Metode avansate de perfecţionare profesională

privind managementul strategic în C-D

(1996-1997)

Lucrări comandate şi finanţate de Ministerul Cercetării şi Tehnologiei, respectiv Agenţia Naţională pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare, în cadrul Programului Orizont 2000

Model de asistare a deciziilor strategice la nivelul unităţilor de C-D, pentru perfecţionare managerială specifică

Responsabil temă:

Ing. Sanda Felea

Elaboratori:

Dr. ing. Mario Duma

Ing. Sanda Felea

© SCIENTCONSULT, octombrie 1996

CUPRINS

1. Introducere. Obiectul lucrării........................................................................................... 3

2. Stadiul conceptual actual al problematicii de management strategic............ ........... 4

3. Tipologia unităţilor de C&D, din punctul de vedere al

elaborării strategiilor..................................................................................................... 30

4. Variante de opţiuni privind deciziile strategice pentru

unităţile de C&D............................................................................................................ 33

5. Modelarea asistării deciziilor strategice.

Structura şi tipologia modelului şi a parametrilor decizionali................................... 39

6. Lucrări în continuare...................................................................................................... 48

Bibliografie.................................................................................................................... 49

NB. Analizele şi specificaţiile elaborate în cadrul prezentei teme au caracter de originalitate: tematica managementului strategic în cercetare-dezvoltare, sub aspectele calitative ale activităţii respective, constituie drept de autor, în conformitate cu prevederile Legii nr. 8/1996.

1. Introducere. Obiectul lucrării

Tema: “Metode avansate de perfecţionare profesională privind managementul strategic în C-D” constituie o cercetare de aprofundare teoretică şi, în continuare, de dezvoltare experimentală până la crearea posibilităţilor de operaţionalizare, a unui aspect care a fost iniţiat, într-o formă embrionară, în cadrul unei teme anterioare [17]. Aşa cum arată denumirea prezentei teme, ea va fi direcţionată pe problematica:

a) metodelor avansate de perfecţionare profesională

b) privind managementul strategic

c) în cercetare-dezvoltare.

Faza 1: “Model de asistare a deciziilor strategice la nivelul unităţilor de C&D, pentru perfecţionare managerială specifică” face delimitare:

d) la nivelul unităţilor de C&D

e) model de asistare

f) decizii strategice (scenariile manageriale urmând să formeze obiectul unei faze viitoare)

În acest context, documentaţia de faţă va analiza conceptul şi conţinutul actual al problematicii de management strategic, tipologia actuală a unităţilor de C&D din punctul de vedere al elaborării strategiilor, variante de opţiuni privind decizii strategice pentru unităţile de C&D din România.

În încheiere, se schiţează jaloane pentru cercetări de efectuat în continuare, în faza următoare.

2. Stadiul conceptual actual

al problematicii de management strategic

2.1. Conceptul de strategie

În limbajul ştiinţific contemporan şi în afara domeniului militar, din care este adesea considerat că provine, conceptul de strategie are, cel mai adesea, caracteristicile:

– stabilirea de obiective

– pentru un viitor pe termen lung

– privind ansamblul activităţii

– definind metodele generale de acţiune, regulile generale de alocare şi utilizare a resurselor, în vederea atingerii obiectivelor urmărite.

În esenţă, o strategie este un set de reguli de elaborare a deciziilor pentru ghidarea comportării organizaţionale. Unii autori disting patru tipuri de astfel de reguli:

1. Criterii de măsurare a realizărilor prezente şi viitoare ale firmei. Calităţile exprimate prin aceste criterii sunt, în mod uzual, denumite obiective strategice, performanţele reprezentând cantităţile ce se doresc să fie atinse pentru aceste obiective.

2. Reguli de dezvoltare a relaţiilor firmei cu mediul exterior: ce produse-tehnologii va dezvolta firma, unde şi cui vor fi vândute acestea, cum va câştiga firma avantaje asupra competitorilor. Acest set de reguli este denumit strategia produs-piaţă sau strategia afacerii [business strategy].

3. Reguli pentru stabilirea relaţiilor şi proceselor interne din cadrul organizaţiei; acestea sunt, în mod curent, denumite conceptul organizaţional.

4. Reguli prin care firma îşi conduce activitatea de zi cu zi, numite politici operative [operating policies].

O strategie prezintă următoarele caracteristici distincte:

1. Procesul de formulare a strategiei nu conduce la acţiuni imediate. Prin acest proces se stabilesc direcţiile în care poziţia firmei va creşte şi se va dezvolta.

2. În consecinţă, strategia trebuie apoi utilizată pentru generarea de proiecte strategice printr-un proces de căutare. Rolul strategiei în cadrul acestui proces de căutare este, în primul rând, de a focaliza eforturile către domeniile definite prin strategie şi, în al doilea rând, de a elimina şi de a descoperi posibilităţile care sunt inconsistente în raport cu strategia.

3. Astfel, strategia devine inutilă ori de câte ori dinamica istorică a unei organizaţii o poate conduce acolo unde doreşte să ajungă, adică, cu alte cuvinte, procesul de căutare este deja focalizat către domeniile preferate.

4. În timpul formulării strategiei nu este posibilă enumerarea tuturor proiectelor strategice ce pot fi avute în vedere. De aceea, formularea strategiei trebuie să se bazeze pe informaţii agregate, incomplete şi incerte, referitoare la clase de alternative.

5. Când prin procesul de căutare sunt identificate alternative concrete, devin disponibile informaţii mai precise, mai puţin agregate, despre acestea. Aceste informaţii pot pune sub semnul îndoielii alegerile strategice iniţiale, care necesită, în acest caz, revizuiri. Astfel, utilizarea cu succes a strategiei este un proces iterativ în care, pe măsura elaborării, se manifestă “reacţii strategice”, care corectează opţiunile strategice iniţiale.

6. Deoarece atât strategia, cât şi obiectivele, sunt utilizate pentru a filtra proiectele, ele apar a fi similare. Totuşi, sunt distincte. Obiectivele reprezintă scopurile pe care firma caută să le atingă, în timp ce strategiile sunt mijloacele de atingere a acestor scopuri. Obiectivele reprezintă reguli de decizie de nivel mai înalt. O strategie care este validă în conformitate cu un set de obiective poate să-şi piardă validitatea atunci când obiectivele organizaţiei se schimbă. Alţi autori, însă, consideră că obiectivele fac parte din strategie, după cum se arată pe parcursul acestui capitol.

7. Strategiile şi obiectivele sunt interschimbabile, atât la diferite momente de timp, precum şi la diferite niveluri ale organizaţiei. Astfel, anumite atribute de performanţă (ca, de exemplu, segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv la un anumit moment de timp şi o strategie în altul. Pe măsură ce obiectivele şi strategiile sunt elaborate în cadrul organizaţiei, rezultă o relaţie de ierarhizare tipică: elementele de strategie la niveluri manageriale mai înalte devin obiective pentru nivelurile inferioare.

Conceptul de strategie apare a fi un concept vag şi întrucâtva abstract. Formularea strategiei nu produce, de regulă, acţiuni productive imediate în cadrul firmei. Procesul de elaborare a strategiei este un proces costisitor atât sub aspect financiar, cât şi ca timp managerial.

Ipoteze de succes strategic [2]

Potenţialul de performanţă al unei firme este optim când sunt întrunite următoarele condiţii:

1. Agresivitatea comportării strategice este corespunzătoare turbulenţei [1] mediului (scara este în funcţie de intensitatea şi viteza schimbărilor în mediu).

2. Răspunsul capabilităţilor firmei se acordează cu agresivitatea strategiei, definite prin:

a. gradul de discontinuitate faţă de trecut a:

· produselor/serviciilor (inovare);

· mediului competitiv;

· strategiilor de marketing.

Scara:

· incrementală;

· discontinuă;

· fermă, dar observabilă la mediu;

· creativă (creează schimbări).

b. Plasarea în timp a produselor/serviciilor noi ale firmei pe piaţă (în raport cu competitorii).

Scara:

· reactivă;

· anticipativă;

· inovatoare;

· creativă.

3. Componentele capabilităţii firmei, care trebuie să se sprijine reciproc:

· manageriale;

· funcţionale;

· financiare.

Citând definiţii ale strategiei, aparţinând unor autori situaţi la un sfert de secol distanţă, în [18] se exemplifică:

– Chandler, 1962: “determinarea scopurilor şi a obiectivelor fundamnetale pe termen lung a unei întreprinderi şi adoptarea modului de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru reuşita acestor obiective”.

– Andrews, 1987: “un model de decizii” care reprezintă “unitatea, coerenţa şi consistenţa internă a acelor decizii strategice ale firmei, care poziţionează firma în mediul său şi îi conferă identitatea, puterea de a-şi mobiliza punctele tari şi a crea tendinţa de succes pe zona de piaţă”.

Când, în definiţia lui Chandler, s-a întâlnit expresia “scopuri şi obiective”, pare-se, nu a fost vorba despre o tautologie. Cole [18] merge mai departe şi deosebeşte mai mulţi termeni, cu nuanţe diferite, care toţi pot fi, la prima vedere, traduşi printr-unul singur: scop, sau obiectiv. El defineşte, distinct: purpose, goals, objectives. Şi mai găsim: mission (identificat cu purpose), dar şi aims, (identificat cu goals). Se prezintă următoarele definiţii:

Preconizarea [purpose] / misiunea [mission]: o declaraţie publică în numele unei organizaţii, care stabileşte raţiunea de fi a acesteia [raison d’ętre], în termenii nevoilor clienţilor pe care intenţionează să le satisfacă, pieţele în interiorul cărora va veni în întâmpinarea acestor nevoi şi modul (“maniera”) în care va veni în întâmpinare. Misiunea defineşte, de asemenea, intenţiile organizaţiei faţă de alte părţi interesate (acţionari, salariaţi sau comunitatea umană în genere).

Scopurile [goals] / dezideratele [aims] strategice: o declaraţie de intenţii mai fin focalizată, orientată spre acele aspecte ale operaţiunilor organizaţiei, care sunt critice pentru succes – adesea descrise ca “afacerea-nucleu” [the core business]. Asemenea declaraţii definesc, în mod uzual, intenţiile privind piaţa de produse sau servicii, resursele, utilizarea tehnologiei, standardele de calitate, parametrii financiari.

Ca obiective: se consideră că acestea sunt intenţii specifice şi pe termen scurt privind diferite unităţi operaţionale ale organizaţiei; adesea sunt denumite “ţinte” şi sunt elemente cheie în planurile tactice.

În prezenta fază, cu referire la managementul strategic al unităţilor de cercetare-dezvoltare din România, nu vom opera cu deosebirile de nuanţă între conceptele privind obiective, scopuri, ţeluri, deziderate etc., deosebiri de nuanţe care diferă, de regulă, de la autor la autor, de la sursă la sursă. Totuşi, se vor utiliza, ca elemente definitorii distincte şi larg (cvasi-unanim) acceptate în literatura de specialitate managerială, “misiunea”, precum şi “politicile”.

În [19], se dau “caracteristici ale deciziilor strategice”, drept caracteristici “asociate in mod uzual cuvintelor <<strategie>> şi <<decizii strategice>>” :

1. Deciziile strategice par a se referi la delimitarea şi definirea ariei de activităţi a organizaţiei.

2. Strategia are de a face cu confruntarea activităţii unei organizaţii cu mediul în care operează (evident, este avut în vedere mediul în general, mediul economic, de piaţă în special).

