Grijile managerului român, azi

(Un posibil decalog al managerului general)

Grijile şi preocupările managerului general arată într-un fel la o mare întreprindere cu capital încă majoritar de stat, altfel la o mare întreprindere deja privatizată, altfel la o întrepindere nou născută ca societate privată independentă (mare, mică), la o societate mixtă sau la o filială de firmă străină sau transnaţională etc. La o societate cu un investitor strategic (sau cu acţionar majoritar), o parte dintre marile griji sunt ale proprietarului. Dar la o societate cu capital diseminat la mulţi acţionari, sau în cazul capitalului de stat, grijile revin integral managerului, chiar dacă pentru o serie de decizii el trebuie să ceară (mai mult sau mai puţin formal) aprobarea adunării generale a acţionarilor sau aprobarea consiliului de administraţie.

1. Da, managerul general trebuie să se ocupe, de exemplu, de finanţele firmei, câtă vreme criteriul principal şi scopul declarat al activităţii este profitul - dar şi pentru că trebuie plătiţi oamenii, iar lipsa de capital este principala piedică actuală în calea dezvoltării economice. Desigur, directorul financiar este cel care trebuie să ştie câţi bani sunt, de unde sunt; de asemenea - câţi bani, de unde şi când trebuie să mai intre, câţi bani lipsesc, de ce lipsesc, ce plăţi şi ce datorii sunt, pentru cât timp ajung banii care sunt etc. etc. Directorul financiar poate să ştie care compartimente şi ce activităţi sunt în sine profitabile şi care sunt în pierdere. Şi multe altele. Dar numai managerul general poate să aibă ultimul cuvânt dacă o anumită investiţie sau altă cheltuielă importantă trebuie sau nu să fie făcută, dacă trebuie sau nu angajat un credit; poate să aprecieze dacă o anumită activitate, chiar dacă apare ca nerentabilă în lumina indicatorilor contabili actuali, este sau nu importantă pentru activitatea de ansamblu şi de perspectivă a societăţii, dacă ea trebuie să fie dezvoltată sau să fie restrânsă (sau menţinută, dar rentabilizată). Sau - o activitate acum profitabilă poate pune în pericol profiturile viitoare. Dacă sunt de aşteptat, din punct de vedere financiar, perioade grele sau perioade favorabile, funcţie de ceea ce se aşteaptă pe piaţă, funcţie de eforturile interne ce trebuie făcute, funcţie de mulţi alţi factori. Sunt lucruri care rezultă din ansamblul proceselor în care este implicată societatea, din strategie, din multe aspecte care le depăşesc pe cele strict contabil-financiare, care nu se pot citi în evidenţele contabile.

2. Strategia însăşi... Desigur, strategia poate şi trebuie să fie comandată la o firmă de consultanţă, sau încredinţată unui grup de analişti înţelepţi din cadrul propriei unităţi. Dar construirea variantelor strategice, pe de o parte, nu poate face abstracţie de elementele informative şi vizionare de care dispune managerul general. Cât despre aplicarea, promovarea, concretizarea, corectarea strategiei, pe de altă parte - sunt oare toate acestea posibile altfel decât prin tot ceea ce face managerul general, prin deciziile curente pe care le adoptă, a căror transpunere în practică o urmăreşte, ale căror rezultate le evaluează?

3. Reengineering-ul, proiectarea şi reconceperea proceselor din cadrul societăţii cu scopul atingerii unor niveluri radical superioare de performanţă econonică; proiectarea şi promovarea schimbării - şi înfrângerea rezistenţei la schimbare; restructurarea, dezvoltarea... Toate sunt de domeniul consultanţei manageriale de specialitate. Dar toate sunt posibile numai prin voinţa, participarea determinantă şi perseverenţa, obstinaţia top-managementului, care, la rândul său, să implice cele mai importante forţe de concepţie şi de decizie ale întreprinderii. Într-adevăr, reengineering-ul presupune noi concepţii de organizare a proceselor, axate pe activităţi, trans-departamentale, pe baza noilor soluţii tehnologice (inclusiv informatice), cu modificarea sistemelor de evidenţă, de comunicare, a procedurilor de lucru. Nici un compartiment, nici un manager de nivel secund nu are prerogativele necesare pentru a realiza noile soluţii şi, mai ales, pentru a le implementa.

