.

Deosebit de eficientă este folosirea în acest scop a mijloacelor de informare audio‑vizuale (casete video, dischete, CD pentru PC).

b) Participarea la expoziţii şi târguri de specialitate. Această participare ar trebui să devină o activitate permanentă şi sistematică, atât sub aspectul pregătirii din timp a materialelor de expunere necesare, cât şi a participării efective la manifestări de profil, din ţară şi străinătate. Participarea frecventă a institutelor noastre la astfel de manifestări contribuie mult la dezvoltarea relaţiilor personale între specialişti, consideratţ ca o formă majoră de informare şi marketing în cercetare.

c) Promovarea directă la beneficiarii potenţiali (activitate de „comis voiajori”), prezentând şi demonstrând posibilităţile de aplicare, avantajele pe care le poate obţine beneficiarul potenţial prin aplicare etc.

d) Participarea la simpozioane şi sesiuni de comunicări, profitând de orice ocazie pentru informarea asupra activităţii concurenţei, precum şi a încheierii unor colaborări, care pot transforma concurenţa în relaţii profitabile de parteneriat.

Deosebit de interesantă este participarea la lucrările unor organizaţii profesionale de cercetare de nivel internaţional, în cadrul cărora se pot stabili relaţii de schimb de informaţii, vizite reciproce etc.

Toate aceste participări trebuie să fie bine pregătite, prin delegaţi care să posede atât cunoştinţe profesionale, cât şi capacitatea de a discuta în limbi de circulaţie internaţională. Pregătirea în acest scop a unor referate sau rapoarte care să fie prezentate prin intervenţii verbale însoţite de mijloace video, ar trebui să fie asigurate pentru orice astfel de participare.

e) Elaborarea de publicaţii ştiinţifice, în special referate sau articole ştiinţifice publicate în reviste, care să fie atribuite vizitatorilor interesaţi şi care să constituie confirmări ale nivelului şiinţific şi autorităţii socio‑profesionale a institutului. Articolele publicate în revistele ştiinţifice de circulaţie internaţională, cuprinzând referiri la activitatea de cercetare din institut sau tratând despre cercetări efectuate în institut, pot constitui cea mai sigură sursă de autoritate internaţională.

Înapoi lista module curs transfer de tehnologie Înapoi transfer de tehnologie Înapoi