3. Strategia are de a face cu confruntarea activităţii unei organizaţii cu capabilitatea resurselor sale.

4. Deciziile strategice au adesea implicaţii majore privind resursele organizaţiei.

5. Deciziile strategice afectează deciziile operaţionale, ele provoacă “valuri de decizii inferioare”.

6. Strategia unei organizaţii afectează, de asemenea, valorile şi aşteptările celor care au puterea în şi în jurul organizaţiei.

7. Deciziile strategice sunt în măsură să afecteze direcţiile pe termen lung ale organizaţiei.

Pe baza acestor caracteristici, [19] defineşte strategia ca “direcţia şi delimitarea unei organizaţii pe termen lung, care armonizează resursele organizaţiei cu mediul său în schimbare, în particular – pieţele, clienţii, astfel încât să satisfacă aşteptările celor care sunt pilonii organizaţiei (după Ibsen, am putea spune: “stâlpii societăţii”).

Autorii prezintă următorul “dicţionar al strategiei” (coloanele 1,2,3, la care am adăugat coloana 4, cu exemple din cercetare-dezvoltare):

TERMENUL	DEFINIŢIA	EXEMPLU DIN SFERA PERSONALĂ	EXEMPLU DIN C-D
Misiunea	Premisă determinantă în concordanţă cu valorile şi aşteptările “stâlpilor”	A fi sănătos şi frumos	A creşte prestigiul tehnologiei româneşti în domeniul X
Scop	Definiţie generală a unui deziderat sau a unei ţinte	A reduce din greutate	A asigura compatibilitatea şi competitivitatea europeană a produselor X
Obiectiv	Cuantificare (dacă este posibilă) sau definire mai precisă a scopului	Să reduc 3 kg până la 1 septembrie	Export de cel puţin 0,5 mil. $ în 1999
Strategie[2]	Categorii largi de tipuri de acţiune pentru a atinge obiectivele	Dietă şi gimnastică	Cercetări tehnologice privind materialele. Acreditare laboratoare
Acţiuni / sarcini	Paşi individuali pentru a implementa strategiile	Eliminarea deserturilor / untului Limitarea alcoolului la o băutură/zi Înot zilnic	Recrutare 5 şefi promoţie 3 călătorii de studiu la reuniuni de profil Premiu intern pentru idei
Conducere (control)	Monitorizarea paşilor de acţiune pentru: · consolidarea obiectivelor Sperând că ajungem la: · evaluarea eficacităţii strategiei şi acţiunilor · modificarea strategiei şi /sau a acţiunilor, cum devine necesar	Primul lucru în fiecare dimineaţă - cântărirea Dacă progresul este satisfăcător - nimic de făcut. Dacă nu - ia în considerare altă strategie sau alte acţiuni	Raportări săptămânale Evaluări lunare Project management
Recompense	Câştig pentru atingerea obiectivelor	Cumpărarea unui nou costum	An sabatic după reuşită

Fig. 1. Dicţionarul strategiei [19]

După [13], managementul strategic “convenţional” este considerat ca fiind un tip aparte şi distinct de management, care are de a face cu “probleme mari” pe termen lung. Se consideră că acest tip de management trebuie să fie deosebit, pe de o parte, de derularea curentă, zilnică, a afacerilor existente şi, pe de altă parte, de comportamentul managerial antreprenorial oportunist, improvizat.

Formularea unui plan strategic înseamnă determinarea unor anumite “misiuni”, care stabilesc ce îşi propune firma să devină în viitor; definirea unor obiective clare, stabile, pe un termen lung de asemenea definit; proiectarea căilor generale de acţiune pentru îndeplinirea misiunilor şi atingerea obiectivelor.

Procesele şi procedurile uzuale în managementul strategic sunt considerate a fi analiza, cuantificarea, prognozarea; utilizarea unor reguli formalizate pentru a pregăti şi a actualiza planurile pe termen lung.

Sursa citată “rejectează fără compromis” cadrul managementului strategic convenţional, ca fiind nerealist, nepractic şi intrinsec static. Timpul consumat pentru a construi planuri pe termen lung, care vor fi modificate peste câteva luni, este o risipă şi distrage atenţia de la problemele reale. Aceasta - doarece teoria convenţională este bazată, în mod fundamental, pe premisa că schimbarea poate fi înţeleasă în termenii experienţei anterioare, că se poate recurge la probabilităţi, că pot fi ignorate modificările de mică anvergură, că pot fi create clişee clare ale dezvoltării. Este un mod de acţiune considerat a fi periculos în condiţiile incertitudinilor reale. Dimpotrivă, ceea ce autorul preconizează şi denumeşte ca fiind management strategic dinamic este: a face faţă situaţiilor noi şi neprevăzute. Într-o viziune neconvenţională:

· Managementul strategic nu este un fel deosebit de management, ci este managementul propriu-zis.

· Strategia nu este o ierarhizare a unor planuri măreţe fixate, ci este un mod de a face faţă provocărilor, de a conduce experimentele. Strategia se construieşte prin experienţa succeselor anterioare; este consecinţa comportamentului inovativ şi antreprenorial.

· Procesele necesare pentru a câştiga în condiţii de incertitudine şi pentru a realiza inovări sunt în principal intuitive şi politice, mai curând decât analitice şi formalizate.

· Managementul strategic de succes înseamnă perfecţionarea sistemului de conducere, astfel încât să fie suficient de flexibil pentru a face faţă în condiţii de mare incertitudine.

Este o concepţie care aminteşte (nu numai prin denumire, ci şi prin esenţă) de teoria “programării dinamice” a lui R. Bellman, din sfera cercetării operaţionale a anilor ‘60, care postula că o traiectorie optimală se construieşte din decizii optimale în subtraectorii (într-un proces “în paşi”).

Susţinând necesitatea unui management strategic nou, dinamic, unii autori, citaţi în [6], constată o serie de factori de presiune, pe care îi consideră ca având un rol critic pentru viitor:

· Intensificarea concurenţei

· Progresele în tehnologia informaţiei, impactul acesteia

· Tensiunile între necesităţile pe termen scurt şi cele pe termen lung

· Caracterul tot mai dinamic, schimbător, al organizaţiilor

· Focalizarea asupra pieţei

· Calitatea

· Accelerarea dezvoltării şi înlocuirii produselor

· Acapararea unor firme de către altele

După aceeaşi sursă, alţi autori definesc tendinţe similare, cu următoarele focalizări suplimentare:

· Alianţele strategice, expansiunea

· Deplasarea de la economia productivă spre cea a serviciilor

· Schimbarea structurii demografice

Tendinţele managementului, în aceste condiţii, sunt definite, de către diferiţi autori, astfel:

· Focalizare asupra pieţei

· Organizare matricială în locul departamentelor funcţionale; creşterea eficienţei organizării mai curând decât restructurarea propriu-zisă

· Organizări “plate” (cu puţine niveluri), structuri simple

· Atenţie crescută faţă de calitate şi service-ul pentru clienţi

· Tehnologia informaţiei ca factor de avantaj competitiv (câştigă cine foloseşte mai bine informatica)

În condiţiile arătate, se consideră că principalele noi abilităţi cerute managerilor sunt:

· Înţelegerea perspectivei globale

· Înţelegerea şi capacitatea de comunicare a viziunii şi a obiectivelor

· Managementul continuu al schimbării

· Abilităţi şi cunoştinţe inter-funcţionale

· Capacitate de a conduce grupe diversificate de subalterni

· Atitudine de perfecţionare permanentă

· Managementul inovării

· Înţelegerea informaţiei

· Perfecţionarea gândirii strategice

În ceea ce priveşte focalizarea asupra pieţei, aceasta însăşi este considerată la diferite niveluri de aprofundare strategică.

În [12] sunt enumerate şase categorii de implicaţii importante asupra dezvoltării întreprinderilor, decurgând din tendinţele actuale ce se manifestă în relaţiile dintre clienţi şi furnizori:

1. Cercetările de piaţă trebuie să fie focalizate asupra nevoilor noi ce apar în sfera clienţilor şi în dezvoltarea tehnologică conexă

2. O mai profundă conscientizare privind problemele clienţilor şi ale tehnologiei la nivelul managerilor superiori, al specialiştilor de profil ne-tehnic şi al celor de profil tehnic îngust

3. Implicarea managerilor în analize strategice participative

4. Extinderea bazelor de date tradiţionale strategice pentru a include evaluări mai detaliate asupra oportunităţilor şi riscurilor viitoare ce decurg din nevoile strategice ale clienţilor, precum şi potenţialul pentru o utilizare mai productivă a tehnologiilor disponibile

5. Necesitatea de a dezvolta capabilitatea de a asigura managementul produselor şi serviciilor cu valoare adăugată ridicată; în particular - dimensiunea calităţii totale

6. Organizarea unor sesiuni de brainstorming mixte: clienţi / furnizori

În considerarea evoluţiilor actuale şi previzibile privind atitudinea faţă de competitivitate, aceeaşi sursă prezintă tabelul:

Tabel 1. Evoluţia mix-ului competitiv

Dimensiuni ale mix-ului competitiv de bază	Preocupări de bază în anii ‘80	Preocupări strategice adiţionale în relaţiile cu clienţii în anii ‘90
1. Designul produselor	Adaptarea la scop / modă	Mutaţie în aplicarea integrată a tehnologiilor - conducând la noi oportunităţi strategice
2. Calitatea şi fiabilitatea produselor	Primii în timp, aliniat cu cei mai buni	Permanent, înaintea celor mai buni
3. Potenţialul productiv al produselor	Costurile performanţă / capacitate de operare	Costurile pe durata de viaţă / accesul economic la noi tehnologii
4. Promptitudinea livrărilor	Răspuns “de cinci stele” la comenzi repetabile	Venire în întâmpinarea reperelor strategice ale clienţilor
5. Sortimentul produselor	Noutăţi competitive	Utilizare oportună a noilor tehnologii
6. Suport în plasare şi aplicare	Utilizare completă şi avantajoasă	Utilizare timpurie a noilor tehnologii
7. Service şi piese de schimb	Suport prompt al clientului	Suport continuu al clientului
8. Urmărire promotională după vânzare	Încredere intrinsecă a clientului	Înţelegere strategică interinsecă cu clientul
9. Reduceri de preţuri pentru loturi mari	Mai puţin relevantă în funcţie de valoarea adăugată	Mai puţin relevantă în funcţie de partajarea riscurilor strategice

Considerente de genul celor prezentate conduc la tendinţe de interconectare a strategiilor, în relaţiile furnizori / clienţi, colaborare strategică.

Exemplificăm, dintre problemele enumerate în [12]:

IDENTIFICAREA CLIENŢILOR STRATEGICI

· Care sunt clienţii care gândesc şi planifică strategic?

· Care sunt utilizatorii finali apţi să fie mai activi în solicitări şi mai inovativi?

· Care sunt clienţii curenţi / potenţiali apţi de a fi cel mai mult şi cel mai puţin preocupaţi de nivelul tehnologic?

· Care clienţi sunt în mai mare măsură adepţi ai exploatării unor deschideri strategice? Preocupaţi de oportunităţile deschise de noi segmente de piaţă, schimbări în tehnologie şi în canalele de distribuţie?

· Care dintre clienţii curenţi / potenţiali sunt apţi să fie cei mai mari cumpărători pentru tipurile noastre de produse şi tehnologii în următorii 3 - 5 ani?

· Care dintre clienţii curenţi / potenţiali sunt apţi să prezinte cea mai mare creştere a achiziţiilor de la noi în următorii 3 - 5 ani?