4. Piaţa. Piaţa o studiază specialiştii în marketing. Piaţa o penetrează specialiştii în promovare. Piaţa o generează, poate, cercetătorii, inventatorii noilor produse, creatorii noilor facilităţi, ai noilor calităţi, ai noilor performanţe. Ideile pot veni de la ei. Dar ideile se pot naşte şi se pot materializa numai într-un climat intern de inovare, de receptivitate, asezonat cu stimulente pentru realizări noi deosebite; în condiţii de evaluare realistă şi, totodată, curajoasă a perspectivelor - şi a riscurilor - pe care le poate comporta o soluţie nouă, ca şi a perspectivelor şi a riscurilor asumate în cazul ne-inovării, de evaluare a consecinţelor cantonării în nişe de piaţă cucerite, proprii - pentru un timp, poate; a exploatării inteligente a statu-quo-ului. Mişcările pieţii pot proveni din interiorul propriului segment, dar şi din implicaţii intersectoriale, politice, socio-economice, internaţionale şi multe altele, despre care informaţii relevante - sau fie şi numai semnale, perceptibile doar pentru o minte atentă şi interesată - circulă sau pot fi captate mai ales în sferele top-managementului, sau mai sus.

5. Calitatea. În ISO-9000 scrie clar că implicarea top-managementului este esenţială şi determinantă. Şi totuşi, de câte ori problematica legată de calitate este delegată exclusiv unor manageri de eşalon 2 sau 3! Or, calitatea nu se obţine ca sarea în bucate, adăugând-o, după gust, ci rezultă în mod intrinsec, din ansamblul activităţilor şi proceselor din unitate. Calitatea este rezultatul sinergic al cercetării-dezvoltării, al nivelului profesional uman, al disciplinei tehnologice, al organizării fluxurilor tehnologice, al aprovizionării cu materialele şi subansamblele corespunzătoare, al serviciilor post-vânzare, al priorităţii preluării şi analizării semnalelor critice provenite de pe piaţă ş.a.m.d. Nimeni altul decât managerul general nu are în subordine, laolaltă, toate aceste sfere, nimeni altul nu le poate coordona, direcţiona şi corela pentru realizarea totală a calităţii.

6. Tehnologia. Există un director pentru cercetare-dezvoltare. Există specialişti, există institute. Dar politica pe care o duce o firmă de profil tehnologic - fie el industrial sau neindustrial (transporturi, telecomunicaţii, agricultură etc.) în ceea ce priveşte plasarea în ierarhia mondială şi naţională a valorilor şi a inovărilor tehnologice, căile şi mijloacele afectate - cercetare-dezvoltare proprie, colaborare cu unităţi de specialitate din ţară, transfer internaţional de tehnologie prin achiziţionare de licenţe, politica de proprietate intelectuală etc. este de importanţă determinantă, strategică pentru întreprindere şi numai decizii de top-management, adoptate în deplină cunoşţinţă de cauză şi implicare, pot hotărî soarta întregii activităţi, într-unul dintre domeniile de cel mai mare risc decizional. Cu atât mai mult, cu cât, de asemenea, politica privind nivelul tehnologic nu este un aditiv oarecare la un rest de condiţii date, ci este grevată de condiţionări profunde în toate celelalte segmente ale preocupărilor manageriale, de la piaţă la climatul intern, de la calitate la politica financiară.