· Care sunt 5 cei mai importanţi clienţi care sunt astăzi cel mai puţin probabil să supravieţuiască în forma lor actuală în următorii 5 ani? De ce? Care sunt implicaţiile?

· Care 5 clienţi prezintă cele mai atractive oportunităţi actuale pentru stabilirea unei colaborări strategice pentru viitor?

ANTICIPAREA STRATEGIILOR NOI

· Care este misiunea esenţială şi strategia de afaceri a fiecăruia dintre clienţii selectaţi?

· În ce moduri este această strategie susceptibilă să fie modificată în următorii 3 - 5 ani şi de ce?

· Care vor fi priorităţile clienţilor în nevoile de tehnologii-suport pentru dezvoltarea strategică a proiectării produselor, proceselor şi sistemelor, pentru atingerea obiectivelor privind calitatea totală?

· Unde poate fi sursa curentă a clientului de tehnologii prioritare privind componentele, subansamblele, materialele şi know-how-ul intelectual sau produse finite pe plan naţional, regional sau internaţional?

· Ce schimbări pot fi întrevăzute în sursa potenţială?

· Are clientul capacitatea de a explora, accesa şi a utiliza această tehnologie în mod productiv?

· Care sunt forţele şi slăbiciunile tehnologice conexe viitoare ale clientului?

· Are clietnul forţa necesară pentru o relaţie strategică?

· Ce suport de management, specialişti sau forţă de muncă va fi esenţial?

· Ce puteţi face pentru schimbarea nevoilor implicite ale clientului privind întrebările anterioare?

· Schimbările recente sau cele anticipate în managementul superior vor conduce la schimbări strategice?

PROIECTAREA PRODUSELOR ŞI SERVICIILOR VIITOARE

· Care sunt implicaţiile pentru cadrul şi limitele bazei noastre tehnologice viitoare?

· Care sunt implicaţiile pentru planurile noastre de dezvoltare de produse / servicii?

· Ce necesită să fie abordat şi utilizat pentru a fi sigur că tehnologia noastră este corectă şi oportună?

· Ce noi surse pentru tehnologie trebuie să fie investigate şi abordate? Cum? Când?

· În ce mod ar putea să fie modificat sortimentul actual de produse / servicii pentru a forma o bază pentru o relaţie strategică cu clienţii-cheie?

· Ce trebuie făcut pentru a proteja drepturile de proprietate intelectuală implicate pentru a reduce posibilitatea unor oferte-surpriză superioare[3] din partea concurenţilor şi a furnizorilor?

· De ce spaţiu de manevră dispunem pentru a promova standarde conexe care să protejeze pieţele de mâine?

Este interesant de remarcat impactul şi implicarea problematicii tehnologice în analiza şi concepţia strategică managerială, inclusiv în abordări pur economico-financiare şi de piaţă. În continuarea celor exemplificate, se poate prezenta, după [2], impactul tehnologic într-o asemenea sferă cum este managementul portofoliului financiar, de valori mobiliare ale firmei.

Astfel, stabilirea obiectivelor este delimitată în 4 categorii de obiective:

1. Obiective de performanţă: obiective de creştere şi de profitabilitate.

2. Obiective de risc: obiectivul de invulnerabilitate strategică şi obiectivul de oportunitate strategică.

Invulnerabilitatea strategică poate fi descrisă ca asigurare la surprize strategice, cum pot fi:

– invadarea uneia sau mai multora dintre pietele firmei de către tehnologii noi

– colaps economic în una sau mai multe dintre zonele cu care firma face comerţ

– măsuri protecţioniste care limitează accesul firmei la una sau mai multe dintre pieţele sale importante (şi nu trebuie uitat, după exemple din ultimii ani, că astfel de măsuri protecţioniste, care se fac din ce în ce mai greu sub forma clasică a taxelor vamale, îmbracă acum forma unor exigenţe speciale - sau generale - de natură ecologică, sanitară, culturală, privind calitatea ş.a., având, la rândul lor, condiţionări tehnologice).

Obiectivul de oportunitate strategică se referă la firme cu management antreprenorial şi implică poziţia firmei în arii strategice cu oportunităţi strategice atractive. Printre exemplele de oportunităţi strategice sunt citate:

– naşterea unei noi industrii ca ecou al unei noi tehnologii

– dereglarea unei industrii

– deplasare a puterii către forţe politice orientate spre economie de piaţă

– emergenţa unor strategii industriale naţionale

3. Obiective sinergetice: sinergia managerială şi sinergia funcţională. Întâlnim şi aici reflexe tehnologice.

Astfel, sinergia managerială urmăreşte optimizarea (şi valorificarea) aspectelor comune între capabilităţile managementului firmei şi cele ale managementului subunităţilor sale strategice. Se exemplifică abilităţile de a face faţă:

– în mediu cu grad înalt de turbulenţă (schimbare necontrolată)

– în afaceri bazate pe înaltă tehnologie

– în strategii agresive, cu asumare de risc

Sinergia funcţională urmăreşte maximizarea filierelor comune pentru diferitele părţi ale firmei; exemple:

– know-how-ul tehnologic

– abilităţile de dezvoltare de produse

– capacităţile de producţie

Sub titlul “Integrarea factorilor tehnologici în formularea unei strategii competitive”, autorii [2] ilustrează procesul prin figura 2.

Fig. 2. Impactul tehnologiei asupra strategiei [2]

În firmele “determinate tehnologic” se conturează “strategii tehno-fezabile”, care pot fi generate în interiorul C&D, ca “soluţii în căutarea de probleme, în premisa că noile dezvoltări vor găsi întotdeauna piaţa. Această premisă este periculoasă. Strategiile tehno-fezabile trebuie să se bazeze deopotrivă pe analiza nevoilor, cât şi pe posibilităţile tehnologice.

Într-un pas următor, cel al “strategiilor econo-fezabile”, se determină dacă, în absenţa concurenţei sau a altor restricţii, o firmă ar putea obţine profit din inovare, presupunând că clienţii potenţiali au putere de cumpărare şi sunt gata să plătească preţul cerut.

Mai departe, “poziţia de succes competitiv” analizează dinamica cererii, intensitatea aşteptată a concurenţei, ofertele concurente aşteptate, ca şi restricţiile şi presiunile socio-politice. Se identifică şi se ierarhizează un set de poziţii de succes potenţial şi se estimează profitabilitatea lor probabilă.

Ultimul pas este formularea “poziţiei competitive viitoare” a firmei.

Autorii [2] afirmă că procedura reprezentată în fig. 2 prin linia punctată reprezintă practica utilizată frecvent de către firmele tehnologic intensive, în special cele mici, care nu deţin know-how-ul de marketing şi resursele necesare pentru o planificare strategică sistematică. Această abordare “din laborator pe piaţă” poate fi utilizată numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

1. Firma este în posesia unei înalte tehnologii unice.

2. Există un client în mod expres interesat să obţină tehnologia.

3. Clientii sunt gata să plătească orice preţ “rezonabil” pentru a o obţine.

4. Concurenţa este slabă.

5. Relaţiile cerere / ofertă sunt net favorabile firmei.

Dacă aceste condiţii nu sunt îndeplinite, firma îşi asumă riscuri mari, ieşind pe piaţă cu lucruri care tehnic sunt fezabile, dar nu au fost evaluate comercial. Dacă investiţia de lansare este mică, riscul poate fi asumat.

Cercetarea şi dezvoltarea, la rândul lor, comportă anumite abordări diferenţiate în cadrul cuplului “C&D”, în funcţie de caracterul tehnologiilor. În industriile considerate “fertile” sub aspect tehnologic, dezvoltarea produselor şi a serviciilor este determinantă, în timp ce în industriile “turbulente” sub aspect tehnologic, cercetarea capătă un rol la fel de important ca şi dezvoltarea. Lupta pentru putere şi puterea însăşi gravitează între “C” şi “D” în funcţie şi de istoricul contribuţiei lor la profitabilitatea firmei.

2.2. Elaborarea deciziilor strategice

Managementul strategic este un domeniu evolutiv. Conceptele şi metodele sale s-au dezvoltat în mod pragmatic, în principal – în cadrul firmelor, ca răspuns la necesitatea de a conduce activitatea într-un mediu din ce în ce mai complex şi mai dinamic. Conceptele, modelele şi metodele elaborate au fost apoi rafinate în cadrul unor şcoli de gândire, fapt care a condus la coexistenţa unor variante diferite în definirea conceptelor, modelelor şi în abordarea problematicii.

Procesul de dezvoltare a instrumentelor teoretice şi practice ale managementului strategic se află, şi în prezent, într-o continuă dezvoltare şi diversificare, pentru a răspunde nevoilor conducerii strategice specifice noilor tendinţe de modificare a mediului internaţional de afaceri, precum şi specificului acestuia în diferite zone geografice şi de dezvoltare [3-13, 18-20].

Un model al procesului de management strategic este reprezentat în fig. 3 [1]. Acest model prezintă interes deoarece, într-o formă simplificată, stă la baza unei metodologii pentru generarea unei strategii de schimbare care a fost preconizată pentru institutele de cercetare aplicativă din România. Metodologia amintită a fost elaborată de către firma de consultanţă SQW în cadrul asistenţei tehnice pentru restructurarea sistemului de ştiinţă şi tehnologie în România [5].

Fig. 3. Un model al procesului de management strategic

În cadrul acestui model se disting două faze ale procesului:

– planificarea strategică,

– implementarea şi controlul.

În faza de planificare strategică sunt elaborate decizii strategice privind misiunea, filozofia, politicile şi obiectivele, precum şi metodele pentru atingerea acestor obiective. Deciziile strategice sunt elaborate ca răspuns la oportunităţile anticipate pentru perioade de planificare strategică şi au consecinţe pe termen lung, afectând ansamblul organizaţiei.

În fazele de implementare şi control este necesară elaborarea unei varietăţi de decizii privind tipul structurii organizaţiei, stilurile de conducere, sistemele informaţionale de conducere, precum şi sistemele de monitorizare şi evaluare care permit controlul realizării efective de către organizaţii a obiectivelor strategice.

Procesul de planificare strategică trebuie reluat pentru reactualizare periodică şi ori de câte ori evenimente interne sau externe organizaţiei modifică substanţial prognozele avute în vedere la identificarea oportunităţilor (O), pericolelor (T) sau aprecierilor relative la punctele tari - forţele (S) şi slăbiciunile (W) organizaţiei, pe baza cărora a fost elaborată bine cunoscuta “analiză SWOT”.

Analiza SWOT este larg utilizată în practica managementului strategic. Se preferă uneori utilizarea unei variante ale ei, SOFT, în care sunt considerate în analiză, în locul slăbiciunilor organizaţiei (W), erorile făcute de către aceasta (F).

Pe scurt, esenţa metodei (v. fig. 4) constă în identificarea unor factori cheie de succes, pe baza analizei evoluţiilor şi a evenimentelor din mediul exterior. Din compararea acestor factori de succes cu resursele organizaţiei se determină forţele şi slăbiciunile acesteia. Oportunităţile şi pericolele rezultate din analiza mediului extern sunt confruntate apoi cu forţele şi slăbiciunile (sau cu erorile) organizaţiei, rezultând, în final, cadrul şi informaţiile necesare pentru etapele următoare de elaborare a strategiei. Pentru sintetizarea rezultatelor analizei SWOT, se folosesc matrici de tipul celei prezentate în fig. 5, care permite evidenţierea poziţiei competitive a organizaţiei în raport cu principalii competitori.

Fig. 4. Cadru pentru evaluarea

forţelor, slăbiciunilor, oportunităţilor şi pericolelor pentru organizaţie

	Factori cheie de succes
Resurse ale organizaţiei	1	2	3	4	5	6
Forţe	xxx		xx			x
Slăbiciuni		xxx			xx

xxx - nivel ridicat; xx - nivel mediu; x - nivel scăzut

Fig. 5. Reprezentarea sintetică a relaţiei dintre resursele, forţele şi

slăbiciunile firmei, în raport cu cele ale principalilor competitori

Calitatea rezultatelor analizei şi, prin urmare, a deciziilor strategice ce urmează a fi elaborate în continuare, este determinată, în principal, de calitatea şi relevanţa datelor de intrare disponibile, relative la mediul extern.

Ca suport metodologic pentru conducerea analizei SWOT, se oferă:

· liste generice pentru factorii ce trebuie avuţi în vedere în parcurgerea etapelor reprezentate în fig. 4. Exemple de astfel de liste generice sunt prezentate în fig. 6 şi tabelul 2;

· descrieri ale etapelor ce trebuie parcurse pentru atingerea obiectivului urmărit. De exemplu, pentru evaluarea forţelor şi slăbiciunilor organizaţiei se recomandă parcurgerea următoarelor etape:

1. identificarea unui număr (relativ mic) de factori de succes ai organizaţiei;

2. descrierea resurselor şi capacităţilor firmei referitoare la toate domeniile de activitate;

3. compararea resurselor şi capacităţilor firmei cu factorii cheie de succes;

4. identificarea domeniilor corespunzând forţelor majore ale firmei, pe baza cărora organizaţia poate construi o strategie pentru exploatarea oportunităţilor şi a slăbiciunilor critice care trebuie minimizate pentru a preveni insuccesul;

5. compararea forţelor şi slăbiciunilor firmei cu forţele şi slăbiciunile principalilor concurenţi;

6. izolarea ariilor în care resursele şi capacităţile organizaţiei sunt semnificativ mai mari sau mai mici decât cele ale competitorilor majori.

Fig. 6. Lista generică de factori de analiză a tendinţelor mediului extern

Tabelul 2. Lista generică de factori de analiză a caracteristicilor industriei pentru determinarea factorilor cheie de succes

1. Natura şi intensitatea competiţiei

2. Globalizarea industriei

3. Bariere de intrare

4. Puterea comparativă a produselor/serviciilor de substituţie

5. Puterea clienţilor

6. Puterea furnizorilor

Un exemplu de evaluare a forţelor şi slăbiciunilor unui institut de cercetare în raport cu cerinţele de acces la statutul de Institut naţional de cercetare-dezvoltare îl constituie metodologia de evaluare şi acreditare a institutelor naţionale de cercetare-dezvoltare [15]. Se poate face, totuşi, comentariul că această metodologie, având scopul de a se stabili o decizie, de tip da/nu, de acordare sau nu a acreditării ca institut naţional, pe baza unor cuantificări cantitative, cumulate pentru diferite criterii, nu şi-a propus să fie şi nu constituie o metodologie de elaborare a unei strategii pentru un institut de cercetare-dezvoltare.

Analiza schimbărilor din mediul extern

Pentru elaborarea unor strategii care să permită conducerea, în condiţii de performanţe maxime, a procesului de adaptare a unei organizaţii la schimbările viitoare ale mediului exterior, este necesară caracterizarea acestor schimbări sub următoarele două aspecte:

1. “Turbulenţa” viitoare a mediului. Acest concept, definit în [2], permite descrierea şi evaluarea amplorii, complexităţii şi vitezei schimbărilor posibile în mediul exterior. Evaluarea nivelului de turbulenţă viitoare a mediului permite, pe de o parte, o evaluare globală a gradului de încredere şi de relevanţă a informaţiilor ce pot fi obţinute prin diferitele metode de prognoză şi, pe de altă parte, o evaluare a complexităţii şi vitezei schimbărilor necesare în cadrul organizaţiei pentru asigurarea adaptării cu succes a acesteia la noile condiţii de mediu.

Nivelul turbulenţei viitoare a mediului constituie un factor determinant în alegerea metodelor de management strategic. Calitatea informaţiilor ce pot fi obţinute despre mediul extern viitor este determinantă pentru alegerea şi evaluarea strategiilor. Amploarea şi viteza schimbărilor necesare în cadrul organizaţiei este determinantă pentru evaluarea fezabilităţii strategiilor şi alegerea metodelor de implementare a acestora ţinând seama de inerţia, rezistenţa la schimbare specifică tuturor organizaţiilor.

2. Identificarea şi evaluarea factorilor critici din modificările mediului extern. Aceşti factori descriu tendinţele, evenimentele şi forţele care pot avea în viitor un impact favorabil (oportunităţi) sau nefavorabil (ameninţări) asupra performanţelor viitoare ale organizaţiei. Pe baza prognozei factorilor critici de schimbare se stabilesc direcţiile viitoare ale organizaţiei, se constituie baza de date, strategia necesară pentru evaluarea performanţelor viitoare realizate de organizaţie, corespunzătoare unor variante posibile de strategii.

Turbulenţa mediului [2] este o măsură combinată a variabilităţii şi predictibilităţii mediului extern. Ea este descrisă prin următoarele patru caracteristici:

Variabilitatea

1. Complexitatea mediului exterior organizaţiei

2. Noutatea relativă a factorilor critici de mediu cu care organizaţia se confruntă în activitatea sa.

Predictibilitatea

3. Rapiditatea schimbărilor. Aceasta este definită prin raportul dintre viteza de evoluţie a factorilor critici din mediul extern şi viteza răspunsului firmei

4. Vizibilitatea viitorului, care evaluează relevanţa şi posibilitatea de anticipare a informaţiilor despre viitor care pot fi obţinute.

În figura 7 este reprezentată o scară de evaluare a nivelului de turbulenţă a mediului, definită în conformitate cu criteriile prezentate.

	Turbulenţa mediului	Repetitiv	Expansiv	Variabil	Discontinuu	Surprinzător
Variabilitatea	Gradul de complexitate a mediului	Naţional Economic	+	Tehnologic Regional	+	Global Socio-politic
Mediului	Familiaritatea evenimentului (noutate relativă)	Familiar	Extrapolabil		Discontinuu Familiar	Discontinuu Nou
Predictibilitatea Mediului	Viteza schimbărilor	Mai lentă decât răspunsul organizaţiei		Comparabilă cu viteza de răspuns a organizaţiei		Mai rapidă decât viteza de răspuns a organizaţiei
	Vizibilitatea viitorului	Repetitivă	Prognozabilă prin extrapolare	Predictibilă	Parţial predictibilă	Imprevizibilă
Nivelul de turbulenţă		1	2	3	4	5

Fig. 7 - O scară pentru evaluarea turbulenţei mediului

Din analiza criteriilor prezentate în fig. 7 se poate aprecia, pe scara propusă, că nivelul de turbulenţă viitoare a mediului pentru unităţile de C&D din România este, în general, de gradul 4-5. Aprecierea poate fi diferită, în funcţie de specificul industriei (ramurii) pe care o serveşte unitatea. Esenţiale, din acest punct de vedere, sunt:

· viteza şi succesul în adaptarea industriei beneficiare în cadrul procesului de tranziţie la economia de piaţă;

· decalajul nivelului tehnologic al industriei faţă de nivelul pe plan internaţional;

· “turbulenţa” tehnologică specifică industriei pe plan internaţional, care necesită o măsură a vitezei, noutăţii, complexităţii şi vizibilităţii procesului de înnoire a tehnologiilor/produselor în industria analizată.

2.3. Formularea misiunii organizaţiei

Definirea misiunii are ca scop stabilirea unei delimitări a domeniului în care organizaţia urmează să-şi desfăşoare activitatea. În acest context, un mod eficient de formulare a misiunii constă în definirea ei prin produse / servicii destinate unui anumit segment de piaţă, constând din clienţi omogeni, având anumite caracteristici comune privind cerinţele de performanţă, calitate şi preţ al produselor şi serviciilor.

În [1] se citează următorul exemplu ce satisface cerinţele menţionate:

“Clinica va oferi îngrijire medicală unor persoane din grupa de vârstă 45-60 de ani, care au un venit de peste 40.000$ şi trăiesc în zona de vest a oraşului Los Angeles”.

Un alt exemplu, referitor la un institut de cercetare-proiectare din România, preluat din [16], este următorul:

“Datorită specificului perioadei de tranziţie, în prezent IPA s-a orientat spre următoarele nişe de piaţă, efectuând o restrângere a domeniului «Automatizarea proceselor»:

1. Aparatură de automatizare:

· traductoare şi senzori

· acţionări electrice reglabile

· aparatură de cântărire şi analizoare de proces

· echipamente de comandă, reglare şi supraveghere cu automat programabil

· telematică

2. Servicii de automatizare

· software de aplicaţie şi inginerie de sistem orientată pentru:

- piaţa internaţională a informaţiilor ştiinţifice (publicaţii, comunicări, cooperări în cadrul unor programe internaţionale de cercetare ştiinţifică)

- piaţa fabricanţilor şi a utilizatorilor de automatizări de proces din economia naţională”

Definirea misiunii determină oportunităţile pe care organizaţia urmăreşte să le valorifice, competitorii săi şi, în final, şansele sale de reuşită, date fiind forţele şi slăbiciunile sale şi ale principalilor competitori. Definirea prea îngustă a misiunii poate avea ca efect ratarea unor oportunităţi apărute ca urmare a modificărilor din mediul extern; definirea prea largă a misiunii poate conduce la insucces în cazul în care forţele competitoare ale organizaţiei nu sunt suficiente pentru a lupta cu grupul mai mare de competitori asociat unei misiuni mai largi.

Misiunea organizaţiei trebuie să fie în permanentă concordanţă atât cu mediul extern, cât şi cu capabilităţile interne ale firmei şi trebuie să fie redefinită ori de câte ori apar modificări externe sau interne.

Conţinutul conceptului de misiune, arătat mai sus, are un caracter întrucâtva limitat. Definiţia este adaptată la specificul unor organizaţii cu statut de societate comercială şi care funcţionează într-un mediu politico-economico-social care încurajează firma să servească interesele proprietarilor ei, şi anume de a obţine un profit maxim de pe urma investiţiilor făcute.

În identificarea misiunii pentru organizaţii având alt statut decât cel de societate comercială, de exemplu în definirea misiunii organizaţiilor cu statut de institut naţional de cercetare-dezvoltare, conţinutul conceptului de misiune trebuie dezvoltat pornind de la scopul (raison d’ętre) urmărit prin înfiinţarea acestora.

În [2] se constată că, în societatea modernă, firmele servesc nu numai interesele acţionarilor săi, ci şi aspiraţiile unor alte grupuri de interese şi centre de putere, şi anume: manageri, salariaţi, sindicate, administraţia locală, guvern, clienţi etc. Prin urmare, în definirea misiunii firmei, trebuie avute în vedere aspiraţiile şi puterea tuturor acestor factori de influenţă, pentru determinarea impactului pe care fiecare dintre aceste centre de putere îl poate avea asupra determinării misiunii organizaţiei. În lucrarea citată se propune o metodă specifică de analiză, denumită analiza câmpului de putere, care permite să se determine măsura în care aspiraţiile diferitelor grupuri de interese trebuie să se reflecte în formularea misiunii organizaţiei.