7. Climatul intern. Desigur, fiecare şef răspunde de climatul din zona sa de competenţă; există şi un director cu resursele umane. Dar climatul general din cadrul unei întreprinderi de construieşte dintr-un ansamblu de situaţii, condiţii şi măsuri: de la stimulente sau, după caz, penalizări până la modul de lansare şi urmărire a sarcinilor şi a atribuţiilor (foarte delimitat pe compartimente sau, dimpotrivă, într-un spirit de echipă, încurajând cooperarea intercompartimente şi urmărirea rezultatelor obţinute pe ansamblu), din resursele financiare şi de timp alocate pentru perfecţionarea profesională şi pentru bunul trai în întreprindere, din informare şi consultare, din implicarea participativă în soluţionarea problemelor şi pregătirea deciziilor ce afectează pe salariaţi, din dreptatea şi tactul soluţionării şi stingerii litigiilor şi animozităţilor interne, din promovarea şi recunoaşterea valorilor şi a meritelor, individuale şi colective - dar şi din punerea la locul lor a non-valorilor, a celor care încearcă să prospere pe munca altora. Este o politică pe care numai managerul general o poate iniţia, imprima, urmări, promova.

8. Relaţiile, imaginea firmei. Desigur, şi pentru aceasta există - şi trebuie să lucreze - specialişti, firme de specialitate. Dar imaginea firmei nu o formează numai spoturile publicitare şi interviurile cu fotografia managerului general. Imaginea firmei nu o formează nici măcar numai calitatea şi aspectul produselor, calitatea şi promptitudinea serviciilor (acestea fiind, desigur, determinante). Imaginea firmei se formează şi se cultivă şi prin acurateţea prospectelor şi a corespondenţei, şi prin solicitudinea răspunsurilor la reclamaţii, şi prin nivelul ofertelor, şi prin felul - cultivat sau mai puţin, interesant sau mai puţin etc. - cum vorbesc salariaţii firmei la reuniuni profesionale sau comerciale, şi prin relaţiile cu clienţii, cu furnizorii, cu colaboratorii, după caz - cu reprezentanţii autorităţilor etc. Din nou, este o sferă pe care numai o voinţă şi o preocupare de la cel mai înalt nivel managerial o poate asigura.

9. Implicaţiile legislaţiei, ale climatului economic şi social. Desigur, orice firmă care se respectă are consilier juridic. Dar modul în care noile reglementări, mereu în schimbare, poate afecta statu-quo-ul sau inovarea strategică în întreprindere, trebuie urmărit ca atare şi nu poate să nu ajungă şi la nivelul managerulului general, fie preventiv, pentru adaptare, fie pentru acţiune, la nivelurile corespunzătoare, în vederea obţinerii unor îmbunătăţiri. Sunt reglementări, aparent benigne, sunt simple nuanţe sau modificări din reglementări, care pot arunca o firmă din regim de profitabilitate în regim de mari dificultăţi financiare şi daune, dacă nu sunt sesizate la timp şi nu se iau măsurile interne - şi, după caz, externe - de conformare, adaptare, restructurare strategică - cel puţin, financiară..

10. Managerul general trebuie să facă totul singur? Desigur, nu. Tocmai pentru a se putea opcupa de ceea ce este strategic şi determinant pentru firmă, el trebuie să aibă - şi să imprime - o politică clară de delegare de atribuţii şi autoritate, pe întreaga scară ierarhică, atfel încât componentele să acţioneze sinergic, coordonat, în aceeaşi direcţie, iar fiecare nivel decizional să aibă capacitatea, posibilitatea şi autoritatea de a face faţă atribuţiilor care îi revin, contribuind la dezvoltarea şi înfăptuirea strategiei firmei

Dr. ing. Mario Duma

Publicat în Adevărul Economic nr. 26 / 28.06.1996

Pentru management strategic, v. şi: A, B[1] şi următoarele; în special: C-2.1

Modulele de curs 49, 63, precum şi 51, 61, 62, 71

Înapoi

---

[1] Deşi axat pe managementul strategic în cercetare, atât punerea problemei, cât şi soluţiile date sunt de utilitate largă.