2.4. Filosofia organizaţiei

Filosofia organizaţiei reprezintă valorile, convingerile, angajamentele şi aspiraţiile organizaţiei. Formularea ei serveşte ca ghid pentru comportarea salariaţilor, precum şi pentru modul în care organizaţia îşi conduce afacerile.

Ca exemplu, prezentăm în continuare un extras din filosofia formulată de IBM privind responsabilităţile corporaţiei.

“... convingerile de bază ale IBM, aşa cum au fost formulate iniţial de către Thomas J. Watson Jr., sunt:

· Respectul individului

· Servirea clientului

· Urmărirea excelenţei”

În completarea acestor convingeri, IBM urmează anumite principii fundamentale, printre care sunt: conducerea eficientă prin manageri, satisfacerea obligaţiilor faţă de acţionari, corectitudinea faţă de furnizori şi o bună «cetăţenie» în cadrul organizaţiei.

În mod concret, aceste principii sunt aplicate prin asumarea de responsabilităţi în patru direcţii:

1. Asigurarea utilităţii şi satisfacţiei angajaţilor şi a furnizorilor

2. Asigurarea unei rate de recuperare a investiţiei rezonabile pentru acţionari

3. Oferirea către clienţii săi a unor produse şi servicii la preţuri competitive

4. Înţelegerea impactului pe care întreprinderea îl poate avea asupra societăţii, cu scopul de a evita orice efecte negative şi a menţine pe cele pozitive. Cu alte cuvinte, afacerile trebuie să aibă o conştiinţă socială.

2.5. Politicile organizaţiei

Politicile organizaţiei reprezintă ghiduri de acţiune care delimitează domeniul în cadrul căruia sunt stabilite obiectivele şi sunt elaborate, implementate şi controlate deciziile strategice. Ele tind să limiteze gama de variante care trebuie să fie luate în considerare în stabilirea deciziilor strategice.

“Politicile” se mai definesc ca: linii de forţă referitoare la modul, maniera în care organizaţia îşi va conduce operaţiunile, incluzând valorile-cheie pe care organizaţie intenţionează să le urmărească.

În continuare, se prezintă un exemplu - o listă generică de probleme ce pot forma obiectul formulării politicilor strategice ale organizaţiei.

· Definirea produselor / serviciilor oferite şi a segmentelor de piaţă pe care le servesc

· Criterii pentru intrarea sau ieşirea dintr-un anumit domeniu de activitate (produs, serviciu, segment de piaţă)

· Aria geografică a activităţilor companiei

· Natura tehnologiilor utilizate

· Canale de distribuţie

· Calitatea produselor/serviciilor

· Imaginea organizaţiei

· Obiective fundamentale: creştere, stabilitate, restrângere, retragere progresivă, lichidare

· Metoda dominantă de competiţie

· Responsabilitatea socială a organizaţiei

· Rolul corporaţiei în societate

· Stiluri manageriale şi climatul organizaţiei

· Structura organizaţiei

Diferitele politici (de exemplu: politica în domeniul calităţii, politica în domeniul tehnologiilor, politica de marketing) se formulează pe baza rezultatelor analizei SWOT. Politicile trebuie, de asemenea, să fie coerente cu misiunea organizaţiei.

3. Tipologia unităţilor de C&D,

din punctul de vedere al elaborării strategiilor

Din punctul de vedere al elaborării strategiilor (dar şi din multe alte considerente, care nu formează însă obiectul prezentei lucrări), unităţile de C&D pot fi grupate în următoarele categorii:

a) Institute Naţionale de Cercetare-Dezvoltare (INCD)

b) Societăţi comerciale de cercetare-dezvoltare, având ca obiect exclusiv sau preponderent sau determinant de activitate cercetarea-dezvoltarea

c) Societăţi comerciale având în obiectul de activitate (explicit sau neexplicit) cercetarea-dezvoltarea cu rol de suport al propriei activităţi industriale (sau de altă natură)

d) (Sub)unităţi de cercetare-dezvoltare, componente ale unor regii autonome

e) Unităţi de cercetare-dezvoltare de tip instituţii publice, bugetare sau/şi cu venituri extrabugetare.

La rândul lor, societăţile comerciale de la punctele b) şi c) pot prezenta un comportament strategic diferit după cum sunt:

bc1) – cu capital majoritar de stat

bc2) – cu capital majoritar privat diseminat:

bc2a – metoda MEBO cu slabă concentrare a capitalului la manageri, sau / şi acţiuni din cupoane, preponderent – de la proprii salariaţi

bc2b – acţiuni din cupoane, preponderent – din exteriorul unităţii, fără un acţionar strategic sau un grup conturat de acţionari strategici

bc3) – cu capital majoritar privat şi acţionariat strategic (metoda MEBO cu concentrare la manageri, sau alt mod de constituire a unui acţionar strategic sau a unui grup de acţionari strategici).

bc4) – create de la început ca societăţi cu capital privat

Astfel:

a) Institutele Naţionale de Cercetare-Dezvoltare (INCD) sau institutele care aspiră să devină INCD au drept criterii de strategie pe cele din Metodologia de evaluare şi acreditare, aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 135/1996, desigur – cu riscul apariţiei unor amendamente ulterioare la această metodologie. Institutele deja acreditate au criteriul obţinerii reacreditării după intervalul de 5 ani stabilit prin metodologie. Desigur, toate aceste institute îşi pot propune şi obiective extracriteriale de obţinere / menţinere a standing-ului necesar (influenţe informale), complementar cu criteriile oficiale de evaluare şi acreditare.

b) Societăţile comerciale de cercetare-dezvoltare (care nu aspiră să devină INCD) au obiectivul strategic al maximizării satisfacerii crietriilor stabilite pentru ansamblul societăţii, pe baza valorificării portofoliului de proprietate intelectuală comercializabilă / comercializată pe piaţa ştiinţifică-tehnologică, al maximizării standing-ului pe această piaţă, precum şi al celui social.

c) Societăţile comerciale cu rol de suport al propriei activităţi industriale (sau de altă natură) au obiectivul strategic al maximizării aportului activităţii de cercetare-dezvoltare la îndeplinirea criteriilor de performanţă valabile pentru activitatea de ansamblu a societăţii.

În funcţie de structura proprietăţii, obiectivele strategice se diversifică astfel:

bc1) Pentru societăţile comerciale cu capital majoritar de stat, sunt valabile criteriile de performanţă ale contractului de management impuse în baza Legii nr. 66/1993, care, după cum se ştie, au o încărcătură strategică redusă, fiind limitate la profitul anual şi grevate de posibilitatea desfacerii comode a contractului de management la iniţiativa fiecăreia dintre părţi. De asemenea, există, în condiţiile anumitor politici, obiectivul obţinerii unui anumit sprijin din partea statului - proprietar.

bc2) Pentru societăţile comerciale cu capital majoritar privat diseminat, obiectivul managerial îl constituie, în cazul a, maximizarea salariilor şi a dividendelor curente, precum şi stabilitatea locurilor de muncă. În cazul b, obiectivul este limitat la maximizarea dividendelor curente.

bc3) Pentru societăţile comerciale cu capital majoritar privat şi acţionariat strategic (singurul caz ce se apropie de criteriile - simbol ale privatizării), se pot preconiza şi urmări criterii strategice, pe termen lung, de tipul maximizării profiturilor multianuale, printr-o politică de echilibru între dezideratul dividendelor curente şi cel al profitului reinvestit în vederea dividendelor viitoare. Desigur, pot exista şi politici de a obţine profituri prin manevre bursiere, prin vindere de acţiuni în momente conjuncturale favorabile, dar este puţin probabil că astfel de manevre pot fi semnificative în cazul unei societăţi de cercetare-dezvoltare.

d) (Sub)unităţile de cercetare-dezvoltare, componente ale unor regii autonome, îmbină subordonarea propriilor obiective în raport cu obiectivele regiei autonome din care fac parte, similar cu societăţile comerciale cu capital majoritar de stat (c1), cu specificul că, pe de o parte, încastrarea în regii autonome le limitează mai strict aria de desfăşurare ştiinţifică decât la o societate comercială (care poate spera la deschiderea de noi nişe de piaţă, pe bază de inovare tehnologică), iar pe de altă parte, apartenenţa la o regie autonomă, prin poziţia de monopol a acesteia, limitează importanţa factorilor de risc şi atenţia acordată acestora.

e) Unităţile de cercetare-dezvoltare de tip instituţii publice, bugetare sau / şi cu venituri extrabugetare, pot urmări obiective strategice de tipul standing-ului ştiinţific şi social care să asigure continuitatea şi, eventual, ameliorarea poziţiei bugetare, precum şi – cele cu venituri extrabugetare – ameliorarea condiţiilor de obţinere, în viitor, a acestor venituri extrabugetare.

Este de remarcat că, în realitate, obiectivele strategice şi criteriile de optim enumerate:

– sunt întrepătrunse: obiectivele specifice diferitelor tipuri de unităţi de cercetare-dezvoltare cu cele specifice diferitelor forme de proprietate;

– nu se regăsesc în formă absolut pură, ci într-un anumit “mix”, determinat de nivelul şi particularităţile culturii de organizaţie şi ale celei manageriale, de situaţia şi perspectiva politică etc.

Se impune şi o tipologie a clienţilor cercetării-dezvoltării. Faţă de enumerarea făcută unităţilor de cercetare-dezvoltare, se menţin toate categoriile enumerate la punctele c), d), e) (societăţi comerciale, regii autonome, instituţii publice), cu precizarea, de maximă importanţă pentru strategiile unităţilor de cercetare-dezvoltare, că mai există o categorie: societăţile comerciale sau regiile autonome sau instituţiile publice care nu au constituită o activitate proprie de cercetare-dezvoltare, deoarece (abstracţie făcând de istoric şi privind lucrurile numai în prezent şi în viitor):

– sunt unităţi recent create, direct pe bază de investiţii cu tehnologie străină recentă şi consideră că nu necesită, cel puţin pentru o perioadă previzibilă, activitate de cercetare-dezvoltare, proprie sau cumpărată, semnificativă;

– sunt recent modernizate, sau

– intenţionează să-şi asigure modernizarea,

pe bază de investiţii şi transfer de tehnologie străină, astfel încât, de asemenea, nu privesc spre o activitate de cercetare-dezvoltare românească, proprie sau cumpărată.

În aceste categorii se încadrează şi familia, foarte importantă actualmente în economia românească (şi foarte diversificată), a numeroaselor societăţi joint-venture sau filiale sau reprezentanţe sau franchize ale unor societăţi străine, a căror tehnologie este cea de la firma străină - mamă şi care nu au preocupări tehnologice proprii. Accesarea lor de către cercetarea-dezvoltarea românească ar fi echivalentă cu cercetarea pentru export. Din acest punct de vedere, sunt într-o poziţie similară şi societăţile cu capital integral românesc, realizate integral pe bază de licenţe (tehnologii) străine cumpărate – categorie care, tipologic, nu este deloc nouă în economia românească.

4. Variante de opţiuni

privind deciziile strategice pentru unităţile de C&D.

În prezentul capitol se vor face exemplificări de abordări ale problematicii strategice, de interes pentru unităţile de C&D, în contextul situaţiei sistemului economic şi managerial actual din România, care, fără a-i face aici o analiză-diagnostic, se poate totuşi afirma că este, deocamdată, intrinsec limitat la un sistem simplu de criterii şi indicatori privind profitabilitatea curentă şi relaţia simplă, directă, cerere-ofertă – mai precis, ofertă-cerere (fie şi cerere potenţială, sau ipotetică, sau sperată), ceea ce poate fi considerat ca nerelevant pentru construirea strategiilor unităţilor de cercetare-dezvoltare.

De remarcat că, în general, strategiile manageriale prezentate în literatură şi aduse până la rolul de instrumente didactice, pentru perfecţionare profesională în management, sunt analizate exclusiv sub latura lor cantitativă (determinare cantitativă şi consecinţe cantitative). Este cazul şi pentru jocurile manageriale prezentate în [21, 22]. Chiar şi modelul managerial realizat în cadrul temei de cercetare anterioare [17], incluzând în structură atât aspectele calitative, cât şi cele cantitative, în partea de model de calcul a testat, deocamdată, numai latura cantitativă. De asemenea, ghidul de “Generare a unei strategii pentru schimbare pentru un institut de cercetare aplicativă din România” [5] se referă, în primul rând, la “strategia de schimbare pentru un institut”, ceea ce este altceva decât strategia unui institut, iar în al doilea rând, prezintă o reţetă de sorginte şi aplicabilitate economică generală, doar cu palide aspecte de adaptări la specificul cercetării în general şi cu atât mai puţin la specificul problemelor şi dilemelor majore actuale ale cercetării din România.

Pentru o abordare a problemelor reale şi actuale ale managementului strategic al cercetării-dezvoltării din România se vor face tentative în cadrul temei de cercetare de faţă, pe parcursul fazelor preconizate.

Problema definirii strategiei unei unităţi de cercetare-dezvoltare din România, în condiţiile actualei situaţii din economie, presupune adoptarea unor puncte de vedere privind această situaţie din economie şi privind relaţiile dintre cercetarea din România şi clienţii săi potenţiali – “piaţa” unităţilor de cercetare-dezvoltare.

“Piaţa” unităţilor de cercetare-dezvoltare din România se compune, în prezent, din:

1. – Programul “ORIZONT 2000”, finanţat din bugetul statului şi administrat pe baza evaluărilor şi deciziilor comisiilor Colegiului Consultativ, pe programe, subprograme, obiective / teme.

2. – Unităţile economice individuale (societăţi comerciale, regii autonome), de profil tehnologic – industrie, construcţii, transporturi, telecomunicaţii, agricultură etc., semnificative ca importanţă individuală, apte de a se constitui în clienţi direcţi ai unei unităţi de cercetare-dezvoltare, pentru o temă concretă de cercetare, dedicată clientului respectiv[4].

3. – Unităţile bugetare ce necesită (pot necesita) cercetări de profil tehnologic – sănătate, învăţământ, cultură, armată etc.

4. – Ansamblul naturii, societăţii, economiei ţării – ecologie, meteorologie, probleme sociale etc.

5. – Mulţimea unităţilor economice mici, care necesită tehnologie, dar nu sunt în măsură să-şi susţină programe tehnologice proprii.

6. – Recent, a fost introdusă instituţia granturilor de cercetare, destinată finanţării “temelor de cercetare ştiinţifică de interes naţional, cu un pronunţat caracter de originalitate”, “cu scopul de promovare a descoperirilor ştiinţifice, de formare şi dezvoltare a carierelor ştiinţifice şi de stimulare a integrării cercetării româneşti în circuitele ştiinţifice internaţionale” [23].

7. – Programele internaţionale de cercetare.

8. – Clienţi din străinătate, reprezentând cercetare pentru export.

După cum se ştie, practic, “clienţii” din categoriile 3, 4 şi 5 se includ, din punctul de vedere analizat, în categoria 1. De asemenea, prin Programul ORIZONT 2000 de la categoria 1 se finanţează şi un mare număr de cercetări destinate unităţilor economice importante, de la categoria 2.

Alocarea resurselor de finanţare se face, în măsură crescândă, în sistem competitiv, înţelegându-se, prin aceasta:

– fie competiţia pentru adjudecarea unor anumite teme, prestabilite, între executanţi concurenţi;

– fie competiţia pentru adjudecarea de fonduri pentru cercetarea unor teme diferite, neconcurente, de către executanţi care se concurează numai în ceea ce priveşte obţinerea de fonduri, fără competiţie ştiinţifică / tehnologică.

Cazul tipic pentru finanţare în sistem necompetitiv (finanţare-nucleu) este acel al executantului unic, cu poziţie de monopol pe piaţa ştiinţifică românească, fie prin profil, dotări şi know-how, fie prin dimensiunile efortului de cercetare ce trebuie depus în cazul temei respective. După cum se ştie de asemenea, finanţarea în afara sistemului competitiv se realizează pentru temele şi acţiunile care continuă pe mai mulţi ani, după realizarea în primul an a unor faze ale acestor teme.

Elaborarea strategiei unei unităţi de cercetare-dezvoltare necesită, în mod primordial, stabilirea unor orientări şi preferinţe privitoare la piaţa viitoare a unităţii:

– în ce proporţii, în ce volum

– în ce direcţii de cercetare, în ce specializări tehnologice

– în ce perioadă, cu ce dinamică în timp

unitatea de cercetare-dezvoltare preconizează:

– să participe la programe de cercetare-dezvoltare naţionale

– în regim de monopol

– în sistem competitiv

– să participe la programe de cercetare internaţionale

– să realizeze teme de cercetare de iniţiativă, cu înalt grad de originalitate

– în mod organizat şi deliberat, la nivelul unităţii sau al unor subunităţi

– prin stimularea iniţiativei ştiinţifice spontane individuale, a cercetătorilor

– să realizeze teme de cercetare pe bază de contracte cu beneficiari direcţi semnificativi

– interni

– externi (la export)

Adoptarea unor decizii strategice de genul celor enumerate este, la rândul său, funcţie de rezultatele analizei SWOT (sau SOFT, sau altele similare), sub multiplele aspecte posibile, dar şi de decizii strategice referitoare la politica ştiinţifică intenţionată:

– în ce proporţii, în ce volum

– în ce direcţii de cercetare, în ce specializări tehnologice

– se va tinde spre descoperiri sau realizări cu totul originale, semnificative, eventuale străpungeri; spre poziţii de leader

– se va tinde spre poziţia de follower mondial bine calificat

– la nivel de cercetare ştiinţifică

– la nivel de dezvoltare tehnologică, elaborare de soluţii

– pentru ce piaţă de desfacere, adaptat la ce sistem de norme naţionale sau internaţionale

– se va tinde spre o poziţie de suport ştiinţific al unei consultanţe, al unei asistenţe tehnice calificate

– se va tinde spre o valorificare a creaţiilor ştiinţifice şi tehnologice la nivelul producătorilor, urmând să se vândă brevete şi know-how

– se va tinde spre o valorificare proprie a creaţiilor ştiinţifice şi tehnologice, sub formă încorporată în produse şi servicii, deci – la nivelul utilizatorilor acestora, ceea ce, în unele cazuri, se va putea realiza:

– fie prin crearea / dezvoltarea / modernizarea propriilor capacităţi specializate de producţie / servicii

– fie prin păstrarea numai a rolului de antreprenor şi furnizor final, plasând fabricaţia propriu-zisă unor subfurnizori.

Este de remarcat că realizarea de teme de cercetare de iniţiativă, cu grad înalt de originalitate, este parţial disjunctă de realizarea de teme de cercetare pe bază de contracte cu clienţi direcţi semnificativi, întrucât, de regulă, aceştia solicită teme cu grad redus de originalitate, pentru rezolvarea unor dificultăţi curente. Desigur, o situaţie ipotetică va putea crea condiţii pentru asocierea unităţii de cercetare cu un client semnificativ, pentru realizarea unor soluţii cu grad ridicat de originalitate, care să permită acestui client obţinerea unui avantaj competitiv important pe nişele de piaţă existente, extinderea pe pieţe suplimentare sau deschiderea de noi nişe de piaţă.

Este probabil că o astfel de situaţie ideală se va putea crea numai în condiţiile proprietăţii private strategice, deoarece:

– proprietatea de stat sau proprietatea privată diseminată nu îşi vor putea asuma riscurile aferente

– proprietatea de stat sau proprietatea privată diseminată nu vor putea asigura secretul comercial aferent, cel puţin datorită formalităţilor impuse de obţinerea aprobărilor necesare.

Desigur, la rest de condiţii egale, posibil, o astfel de soluţie se va realiza mai uşor în condiţiile în care (sub)unitatea de cercetare este componentă a societăţii comerciale (regiei autonome? puţin probabil ca poziţia de monopol să incite la competitivitate naţională şi internaţională!) interesate, simbioza de interese fiind mai profundă. Totuşi, există şi riscul ca, într-o unitate de alt profil de bază decât cercetarea, cu excepţia celor foarte potente, cercetarea să nu aibă suficientă libertate de mişcare pentru realizarea de străpungeri tehnologice semnificative, iar fluctuaţiie de personal managerial, survenite pe parcursul derulării programului de cercetare, să modifice premisele în baza cărora acţiunea a fost demarată.

Aşadar, elaborarea strategiei unităţii de cercetare-dezvoltare presupune o analiză responsabilă şi realistă a pieţei viitoare, elaborarea de scenarii privind evoluţia posibilă a acesteia, şi, după caz, demersuri active pentru pregătirea pieţei, în viitorul ei.

Sub aspectul strategiei unităţii de cercetare, problema pieţei se pune în termenii:

a) În ce măsură unitatea de cercetare-dezvoltare se implică în programe / subprograme / teme din “ORIZONT 2000” şi în ce măsură acestea au “desfacere asigurată”, adică în ce măsură în aceste subprograme / teme sunt implicaţi viitorii beneficiari nu numai ca accept de principiu, ci în mod angajant şi angajat, ca o componentă a propriilor programe de dezvoltare ale beneficiarilor.

În condiţiile specificate la aliniatul precedent, diferenţa între participarea la programele naţionale de cercetare şi lucrul pe bază de contracte directe se estompează, rămânând problema amplorii, dimensiunilor, complexităţii lucrărilor: este de aşteptat (dar nu obligatoriu) că prin programe se vor putea finanţa lucrări mai ample, mai complexe, decât prin contracte directe.

b) Unitatea de cercetare-dezvoltare se implică în programe “cu desfacere asigurată” (adică cu client prestabilit şi în cooperare cu acesta, pe plan mai larg sau mai delimitat, în orice caz – răspunzând cerinţelor prestabilite ale acestuia) sau realizează lucrări “de iniţiativă”, pe care să le comercializeze după constatarea reuşitei lor şi a performanţelor obţinute? Evident, în varianta a doua, unitatea de cercetare-dezvoltare trebuie să-şi fixeze o nişă de piaţă-ţintă, o categorie de clienţi (reali sau imaginari, existenţi sau potenţial viitori), pentru care să-şi conceapă şi să-şi dimensioneze creaţia.

c) Este de clarificat în ce mod se implică unitatea de cercetare-dezvoltare în programele / subprogramele / temele, în special cele de la pct. a), în variantele: cercetător-coordonator, cercetător de specialitate în cadrul unui consorţiu cu alte unităţi - inclusiv cu forţele de concepţie ale beneficiarilor, pentru soluţionarea complexă, completă şi pluridisciplinară a temelor.

d) Se pune problema, de asemenea – de ordin strategic: la ce nivel ştiinţific / tehnologic urmează să se realizeze tema (străpungere / leader modial, follower; cu proprietate intelectuală protejată / cu protecţie proprie faţă de proprietatea intelectuală protejată a concurenţilor).

e) În ce măsură unitatea se implică în stimularea de creaţii ştiinţifice / tehnologice de iniţiativă, prin granturi sau alte forme de sprijin? Cu ce grad de direcţionare sau delimitare a ariei tematice (de la “orice” creaţie originală valoroasă şi până la “numai ceea ce constituie suport potenţial de salt tehnologic în domeniile strategice ale unităţii”).

f) În ce măsură unitatea se implică în programe internaţionale de cercetare (care programe, cum face să penetreze, cu ce profunzime şi la ce nivel etc.).

Stabilirea strategiei ştiinţific-tehnologice

Parametrii decizionali aferenţi conţinutului activităţii de cercetare-dezvoltare viitoare sunt esenţiali şi determinanţi în elaborarea strategiei.

În această arie, sunt esenţiale analizele SWOT privind nivelul forţelor de cercetare proprii, al personalului

– creativitate

– cunoştinţe de actualitate în domeniu, implicare / participare la activităţile, contactele şi manifestările ştiinţifice internaţionale în domeniu

– abilitatea de manevrare a conceptelor moderne şi a instrumentarului modern în domeniu

– capacitate de încadrare în programe, de dialog interdisciplinar şi capacitatea de finalizare

– motivare

şi, de asemenea, desigur:

– nivelul dotărilor de cercetare proprii (ale unităţii), sau posibilităţile de procurare a unor dotări corespunzătoare sau de acces la astfel de dotări.

Acestea (nivelul şi motivarea personalului şi nivelul dotărilor) nu formează numai obiecte de analiză SWOT, ci parametri ai strategiei, în sensul că strategia trebuie să prevadă obiective şi politici pentru a asigura (a păstra, a forma, a recruta, a motiva, a organiza) personalul necesar strategiei, precum şi dotările necesare, iar o anumită strategie privind piaţa se bazează în mod organic pe calităţile personalului şi pe nivelul dotărilor existente sau accesibile / realizabile.

5. Modelarea asistării deciziilor strategice.

Structura şi tipologia modelului şi a parametrilor decizionali

Modelarea asistării deciziilor strategice, după cum s-a mai afirmat, a fost realizată, până în prezent, numai sub aspectele cantitative, adică: însumarea (agregarea) consecinţelor unui mare număr de resurse diferite, implicate în cantităţi diferite, la momente de timp diferite, cu efecte diferite – v. [17, 21, 22]..

Managementul strategic al cercetării-dezvoltării se supune regulilor generale ale managementul strategic, conform cărora investirea unor resurse în direcţii profitabile pe termen lung afectează negativ rezultatele economico-financiare imediate, dar permite obţinerea de efecte pozitive pe termen lung. Mai mult, neinvestirea de resurse strategice (pentru efecte pe termen lung) nu numai că privează unitatea de cercetare-dezvoltare de eventuale avantaje viitoare, dar, date fiind consecinţele progresului tehnico-ştiinţific rapid şi ale uzurii morale a cunoştinţelor şi a dotărilor, investirea de resurse strategice constituie o condiţie obligatorie a menţinerii, a nedecăderii.

Această investire de resurse strategice constă, pe de o parte, în investiţii propriu-zise; iar pe de altă parte – în cheltuieli (şi, mai larg, eforturi) curente cu efecte ulterioare. Marea problemă a analizei deciziilor strategice – şi, implicit, a modelării lor – constă în cuantificarea efectelor întârziate ale eforturilor imediate (eforturile imediate înseşi putând fi uşor calculate).

De exemplu, în industrie, construirea unei noi capacităţi de producţie permite să se ştie ce valori de producţie viitoare vor putea fi obţinute, DACĂ progresul tehnic nu le va uza moral prematur, DACĂ concurenţa nu va absorbi o parte prea mare din piaţă, DACĂ conflicte politico-militare nu vor face inaccesibile resursele de materii prime sau anumite căi de transport, DACĂ nivelul de trai şi moneta naţională se vor menţine în limitele scontate etc. etc.

Şi totuşi, şi în industrie, deciziile sunt nu numai de a se face sau nu o anumită investiţie, ci şi - pe ce tehnologie, în ce amplasament, de ce dimensiuni, vizând ce piaţă etc.

Cu atât mai mult în cercetare-dezvoltare, unde: a) se produc cunoştinţe şi soluţii încă inexistente; b) realizarea acestora depinde nu numai de factori obiectivi imprevizibili, dar şi de factori subiectivi, precum creativitatea, motivaţia etc.; c) o serie de eforturi determinante au ca scop nu producţia directă, ci numai crearea de condiţii pentru ameliorarea factorilor subiectivi – de exemplu, achiziţionarea de mijloace de măsurare şi încercare mai precise sau cu rezoluţie mărită, dar fără a se şti dacă şi ce se ascunde în spatele erorilor nedetectate cu mijloacele tehnice anterioare; d) este problematică însăşi cuantificarea efectelor sporului de cunoştinţe obtenabil prin documentare sau prin participări costisitoare la manifestări ştiinţifice internaţionale.

De aceea, coeficienţii cu care resursele alocate ameliorează stările viitoare au valori orientative, de regulă – stabilite prin aprecieri subiective sau, în cel mai bun caz, bazate pe experienţe anterioare, care însă au o valabilitate limitată într-un viitor definit prin schimbare şi turbulenţă.

Aceasta nu constituie o argumentare în defavoarea managementului strategic în cercetare-dezvoltare. Dimpotrivă, tocmai pentru că există atâtea conexiuni labile, latente, imprevizibile şi necuantificabile, este necesară dezvoltarea creativităţii şi a abilităţii manageriale, a capacităţii de a manevra condiţionările complexe care acţionează în cercetare-dezvoltare, de a le percepe acţiunea si influenţele, de a face perceptibile imaginile latente şi inteligibile mutaţiile-surpriză.

Dezvoltarea creativităţii şi a abilităţii manageriale, în condiţiile descrise pe larg pe parcursul prezentei documentaţii, poate fi asistată prin modele de mai multe categorii:

– modele de simulare a unor scenarii, în care coeficienţii de influenţă şi probabilităţile diferitelor evenimente sunt valori aproximate sau constituie ipoteze de lucru – este cazul modelului elaborat în cadrul temei precedente [17];

– modele arborescente, de tipul check-list, care, în fiecare moment decizional, amintesc analistului / decidentului arborele de posibilităţi de decizie deschise şi arborele de consecinţe posibile, directe şi indirecte, ale fiecăreia dintre decizi – este, probabil, cazul unor dezvoltări ce vor fi aduse modelului elaborat anterior;

– modele de tip sisteme expert, care, pe baza acumulării experienţei intuitive a experţilor, conseiază asupra deciziilor recomandabile. Este de aşteptat că, dacă sistemele expert nu au dat roadele scontate în domenii mult mai simple, în principal – dat fiind că nu au putut fi găsiţi sau făcuţi disponibili experţii care să le alimenteze cu cunoştinţele lor, cu sinteza experientei lor, cu atât mai puţin este de aşteptat o proliferare a sistemelor expert în managementul unităţilor de cercetare-dezvoltare, cu caracterul nu numai atât de complex şi imprevizibil, dar şi particular, specific, al fiecărei unităţi de cercetare-dezvoltare şi al fiecărui profil de specialitate în cercetare, deopotrivă sub aspectul evoluţiei ştiinţei şi tehnologiei în domeniul respectiv şi sub aspectul conjuncturii economice de ramură, naţionale şi internaţionale.

Structura şi principalii parametri decizionali ai modelului elaborat au fost prezentate, într-o primă formă, în [17] - fig. 8.

Principalii parametri decizionali avuţi în vedere sunt cei enumeraţi în legenda figurii şi în continuare.

Fig. 8. Schema logică de ansamblu a jocului managerial preconizat

Legenda

D - distribuitor S - însumator	a - cheltuieli b - cheltuieli curente	f - dividende g - rezultate ale activităţii curente	q - volum de lucrări contractate / realizate	v - factori conjuncturali w - influenţa conjuncturii
ò - integrator în timp M - multiplicator (potenţare)	c - cheltuieli strategice d - profit	h - rezultate ale activităţii strategice j - rezultate, integrate în timp, ale activităţilor strategice din ultimii ani	r - rezultate semnificative s - credibilitatea mărcii institutului t - rezultate semnificative	asupra obţinerii de lucrări x - licenţe vândute / cumpărate y - daune încasate / plătite
C - condiţionare CA - cifra de afaceri	e - investiţii din profit	k - rezultate ale activităţii curente, potenţate de activităţile strategice	u - uzura morală	z - redevenţe încasate / plătite

Alţi parametri decizionali (extras):

Rezultate credibile vor fi presupuse ca fiind numai:

a - rezultate ştiinţifice de interes naţional

- publicate în publicaţii [ştiinţifice] interne

b - rezultate tehnologice de nivel local sau naţional

- valorificabile / valorificate la o scară industrială şi comercială semnificativă, în ţară

c - rezultate ştiinţifice de nivel mondial

- publicate în publicaţii ştiinţifice străine recunoscute

d - rezultate tehnologice de nivel mondial

- valorificabile / valorificate pe o scară industrială şi comercială semnificativă

- în ţară

- în străinătate

Va fi avut în vedere volumul aplicaţiilor rezultatelor tehnologice, de exemplu:

mil. lei (mil. $) cifră de afaceri a producţiei realizate, pentru produse de concepţie proprie; după caz, corectată cu ponderea soluţiei (realizate în cercetare) în valoarea produsului fabricat - pentru subansamble, materiale sau alte soluţii de concepţie proprie în produse

mil. lei (mil. $) cifră de afaceri a producţiei realizate cu tehnologia, utilajele, sistemele etc. elaborate; după caz, corectată cu ponderea (importanţa) soluţiei (realizate în cercetare) în ansamblul tehnologiei

Criterii de succes (de satisfacţie)

- Cifra de afaceri (integrat în timp, actualizat)

- Dividende plătite (idem)

- Moştenire la sfârşitul perioadei de analiză (masa activelor corporale şi necorporale)

- Salarii plătite (integrat, actualizat)

- Cheltuieli pentru călătorii de informare ştiinţifică şi tehnologică (idem)

- efect cu întârziere (relativ rapid)

- efect imediat (în special moral)

- Ambianţa de lucru

- Creşterea ponderii lucrărilor de vârf

- Valorificări de succes (semnificative)

- Acordare an sabatic

Factori de succes şi, totodată, condiţii (cheltuieli):

- Înnoirea dotărilor

- Amenajarea clădirilor

Cheltuieli strategice

a) Prelevate din încasările curente

- Pentru investigaţii de deschidere ştiinţifică / tehnologică

- Pentru studii proprii de strategie şi de piaţă

- Pentru promovare pe piaţă

- Pentru brevetări, în ţară şi în străinătate

- Pentru bănci de date proprii

- Pentru bibliotecă

- Pentru călătorii şi stagii în străinătate

- Pentru perfecţionarea profesională a personalului

- Pentru susţinerea doctoratelor de către cercetătorii proprii

- Pentru sistem de calitate, promovarea calităţii, project management

- Pentru creşteri de salarii ale cercetătorilor de vârf

- Pentru dotări curente

- Pentru materiale necesare verificărilor, realizărilor de prototipuri şi altor lucrări experimentale

Lista este deschisă, putând fi completată de către participanţii la jocul managerial.

b) Prelevate din profit

Investiţii

(se fac şi din amortizare)

Dividende

Modelul are la bază premisa că, prin efectele cheltuielilor strategice, se potenţează, după un timp, eficienţa cheltuielilor curente.

Ca urmare a cheltuielilor strategice, se obţin:

- efecte directe: cunoştinţe, informaţii, abilităţi, drepturi, relaţii

- efecte indirecte: spiritul de emulaţie, de încredere a cercetătorilor în propriul institut, de ataşament

Pe categorii de rezultate ale cheltuielilor strategice, se pot specifica (nelimitativ):

- creşterea nivelului, a gradului de noutate, a calităţii ştiinţifice şi tehnologice a rezultatelor livrate

- creşterea volumului de rezultate obţinute din aceleaşi cheltuieli curente, ca urmare a creşterii productivităţii muncii

- creşterea cifrei de afaceri, ca urmare a obţinerii unor lucrări suplimentare (prin câştigare de credibilitate, de renume; câştigare de licitaţii)

- evitarea plăţii unor daune, pentru deficienţe ale soluţiilor / avarii, pentru încălcări de drepturi de proprietate intelectuală

- obţinerea de redevenţe pentru drepturi de proprietate intelectuală

- creşterea ratei profitului, la încasări date (atât ca urmare a creşterii productivităţii, cât şi datorită creşterii încrederii clienţilor, care plătesc “marca” institutului)

- evitarea pierderii de cercetători de valoare, atragerea de cercetători de valoare

Cifra de afaceri CA este un indicator relevant pentru credibilitatea institutului. La rest de condiţii date, profitul creşte proporţional (sau: mai mult decât proporţional) cu CA:

- prin depăşirea CCC (cheltuielilor convenţional constante)

- prin posibilitatea de a creşte rata exigibilă a profitului, în negocieri (contracte); de a selecta contractele mai avantajoase

Exprimarea cantitativă a cheltuielilor strategice şi a efectelor lor a foost adoptată de tipul: Procent de multiplicare a productivităţii cheltuielilor curente în anul i + t, ca urmare a unui procent de cheltuieli strategice din cifra de afaceri în anul i.

Se consideră anul ca moment de timp, neglijând variaţiile în interiorul intervalului de un an.

Jocul managerial realizat are la bază concepţia că fiecare factor, care poate aduce rezultate viitoare suplimentare, costă acum. Făcând cheltuieli strategice, obţinem mai puţine rezultate (credibile) în perioada curentă (diminuăm cheltuielile alocate pentru rezultate curente, la cifră de afaceri CA dată)

Se porneşte de la premisa că zero cheltuieli strategice nu reprezintă o situaţie de conservare, ci una de rămânere în urmă şi degradare:

- pleacă cercetători de valoare,

- se pierd lucrări,

- se înrăutăţeşte decalajul ştiinţific şi tehnologic faţă de concurenţa internă şi externă.

Ca atare, lipsa cheltuielilor strategice conduce la degradarea cercetării, la deprofesionalizarea cercetătorilor, la deteriorarea poziţiei pe piaţă, la pericole viitoare.

În funcţie de credibilitate:

- se obţin contracte viitoare; scade / creşte CA viitoare

- de la buget

- din contracte cu beneficiari direcţi

- din redevenţe

- se modifică răspunsul la evenimente “în plic” viitoare

- impactul unor competitori străini pe piaţă

- câştigare licitaţii avantajoase

(Evenimente “în plic”: incertitudine, informaţie viitoare, nedisponibilă la data elaborării strategiei, care apare pe parcursul derulării jocului)

- pleacă sau vin cercetători de valoare (se modifică probabilităţile)

- export

- redevenţe

- % profit

Faţă de stadiul atins în cadrul cercetării anterioare [17], în cadrul prezentei teme şi la nivelul prezentei faze accentul s-a pus pe detalierea nodului care, în figura 8, este reprezentat prin blocurile “Strategie tematică”, “Oportunităţi tematice”, “Profil tematic” şi, în parte, “Obţinere de lucrări”, “Valorificare”.

Parametrii suplimentari, în acestă zonă, a căror reflectare în model este avută în vedere pentru fazele următoare, sunt cei asupra cărora am insistat în capitolele precedente. În sinteză, se va urmări reflectarea în model a influenţei următorilor factori:

· Tipul unităţii de cercetare-dezvoltare (INCD, SC etc.)

· Caracterul proprietăţii (majoritar de stat, privatizat diseminat, privatizat strategic, creat privat)

· “Stâlpii” de putere în unitate

· Tipurile clienţilor (fiecare:)

· Caracterul proprietăţii

· “Stâlpii” de putere la clienţi

· Dotarea, nivelul tehnic

· Cu / fără cercetare-dezvoltare proprie

· Interesul pentru modernizare

· Produse

· Tehnologii

· Sisteme

· Interesul pentru dezvoltare

· Accesul la tehnologiile necesare

· Alte posibile sfere de interes pentru cercetare-dezvoltare

· Accesul la subprograme / teme din programul “ORIZONT 2000”

· Acces şi existenţa oportunităţilor pentru granturi

· Participare sau oportunităţi de acces la programe internaţionale de cercetare

· Oportunităţi de cercetări pentru clienţi externi

· Pe profiluri de cercetare / specialităţi:

· Nivel, realizări, experienţă

· Dotări

· Calitatea resurselor umane (calităţile: 1..., 2..., ...)

· Motivarea

· Vârste

· Strategii de leader, follower

· Ce pieţe

· Ce fel de valorificare

· prin brevete şi know how

· prin produse şi servicii proprii

· prin capacităţi proprii

· prin subexecutanţi

· Teme cu client cert - programul este parte integrantă a programului clientului

· Teme cu client probabil, neimplicat

· Unitatea:

· executant coordonator

· executant de specialitate

· Incurajare creaţie originală spontană

· liberă

· în direcţii preferate de unitate

Acesta nu este un check-list, ci o exemplificare a problematicii necesar să fie examinată în cadrul activităţilor şi acţiunilor de management strategic al unităţilor de cercetare-dezvoltare; dar cu întreaga detaliere de aspecte de aprofundare analitică şi managerială, prezentate în capitolele anterioare.

6. Lucrări în continuare

Faza B.2.2 a temei se va referi la instrumente metodologice pentru elaborarea şi aplicarea scenariilor manageriale strategice în C-D.

În acest scop, se vor crea succesiuni exemplificative de analize şi opţiuni manageriale, bazate pe serii de seturi de parametri decizionali, din tipologia elaborată în cadrul primei faze.

Pe această bază, se vor recomanda modalităţile de formalizare şi informatizare, care să fie realizate în cadrul fazelor din anul 1997.

BIBLIOGRAFIE

1. Boseman, G., Phatak, A. Strategic Management. Text and Cases. Second ed. John Wiley&Sons, N.Y., 1989

2. Ansoff, I., McDonnel, E. Implanting Strategic Management. Second ed. Prentice Hall, N.Y.,z 1990

3. Roussel, P.A., Laad, K.N. Third Generation R&D. Managing the Link to Corporate

Erickson, T.Y. Strategy. Harvard Business School Press. Boston, Massachusetts, 1991

4. Pumphrey, S. Generarea unei strategii pentru schimbare pentru un

institut de cercetare aplicativă în România: o abordare consultativă de auto-ajutorare. Segal Quince Wicksteed Ltd. Cambridge, 1995

5. Pumphrey, S. Generarea unei strategii pentru schimbare pentru un

institut de cercetare aplicativă în România. Schiţă pentru un set de formulare destinate asistării procesului. egal Quince Wicksteed Ltd., Cambridge, 1995

6. Hussey, D., E. Strategic management for the 1990’s. International Review of Strategic Management. Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

7. Cstats, M. Strategic Alliances: Joint Venturing in Central and Eastern Europe (Problems and Opportunities). Review of Strategic Management, Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

8. Lenois, A. Political-economic restructuring of Eastern Europe. Review of Strategic Management. Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

9. Griffiths, A. Strategies for South-East Asia. Review of Strategic Management. Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

10. Hurterhuber, H.H. Corporate Succes Tomorrow: A European Perspective.

Holeis, W. International Review of Strategic Management. Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

11. Nakamura, G.I. A New Breed of Dynamic Management. International Review of Strategic Management. Vol. 2, nr. 2, John Wiley&Sons, 1991

12. Handscombe, R. Strategic Leadership. The missing links. McGraw Hill,

Norman, Ph. 1989

13. Stancey, R.D. Dynamic Strategic Management for the 1990’s, Kogan Page, London, 1990

14. Green Paper on Innovation. Draft European Commission, Dec. 1995

15. Metodologia de evaluare şi acreditare a institutelor naţionale de cercetare-dezvoltare, HGR nr. 135/07.03.1996, Monitorul Oficial nr. 65/01.06.1996

16. Strategia sectorială C&D pe termen mediu-lung a domeniului “Automatizarea Proceselor”. Simpozionul a 35-a aniversare a IPA, Bucureşti, octombrie 1995

17. SCIENTCONSULT S.R.L. Dezvoltarea şi diversificarea programului de instruire şi perfecţionare managerială în specificul activităţii de cercetare-dezvoltare, faza A.2.3, 1995

18. Cole, G.A. Strategic Management. D.P. Publications, London, 1994

19. Johnson, G., Scholes, K. Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, N.Y., London, Third edition, 1993

20. Hammer, M., Champy, J. Reengineering the Corporation. Harper Business, N.Y., 1993. Ed. în limba română SCIENTCONSULT - Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996

21. Nicolescu, O., Radu, I. SIMACO - cartea jucătorului. Ed. Economică, Bucureşti, 1995

22. Rye, D.E. The Corporate Game. Mc Graw Hill, N.Y., 1994

23. HGR nr. 735/1996, privind aprobarea Regulamentului de acordare a granturilor cercetare ştiinţifică. Monitorul Oficial nr. 208/03.09.1996

Faze următoare Alte modele şi tehnici decizionale Înapoi

Înapoi strategia dezvoltării Înapoi managementul C-D

---

[1] Se va reveni asupra acestui concept.

[2] Nu coincide cu definiţia din [18] şi contravine însuşi titlului figurii. Poate, este o eroare de tipar. Termenul ar fi trebuit să fie: Politici.

[3] “Salt de broască” - care să depăşească prin salt, cu mult, stadiul cunoscut

[4] În exclusivitate sau nu în exclusivitate – este o problemă de negociere. Contrar “tiparelor” de gândire moştenite, este puţin probabil ca, în condiţiile economiei de piaţă concurenţială, un client să accepte să finanţeze o temă de cercetare care să nu-i fie exclusivă, adică să nu-i ofere şi să nu-i asigure un avantaj competitiv. Situaţiile în care un agent economic semnificativ ar accepta să finanţeze direct o temă de cercetare fără să pretindă exclusivitate pot fi foarte speciale, excepţionale; de exemplu – dacă o tehnologie poate fi utilă şi unei alte întreprinderi, dar dintr-un cu totul alt domeniu de producţie, care are o cu totul altă piaţă proprie, cu condiţia, însă, a excluderii riscului ca tehnologia respectivă să poată ajunge la concurenţii direcţi ai celui care a finanţat primul tema de cercetare. De regulă, pe măsura avansării României în economia de piaţă, un client sau va finanţa o temă de cercetare pretinzând ca rezultatele să-i fie exclusive, sau nu va avea interes să o finanţeze. În cazul unor interese convergente, doi sau mai mulţi clienţi vor putea constitui un consorţiu sau o asociaţie în participaţiune, pentru a finanţa în comun o cercetare de interes comun.